Anmeldelse af Slagmark

I Politikens anmeldelse af Slagmark nr. 52 om Videnssamfundet, som jeg skrev et par ord om i anledning af udgivelsen i går kan man bl.a. læse:

"Hvor f.eks. Hvedekorn traditionelt har adgang til et næsten ubegrænset hav af vordende, håbefulde digtere, må Slagmark begrænse sig til en relativt lille flok kompetente idéhistorikere og filosoffer. Ikke desto mindre vil jeg godt skære igennem alle fine sondringer og med bredt armsving slå fast, at standarden generelt er opløftende høj for disse fem fætre og kusiner fra tidsskrifternes altid udrydningstruede overdrev".

Udover Slagmark anmelder Mikkel Bruun Zangenberg Kritik, Hvedekorn, Den blå port og Passage:

"Måske holder jeg denne gang mest af Slagmark i hele flokken; Hvedekorn er nogle gange ved at kamme over i kærlig, men også esoterisk indforstået fremførelse af ikke altid lige gode digte - selv om de denne gang har fået det lykkelige indfald at lade Morten Søkilde stå for tegninger overalt!

Passage er altid grundigt, godt og ofte vældig oplysende, denne gang om ny norsk litteratur, men begrænser sig i nogen grad til den trods alt lille litteraturvidenskabelige enklave herhjemme; Kritik kan have en vis slagside; denne gang kommer Poul Behrendt med en kolossalt lang og veldokumenteret forklaring af, at Niels Malmros er en fupmager, og han selv en lueforgyldt uskyldighed. (Ok, spørgsmålet om sandhed er her faktisk uhyre vigtigt), og vi får i lederen at vide, at det går godt med litteraturen (jaså), og at freelancere skal have mere i løn (hørt!) - men det er århusianske Slagmark, der for mig at se tager prisen som det bedste tidsskrift i denne ombæring. Artiklerne fordeler sig mellem en diagnostisk præcisering af, hvad det egentlig vil sige at tale om 'videnssamfund' (har ethvert samfund til enhver tid ikke altid været et videnssamfund?), og kritiske analyser af centrale træk ved videnssamfundet, f.eks. fremfører Asger Sørensen en god kritik af den nye universitære praksis med at måle god forskning efter ganske bestemte kriterier, der ikke altid virker hverken fornuftige eller nyttige."

"Tidsskriftets svøbe er de få læsere. Medens 250.000 læsere svælger i Carsten Jensens slægtsromaner og Peter Øvig Knudsens Blekingegadebande-historier, har et tidsskrift herhjemme typisk kun ganske få hundrede abonnenter, og ikke mange flere læsere. Det burde være anderledes! Og det bliver måske anderledes - der er i hvert fald mange gode, kærlige og stærke kræfter, der vedvarende og con amore ånder liv i tidsskrifternes reservater, sådan at vi ad åre kan gøre os håb om også herhjemme at udvikle os til en egentlig kulturnation. Tidsskrifterne indtager her en ideelt ekstremt vigtig rolle som formidler mellem universitet og omverden, mellem specialiserede subkulturer og en bredere, litterær, kulturel og politisk offentlighed. Med andre ord, og med risiko for at komme til at lyde som en af de anmassende telefonsælgere, der altid ringer midt i aftensmaden: Tegn dog snarest, kære læser, et abonnement på et eller flere af ovenstående tidsskrifter."

Jeg har kun at sige: Godt gået, Sune og Carsten - og tak for indsatsen!

Slagmark om Videnssamfundet

I dag udkommer Slagmark nr. 52, som er et temanummer af tidsskriftet, der har hjemsted omkring Afdeling for Idéhistorie ved Aarhus Universitet.

Om temanummeret, som består af ni filosoffers/idéhistorikeres refleksioner over videnssamfundet, skriver redaktionen:

-----------------------

Det hævdes ofte, at vi i dag lever i et videnssamfund. Hvad menes der egentlig med det? Hvilke konsekvenser har det? Er ’videnssamfundet’ ligesom kommet snigende, eller er det primært en overlagt, politisk agenda?

Forholder det sig måske så banalt, at man om ethvert menneskeligt samfund i grunden kan sige, at det har været en form for videnssamfund?

Hvad er da karakteristisk for vore dages videnssamfund, som meget ofte sættes i forbindelse med den såkaldte vidensøkonomi?

Skal der vitterlig kunne udskrives en faktura hver gang, der tænkes en tanke? Hvad har fakturering overhovedet med viden at gøre, og i hvilken udstrækning kan viden meningsfuldt anses for at være en vare?

Er der ikke et vigtigt aspekt ved viden og udviklingen af den, der må betragtes som et gode for samfundet og den enkelte, uden at den kan måles og vejes? Og skal vi da slet ikke forholde os til vores fortsatte uvidenhed og tage den alvorligt som en udfordring til skråsikkerheden, der ifølge den franske filosof Blaise Pascal er det eneste, som vi egentlig bør frygte, når talen er om viden?

Dette er genformuleringer og omformuleringer af nogle af de spørgsmål, der rejses i Slagmarks temanummer 52, som består af ni veloplagte bidrag skrevet af danske universitetsforskere.

I artiklerne diskuteres ’videnssamfundet’ overvejende ud fra situationen, som den er i Danmark her i begyndelsen af det 21. århundrede. Men forfatterne forbigår ikke, at tesen om, at vi lever i et videnssamfund, har globale pendanter, og at der kan peges på idéhistoriske pointer.

René Descartes, der af mange anses for at være ophavsmanden til den moderne filosofi, fik sig nogle skarpsindige kritikere i F.W.J. Schelling og Fr. Nietzsche. Det handler vores intermezzo om i dette nummer af Slagmark, hvor vi efter en kort introduktionsartikel dels bringer et længere uddrag fra Schellings forelæsninger Om den nyere filosofis historie, dels et lille fragmentuddrag fra Fr. Nietzsches efterladte skrifter. Som sædvanligt slutter vi af med en række boganmeldelser.

-----------------------

Mit bidrag til temanummeret hedder 'Videnssamfundet - en illusion' og er forsynet med følgende abstract:

-----------------------

By confronting the definition of the knowledge society from wikipedia.org with philosophical considerations concerning contrasts, absoluteness and metaphysics, the article states that European societies by no means are knowledge societies. As regards the definition from wikipedia.org, a knowledge society is characterised by flexibility, innovation, and individualization. But in fact, one could argue, European societies are restricted by grammatical structures that rule these societies in their searching for the truth. Thus, the article concludes that the knowledge society is an illusion because the characteristic European truth targeting, which is abandoned to the straitjacket of grammar, does not combine at all with the ideal of flexibility and innovation.

Keywords: Fundamental grammar, truth, innovation, metaphysics, structuralism, Nietzsche

Disposition

Måske handler mit projekt ikke så meget om at afdække og svække stærke strukturer i organisationer og virksomheder, men mere om at udvikle metoder til at komme i berøring med og udfordre de stærke strukturer i vestlig civilisation.

Det kræver imidlertid:

Klar (teoretisk) karakteristik af de stærke strukturer i vestlig tænkning, der fastholder os i en metafysisk tilgang til verden. Eller mere generelt: Hvad karakteriserer vores måde at tænke på i Vesten?

Klart (empirisk) genstandsfelt for udvikling og afprøvning af metoder: Hvor og hvordan skal jeg lede, hvis jeg vil gøre det lettest muligt for de stærke strukturer at vise sig? Valget er faldet på virksomheder og organisationer, fordi organisatoriske strukturer i langt højere grad end så mange andre strukturer er vant til at blive undersøgt og udfordret.

Klar (teoretisk og empirisk) formidling af karakteristika og metoder. For at skabe værdi (for andre end mig selv) er det vigtigt, at jeg arbejder med en formidlingsform, der er tro mod projektets ånd om, at man ikke kan beskæftige sig med noget andet (strukturer og grundlæggende antagelser) end man plejer (værdier og artefakter) uden at bruge nogle andre metoder (f.eks. stafetanalyse) end man plejer (interviews, spørgeskema etc.).

Det kræver, at jeg hverken falder i den humanistiske fælde, der med Katrines ord går ud på at producere kapitellange prosaanalyser spækket med forbehold eller går i konsulentselvsing om diverse afraporteringsværktøjer, der mere end noget andet signalerer realiserbarhed.

Klar (teoretisk og empirisk) perspektivering af resultater i forhold til andre (teoretiske) tilgange til vestlig tænkning og andre (empiriske) genstandsfelter som f.eks. politiske/juridiske/videnskabelige/økonomiske/... strukturer.

Det er formentlig vanskeligt for udenforstående at identificere forskellen mellem tidligere forsøg på at beskrive, hvad mit projekt går ud på og ovenstående - men jeg oplever, at der er sket en forskydning, som hjælper mig med at forstå, hvad jeg har gang i ;o)

Produkter

Den kloge analysekollega siger jeg skal have nogle produkter. Stafetanalysen er genial, siger han, men den skal resultere i nogle produkter!

Javel, siger jeg og kaster mig over min pilot-stafet-undersøgelse for at se, hvad den har genereret:

Interessediagram, der illustrerer, hvad man spørger om i organisationen og dermed, hvilke temaer, der optager de forskellige grupper:

Stafettens sti, der illustrerer, hvordan de syv forskellige stafetter bevægede sig rundt i organisationen, f.eks.:

Søjlediagram, der illustrerer fordelingen mellem, hvem man spørger i organisationen:



Det uformelle organisationsdiagram, der illustrerer, hvordan organisationen er struktureret med medarbejdernes/stafettens øjne – formodes at være dette diagram, medarbejderne navigerer efter snarere end det formelle organisationdiagram, som medarbejderne i bedste fald kender som en del af den sædvanlige fortælling fra topledelsen, i værste fald slet ikke (gen)kender.

Det formelle organisationsdiagram ser i den pågældende organisation nogenlunde således ud:


Stafetundersøgelsen afslører et uformelt organisationsdiagram, der kan illustreres på følgende måde:

Jeg ved ikke, om det var den slags produkter, den gode kollega havde i tankerne, men det smager da lidt mere af en konsulentleverance end al min snak om stærke strukturer og grundlæggende antagelser (som jeg vender tilbage til - bare rolig!)…

Empiri - metode - teori

Jeg har i et stykke tid tumlet med, hvor teorien bliver af i mit forskningsprojekt. Jeg har nogle meget stærke fornemmelser for mit empiriske arbejde - ikke mindst med stafetanalysen - men jeg har haft svært ved at se, hvordan det hænger sammen med den svage tænkning, og dermed hele mit teoretiske udgangspunkt.

Min begavede filosof-blogger-kollega Stokbro har nu åbnet mine øjne for en mulig sammenhæng mellem mit empiriske arbejde og mine filosofiske studier i sit indlæg Teokratisk øvelse. Stokbro reflekterer med henvisning til Descartes, Nietzsche og Homer over forholdet mellem metode og sandhed og skriver bl.a.:

"Eller skulle man ikke hellere skrive, at man ikke kan undvære sandheden, når man begynder at søge efter metoden? For er det ikke den, der i virkeligheden er væk. Descartes ved godt, hvilken sandhed han ønsker sig, problemet er at finde en metode, der tildækker dette ønske. Man må altså læse hans udsagn [“Man kan ikke undvære en metode, når man begynder at søge efter sandheden”] sådan, at idet man begynder at søge efter sandheden, så har man allerede fundet den, for ellers ville den ikke være skjult - heller ikke her søger man, men man finder - man kan ikke finde noget, eller overhovedet begynde at søge efter noget, man ikke ved, hvad er."

Og lidt senere:

"Sandhed blev først problematiseret på en sådan måde, at den ligefrem skulle findes/skjules, idet man brød sammenhængen mellem sprog og virkelighed hos Homer, idet man gik fra eteos til aletheia. Det aletheia foregøgler er, at sandheden bliver afdækket, at den gennem en metodisk afsøgning kan findes, men hvis man ikke allerede ved, hvor man skal søge, hvorfor begynder man så overhovedet at søge der? Altså, hovedvægten ligger på metoden i Descartes-citatet og ikke sandheden. Det er metoden, der er uundværlig, men hvorfor?"

Uden pt. at kunne redegøre for lighederne i detaljer, så minder Stokbros refleksioner mig om noget, jeg selv beskæftiger mig med i Et spørgsmål om at være. Her er jeg optaget af værensspørgsmålets udvikling fra metafysikken over Heidegger og Derrida til Vattimo, og jeg indleder det sidste kapitel med at konstatere, at...

Vores måde at tænke værensspørgsmålet på hænger uløseligt sammen med vores måde at formulere værensspørgsmålet på.

• Metafysikken formulerer værensspørgsmålet substantielt: Hvad er væren?
• Heidegger formulerer værensspørgsmålet verbalt: Hvordan væsner væren?
• Derrida formulerer ikke værensspørgsmålet: Han undgår at spørge, hvad og hvordan differansen er, og
• Vattimo svækker formuleringen af værensspørgsmålet: Han tænker en 'genkendelig' cirkelbevægelse

Som det fremgår, er de to sidstnævnte formuleringer af værensspørgsmålet ikke formuleret som spørgsmål. Det betyder ikke, at svaret betragtes som givet, eller at det ikke længere er nødvendigt at spørge. Tværtimod. Bevægelsen hen imod en postmetafysik tænkning og formulering af værensspørgsmålet forbereder en omformulering. Værensspørgsmålet gælder ikke væren mere, end det gælder (noget) andet, og det er derfor ikke afgørende, om man spørger, 'hvad' eller 'hvordan' væren er. Værensspørgsmålet drejer sig om, at formuleringen, og dvs. tænkningen, fortsat må gøres om. Der må fortsat omformuleres.

Forestillingen om en omformulering rummer både Derridas tænkning af 'en vis andethed' og Vatttimos svække(n)de værenstænkning. Med omformuleringen tænker vi nemlig ikke det samme, vi tænker ikke noget som noget, og vi tænker ikke henvisningen. Men vi tænker heller ikke transcendensen, den absolutte adskillelse mellem Gud og mennesker.

...Og så er det, jeg kommer til at tænke: Pointen med stafetanalysen er jo netop, at man ikke formulerer spørgsmålet om, hvad det vil sige at være denne eller hin virksomhed/afdeling/medarbejder, men derimod stiller virksomheden/afdelingen/medarbejderen opgaven at (om)formulere sig selv.

Dermed adskiller stafetanalysen sig måske fra andre (empiriske) metoder ved ikke (nødvendigvis) at forudsætte sandheden?

Stokbro argumenterer (så vidt jeg forstår) for, at man ikke kan benytte en metode uden at søge efter noget og at dette noget følgelig determinerer måden man søger på. Mit spørgsmål er naturligvis, om stafetanalysen forudsætter noget.

I det konkrete tilfælde, jeg arbejder med den, søger jeg stærke strukturer (som ifølge min hypotese går på tværs af alle virksomheder og organisationer og fastholder dem i nogle bestemte antagelser om sig selv) og grundlæggende antagelser (som er specifikke for den enkelte virksomhed/organisation - omend man nok vil kunne finde ligheder de forskellige virksomheder/organisationer imellem). Det er naturligvis noget. For så vidt som det i hvert fald ikke er noget andet. Men det er ikke noget, jeg kan beskrive eller karakterisere - og følgelig heller ikke noget, jeg kan tilrettelægge min metode efter.

Jeg er så at sige nødsaget til at opgive min metode. Eller måske snarere: Overlade den til virksomheden/organisationen selv.

Hvis værensspørgsmålet kan sammenlignes med virksomheder og organisationers søgen efter den perfekte strategi eller det succes-garanterede værdigrundlag, så kan 'et spørgsmål om at være' (den midlertidige overskrift på mit forsøg på at etablere en postmetafysisk tænkning) måske sammenlignes med det, jeg forsøger at opnå med stafetanalysen: virksomhedens/organisationens væren i sig selv for herigennem at udfolde sit potentiale (jf. refleksion i mit foregående indlæg: Opgaven med at formulere et spørgsmål til en kollega/leder/samarbejdspartner stimulerer tilsyneladende folk til at være i deres arbejde i stedet for at forsøge at beskrive det).

Hvis metode hænger sammen med/forudsætter sandhed, så er stafetanalysen måske ikke en metode. Eller også er den en metode til at udfordre antagelsen om en sandhed.

Og så er spørgsmålet - som opstår i forlængelse af Stokbros indlæg: Er stafetanalysen en sand måde at udfordre sandheden på? Hvis ja: Hvor stiller det mig?

Okay, det er måske en lidt rodet efterrationalisering - men jeg må jo starte et sted ;o)

Status på stafet

Jeg er nu godt halvvejs igennem projektet med at afprøve min nyudviklede stafetanalyse, som er introduceret i indlægget fra 26. september. Uden at afsløre for meget om virksomheden, der lægger krop til afprøvningen vil jeg tage hul på at reflektere lidt over metoden.

Stafetanalysen har indtil videre tegnet følgende billede af organisationen:


De syv lysegrå bobler repræsenterer de syv forskellige steder i organisationen, hvor der er blevet sat stafetter i gang: Ledergruppen, mellemledergruppen, de fire forskellige afdelinger og kunderne.

Hver bobbel er indrammet af en farve, som går igen i pilene. Således er det muligt at følge, hvordan de syv forskellige stafetter bevæger sig rundt i organisationen fra de forlader deres startbobbel til de slutter 10 spørgsmål/svar senere.

Som det fremgår af illustrationen er der udover de syv startbobler blevet stillet spørgsmål til køkkenet, direktøren og den administrerende direktør (sidstnævnte er koncerndirektør og har som sådan kun/primært kontakt til organisationen gennem direktøren).

Indtil videre ser det ud til, at metoden kan være med til at identificere:

Åbenlyse knudepunkter mellem afdelingerne: Der er tre grupper ud af de syv, der har modtaget 7 spørgsmål, mens de øvrige fire grupper har modtaget mellem 0 og 3. Når stafetten er gennemført med ialt 70 spørgsmål og svar (10 i hver tråd) vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige afdelinger/grupper.

Bemærk: Jeg drager ingen konklusioner, men beder organisationen om at reflektere over, hvad fordelingen af spørgsmål kan betyde/ikke betyde i lige præcis denne organisation.

Åbenlyse knudepunkter mellem medarbejderne: I et par af grupperne er det kun nogle få personer, der stilles spørgsmål til. Når stafetten er gennemført vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige UNAVNGIVNE medarbejdere.

Eksempler: "Hvad betyder det, at der kun er to i en ledelsesgruppe på fem, der "inviteres indenfor" i en undersøgelse genereret af medarbejderne?" (Måske formuleret lidt anderledes). "Hvad betyder det, at medarbejderne i nogen afdelinger kun stiller spørgsmål til hinanden, mens de i andre afdelinger sender spørgsmål rundt i hele organisationen?"

Forskelle i, hvad man er optaget af i organisationen: Ud fra de spørgsmål og svar, der er genereret ind til nu er der åbenlyse forskelle på, hvad man spørger om i de forskellige afdelinger/grupper. Nogle er helt klart mest optaget af fakta, mens andre stiller strategiske hhv. personalemæssige spørgsmål.

Det vil jeg naturligvis også spørge til, når jeg skal hjælpe organisationen med at analysere resultaterne af stafetten: "Hvorfor benytter man denne anledning til at stille personalemæssige (og nogen gange meget personlige) spørgsmål?" "Hvorfor stiller denne gruppe stort set kun spørgsmål, som den allerede kender svarene på (eller i hvert fald må forventes at kende svarene på)?"

Spørgsmålenes (forskellige) karakter: Da jeg fik de første tanker om at udvikle en stafetmetode, der lægger vægt på de spørgsmål, en organisation stiller snarere end de svar, den giver, talte jeg med forskellige mennesker om muligheder og begrænsninger i forhold til at få noget ud af en sådan metode. En af de bekymringer, der gik igen var, at man ikke skal regne med, at folk stiller særlig interessante spørgsmål.

Jeg skal lige love for, at min prøvekanin-organisation har manet den bekymring til jorden: Hold da op, der er mange gode spørgsmål! Spørgsmål, som jeg - en forholdsvis reflekteret strategikonsulent, som har arbejdet med ledelse og medarbejderkultur i små tre år - aldrig ville være kommet i nærheden af.

Ja, organisationen består primært af ufaglærte mennesker! Nej, det betyder ikke, at den ikke har overordentlig meget at byde på. Også når vi taler om organisationsudvikling!

Når der er så mange udråbstegn i dette afsnit, er det fordi, det gør mig oprigtig glad at få bekræftet, at der er meget mere at komme efter i en organisations kultur end vi som ledere og konsulenter gør brug af, når vi tilrettelægger "almindelige" organisationsudviklingsprojekter baseret på stakeholder-, SWOT- og såkaldte kulturanalyser.

Vi overbeviser os selv om, at det er OS, der ved, hvad der er på spil i de forskellige organisationer og at VI skal hjælpe medarbejderne med at forstå, hvad der skal til. Det er noget sludder! Vores fornemmeste opgave som ledere og konsulenter er at "sætte lyd på" organisationen for herigennem at udfolde det potentiale, der ligger i kulturen. Men det var vist en lille kæphest ;o)

Hvad angår spørgsmålenes karakter i den pågældende organisation, så er der både åbne hvad-/hvordan-/hvilke- og et enkelt hvorfor-spørgsmål og lukkede ja/nej spørgsmål. Det interessante er, at der (generelt) er forskel på, hvordan man spørger, når man spørger til hhv. nær kollega, "fjern" kollega og leder. Når jeg skal adressere det i organisationen kan det f.eks. være med spørgsmål som: "Hvorfor er der forskel på den måde, man spørger til hinanden på i organisationen?"

Derudover er det helt tydeligt, at spørgsmålene "smitter". Hvis man får et fakta-orienteret spørgsmål er man tilbøjelig til at sende et fakta-orienteret spørgsmål videre. Det er ikke bare interessant i forhold til den specifikke organisation ("Hvad siger denne type spørgsmål om jeres kultur?"), men også i forhold til stafetanalysens legitimitet - forstået på den måde, at det bekræfter mig i, at der er brug for en metode, der ikke "lægger ord i munden" på organisationen ved at bestemme, hvilke spørgsmål den skal forholde sig til.

Når man som leder eller konsulent inviterer organisationen til at fortælle om sig selv i interviews eller spørgeskemaundersøgelser, så tillader man ikke bare, at organisationen beholder sine hemmeligheder for sig selv, men opfordrer den ligefrem til det ved kun at spørge til det, man selv tror er vigtigt.

Sagt med andre ord: Ved at proppe sine egne ord og forestillinger ned i halsen på organisationen distancerer man organisationen fra de ord og forestillinger, den har om sig selv. Det kan formentlig formuleres mere elegant, men I forstår forhåbentlig, hvad jeg mener...!?

Temaer, der har en særlig betydning i organisationen: Som optakt til stafetanalysen gennemførte jeg sammen med en kollega, der er master i organisationspsykologi en række kvalitative interviews af ledelsesgruppen. Der var tale om meget afsøgende interviews, hvor vi med én af ledernes ord stillede nogle andre spørgsmål end forventet, og netop derved fik rigtig mange spændende ting at vide.

Det mest interessante ved disse interviews var imidlertid ikke så meget det, vi fik at vide, men derimod den måde, vi fik forskellige ting at vide på. Mens nogle spørgsmål blev besvaret med velgennemtænkte argumenter (bygget op om præcis de samme ord i samtlige interviews) blev andre spørgsmål overladt til følelser og "Sådan er det bare!"

Lige som i stafetanalysen var det vigtigt for os at få lederne til at handle og ikke kun tænke over de spørgsmål, vi stillede. Derfor havde vi små opgaver med til interviewet som bl.a. gik ud på at tegne virksomhedens organisationsdiagram og udvælge et billede (ud af ca. 150), der illustrerer, hvordan man træffer beslutninger i organisationen.

Udover at se forskelle i den måde, lederne udvælger billeder og tegner organisationen på handler det om at få adgang til de forskellige fortællinger, der er om organisationen - som alle sammen betyder noget for, hvordan organisationen opfører og udvikler sig.

Formålet med at interviewe ledelsesgruppen er at opstille nogle hypoteser om, hvad der karakteriserer kulturen i organisationen for herigennem at nærme sig en forståelse af, hvad der fastholder organisationen i en bestemt selvforståelse med dertil hørende adfærd.

Hvad vi ikke vidste, da vi gik i gang med interviews og stafetanalyse var, at stafetanalysen sætter organisationens egne ord på disse hypoteser.

Som konsulenter kan vi godt have en fornemmelse af, hvor der er noget på spil og hvilke temaer, der skal adresseres, hvis organisationen for alvor vil udfordre sig selv. Men det er ikke meget værd, hvis det kun er hypoteser.

De første seks runder af stafetanalysen har vist, at man ved at bede organisationen om at stille spørgsmål til sig selv får et helt klart billede af, hvilke hypoteser, der ikke bare betyder noget for organisationen, men også for organisationens oplevelse af sig selv.

Generelle refleksioner: Derudover er der selvfølgelig meget interessant viden gemt om organisationen i de konkrete spørgsmål og svar - for ikke at tale om de reaktionsmønstre, der dukker op, når man beder folk om at deltage i stafetten.

Udfordringen er naturligvis, at jeg ikke kan drage nogen konklusioner om organisationen ud fra stafetanalysen. Jeg kan observere en hel masse spændende tanker og adfærd, men jeg kan ikke konstatere, at det forholder sig på en bestemt måde.

Samtidig med, at det er en udfordring (i vores fakta- og målefikserede tidsalder), så mener jeg faktisk, at det er stafetanalysens helt store fordel, at den ikke drager konklusioner, men "nøjes med" at sætte ord på de antagelser, organisationen har om sig selv.

Og når vi taler om ord, så er det så småt ved at gå op for mig, at stafetanalysen genererer nogle andre ord om organisationen end dem, den er vant til at bruge om sig selv (når den bliver stillet et spørgsmål og skal tænke sig frem til et svar). Opgaven med at formulere et spørgsmål til en kollega/leder/samarbejdspartner stimulerer tilsyneladende folk til at være i deres arbejde i stedet for at forsøge at beskrive det.

Dertil kommer, at stafetanalysen mere end noget andet beskæftiger sig med relationer. Ikke dem, der kan aflæses af et organisationsdiagram eller dem, man fortæller om til MUSamtalen - men dem, der afgør, hvordan den enkelte medarbejder opfatter og prioriterer sit arbejde.

Til sidst et lille spørgsmål, der optager mig meget for tiden: Kan stafetanalysen mon gennemføres blandt mennesker, der ikke er tilknyttet samme firma, men samme "stand"? Her tænker jeg i første omgang på topledere i virksomheder og organisationer (fordi det er genstandsfeltet for mit ph.d.-projekt), men politikere, journalister og andre "magthavere" ville unægtelig også være spændende at få under en lup, der afslører antagelser, roller og relationer...

Stafetanalyse - sæt igang!

På onsdag d. 1. oktober afprøver jeg en ny empirisk metode til at afdække og udfordre de forskellige kulturniveauer i virksomheder og organisationer (læs om kulturniveauer her). Det sker i en mellemstor offentlig virksomhed (knapt 250 medarbejdere), som tæller en stor gruppe ufaglærte personer, en mindre gruppe HK´er og en lille gruppe højtuddannede.

Metoden bærer indtil videre navnet 'stafetanalyse' og går ud på følgende:

• Stafetten startes syv forskellige steder i organisationen hos: en medarbejder fra hver af de fire afdelinger, en fra ledelsesgruppen, en fra mellemlederlaget og en kunde
• Stafetten går ud på at formulere et anonymt spørgsmål til en person i eller omkring virksomheden
• Man må selv bestemme, hvem man vil spørge og hvad man vil spørge om
• Man skal formulere et spørgsmål og udpege en respondent inden for 24 timer
• Spørgsmålet skal være relevant og vigtigt at få besvaret for den, der spørger
• Stafetten stopper, når der har været 10 spørgsmål og svar i hver 'tråd' (ialt 70 spørgsmål og svar på ialt 10 dage)
• Spørgsmål og svar går igennem mig (for at sikre anonymiteten)

Metoden afslører:

• Forskelle i måden at stille spørgsmål på som hhv. medarbejder, leder og kunde i virksomheden - og giver dermed mig et indblik i evt. forståelsesvanskeligheder imellem de forskellige grupper
• Om, hvordan og hvornår de forskellige stafetter mødes - og giver dermed mig et indblik i, hvem de forskellige grupper forstår sig selv i forhold til i virksomheden; og hvem de ikke forstår sig selv i forhold til
• Om stafetten kører i ring omkring en enkelt person/gruppe - og giver dermed mig et indblik i, om der er små systemer i virksomheden, der lukker sig om sig selv
• Om stafetten peger ind eller ud af virksomheden i betydningen: hvor mange spørgsmål henvender sig til kolleger/ledere og hvor mange henvender sig til kunder/samarbejdspartnere - og giver dermed mig et indblik i, om man er orienteret mod den omverden/sammenhæng, man er en del af

Metoden afslører også:

• Hvordan man stiller spørgsmål i virksomheden - er det primært åbne hv-spørgsmål eller lukkede ja/nej-spørgsmål? Spørger man substantielt (hvad er...?) eller verbalt (hvordan er...?)? etc. - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om de grundlæggende antagelser, virksomheden drives ud fra, f.eks.: (Vores) verden kan inddeles i sand/falsk - underforstået der er ikke grund/plads til at aktivere sin egen dømmekraft
• Hvordan man ikke stiller spørgsmål i virksomheden - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om det udviklingspotentiale, der ligger i virksomheden, men som ikke bliver udnyttet i øjeblikket (denne del forventes yderligere udviklet, når jeg har gennemført stafetanalyser i flere virksomheder og dermed har et spørgebatteri at sammenligne den enkelte virksomheds spørgsmål med)
• Hvad man spørger om - er det primært praktiske eller strategiske spørgsmål? Faglige eller ledelsesmæssige? etc. - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om det, der driver virksomhedens beslutninger og handlinger, f.eks.: (Vores) verden kræver, at vi handler hurtigt, så der er ikke tid til at tænke strategien med i vores beslutninger - underforstået: Langsigtede beslutninger kræver mere tid end kortsigtede
• Hvad man ikke spørger om - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om muligheder og begrænsninger i forhold til at skabe forståelse og motivation i virksomheden
• Hvem man spørger om hvad - er det primært kolleger, nærmeste leder, topledelsen, kunder/samarbejdspartnere? - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om de grupper/relationer, der reelt styrer adfærden i virksomheden, f.eks.: I vores virksomhed beskæftiger mellemlederne sig kun med faglige udfordringer, så jeg stiller mine personalemæssige spørgsmål til topledelsen eller mine kolleger
• Hvem man ikke spørger - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om, hvor der er tillid/ikke tillid til, at man kan få sine spørgsmål besvaret

...Og formentlig en hel masse mere.

Jeg forventer, at metoden har en række fordele i forhold til f.eks. kvalitative interviews og spørgeskemaer, herunder:

• Jeg pålægger ikke organisationen mine egne spørgsmål/tanker, som risikerer at skabe en fordrejet undersøgelse, der siger mere om mig end om organisationen
• Jeg behøver ikke at have nogen hypoteser om virksomheden, inden undersøgelsen går i gang (hvilket jeg er nødt til, hvis jeg skal kunne stille gode spørgsmål i et spørgeskema eller interview), men kan koncentrere mig om at betragte og analysere de hypoteser, virksomheden har om sig selv
• Ved ikke at spørge direkte til dette eller hint men derimod stille organisationen en opgave (at stille spørgsmål til sig selv) får jeg adgang til organisationens måde at handle på og ikke kun dens måde at tænke på
• Spørgsmålene genereres af organisationen selv og må dermed formodes at have størst mulig relevans for virksomheden
• Undersøgelsen er organisk i betydningen: udvikler sig undervejs
• Der appelleres til noget andet i respondenterne, når de ikke bare skal besvare et generisk spørgsmål, men tillige tænke over et spørgsmål selv (man skal ikke bare være reaktiv, men også proaktiv)
• Der er flere i virksomheden, der er med til at udvikle undersøgelsesdesignet og derfor også flere, der må forventes at føle ejerskab i forhold til processen
• Der tages højde for, at det sjældent er svarene, der afgør, hvordan en virksomhed opfører og udvikler sig, men derimod de spørgsmål, der stilles/ikke stilles blandt medarbejdere og ledere i virksomheden

De observationer og hypoteser, der kommer ud af stafetanalysen sammenholdes med individuelle interviews af ledelsesgruppen og fokusgruppedialog med tilfældigt udvalgte medarbejdere, inden de kastes tilbage i organisationen med henblik på at få virksomheden til selv at drøfte og beslutte, hvordan man vil forholde sig til de begrænsninger og muligheder, der gemmer sig i kulturen.

Og når jeg skriver organisationen, så mener jeg ikke ledelsen, men hele organisationen, som på x antal workshops skal gå i dialog med sig selv om de observationer, vi har gjort os...

Metodeudvikling I - Det henvisende

Vores måde at tænke på i Vesten er i høj grad styret af grammatikken i de indoeuropæiske sprog. Grammatikken i de indoeuropæiske sprog er i høj grad styret af relationen mellem substantiver og finitte verber. Vores måde at tænke på i Vesten er i høj grad styret af relationen mellem substantiver og finitte verber.

Min lange universitetsuddannelse minder mig om, at jeg mangler en række antagelser og forbehold for at kunne lave ovenstående slutning - det tillader jeg mig at se stort på her. I stedet for at gå i filosofisk selvsving vil jeg nemlig kaste mig over endnu en utilstrækkelig slutning:

Vores måde at organisere os på i Vesten er i høj grad styret af vores måde at tænke på i Vesten. Vores måde at tænke på i Vesten er i høj grad styret af relationen mellem substantiver og finitte verber (ovenstående 'konklusion'). Vores måde at organisere os på i Vesten er i høj grad styret af relationen mellem substantiver og finitte verber.

Påstand: Ved at undersøge relationen mellem substantiver og finitte verber kan vi forstå, hvorfor vi organiserer os som vi gør i Vesten.

Heldigvis har jeg allerede lavet en undersøgelse af relationen mellem substantiver og finitte verber (som godt nok er filosofisk og uden tvivl ville have godt af et lingvistisk tanketjek).

Undersøgelsen viser, at relationen mellem substantiver og finitte verber er karakteriseret ved at være henvisende i betydningen; man kan ikke beskæftige sig med det ene (grammatiske element) uden at blive henvist til det andet (grammatiske element).

Hypotese: Vi skal lede efter det henvisende i virksomheder og organisationer, hvis vi vil forstå og udfordre den måde, vi organiserer os på i Vesten (hvilket er nødvendigt, hvis vi skal gøre os forhåbninger om at være på forkant med udviklingen, som er nødvendigt for at klare sig på det globale marked).

Empirisk metode: Jeg arbejder i øjeblikket med et par forskellige - meget konkrete - metoder til at afdække det henvisende i virksomheder og organisationer. Jeg skriver om det her, fordi jeg håber, at evt. læsere vil hjælpe mig med at kvalificere disse metoder:

Dagbøger: Seks venlige sjæle fra seks meget forskellige virksomheder skriver dagbog i de første tre uger af deres første job om alt, hvad der undrer dem vedr. det at være en del af en virksomhed.

Tanken er, at man som nyuddannet og -ansat er meget mere opmærksom på 'alt det, der ikke bliver sagt' end man er, når man har været i job et stykke tid. Denne opmærksomhed bruger jeg som en radar for det, der er så selvfølgeligt for virksomheder og organisationer, at man (som konsulent, leder, medarbejder) ikke finder det nødvendigt at tale om.

Med dagbogsundersøgelsen forventer jeg med andre ord at få adgang til de præmisser, vi aldrig udfordrer i vores virksomheder og organisationer (fordi vi ikke har noget sprog for dem) og som muligvis forhindrer os i at organisere os på andre og mere konkurrencedygtige måder.

I arbejdet med at identificere disse præmisser vil jeg bl.a. kigge efter det henvisende.

Stafetanalyse: Mens dagbogsundersøgelsen dækker hele mit genstandsfelt (mere herom senere) orienterer den anden metode sig udelukkende mod 'de henvisende strukturer' i virksomheder og organisationer.

Tanken er at gennemføre en stafetanalyse i en eller flere virksomheder, hvor jeg beder en tilfældig medarbejder om at formulere et anonymt spørgsmål til en kollega, leder, kunde/interessent i virksomheden.

Jeg er ansvarlig for at bringe spørgsmål videre til min. 20 personer i eller omkring virksomheden, som alle er anonyme.

Metoden er endnu ikke afprøvet, men forventes at give et indblik i dels, hvad der optager folk i forhold til det at være en del af en virksomhed, dels hvem og hvad man forstår sig selv i forhold til, når man er ansat i en virksomhed eller organisation.

Forslag til alternative metoder til afdækning af henvisende strukturer i virksomheder og organisationer er naturligvis meget velkomne.

Ovennævnte undersøgelse er en del af den samlede analyse af de indoeuropæiske sprogs grammatiske strukturer, jeg foretager i bogen Et spørgsmål om at være. Udover det henvisende tyder analysen på, at vi skal være opmærksomme på det bindende, det definerende og det virkende, hvis vi vil forstå og udfordre de stærke strukturer, der fastholder os i en bestemt måde at tænke og organisere os på i Vesten. Det vender jeg tilbage til...

Hvorfor?

Foto: www.sondagsavisen.dk

Hvordan flytter man et isbjerg?

Selvom det er svært at erkende, er det de færreste udviklingsprojekter, der reelt ændrer virksomhedernes måde at fungere og forstå sig selv på. Der er tale om bittesmå forskydninger, som måske hjælper den enkelte virksomhed med at ligne de andre, men som langt fra skaber de rammer, der skal til for at være på forkant med udviklingen.

Filosof og konsulent Pia Lauritzen arbejder over de næste tre år på et forskningsprojekt, der skal afdække og udfordre de stærke strukturer, der fastholder virksomheder og organisationer i en bestemt måde at arbejde med udvikling på. I denne klumme bruger hun isbjerget til at vise, hvordan vi først for alvor skaber udvikling, når vi giver slip på alle vores forestillinger om, hvad det vil sige at være en organisation.

Som strategikonsulent har jeg været engageret i mange forandrings- og udviklingsprojekter i mange virksomheder og organisationer. Som filosof har jeg undret mig over, at de aldrig lykkes.

Bevares, organisationsdiagrammet tegnes på en lidt anden måde. Der er færre ledere på gangene – og de bruger nogle andre ord, end de gjorde før. Medarbejderne sidder anderledes. De arbejder måske ligefrem i teams.

Der er managementkonsulenter og workshops. Men Lone løser sine opgaver, som hun altid har gjort. Og Allan brokker sig stadig over chefen. Der står "åbenhed", "ansvar" og "målrettet" på hjemmesiden, men Lone og Allan ved godt, at der er noget, de ikke skal være åbne omkring. Og de betragter det ikke som deres ansvar, at virksomheden når sine mål.

Virksomhedskultur

Der er mange teorier om, hvorfor udviklingsprojekter ikke lykkes. Én af dem leverede professor Edgar Schein i 1986, da han kastede lys over de meget komplekse udfordringer, der er forbundet med at ændre en virksomhed.

Når virksomheder ikke ændrer sig, bare fordi vi som ledere eller konsulenter beslutter os for det, er det, fordi de er bærere af en kultur, som ifølge Schein består af tre forskellige niveauer:

1. Artefakter (kulturgenstande). Symptomer og manifestationer som for eksempel teknologi, kunst og adfærdsmønstre. Artefaktniveauet er synligt og observerbart og viser sig for eksempel i det traditionelle hierarki, hvor hver funktion har sin mellemleder, som alle refererer til direktøren.


2. Værdier. Kan afprøves i det fysiske miljø ved konsensus. Værdier kan diskuteres. Et eksempel kan være holdningen til, at medarbejderne i en virksomhed skal have indflydelse på beslutningerne.


3. Grundlæggende antagelser. Er implicitte og ikke altid umiddelbart til at få øje på. De styrer reelt adfærden i virksomheden. De kan normalt ikke diskuteres og udfordres, fordi de bliver taget for givet.

Mange udviklingsprojekter kuldsejler, inden de har forladt direktionsgangen, fordi de igangsættes uden hensyntagen til det tredje kulturniveau. Vi glemmer de grundlæggende antagelser, og tilrettelægger dermed en "skæv" forankringsproces.

Forfejlet forankring

Ud over den åbenlyse udfordring i at medtænke antagelser, der hverken kan ses eller beskrives, er det ofte et problem at få de tre niveauer til at hænge sammen.

Vi opstiller performancesystemer ud fra det synlige og observerbare niveau (belønner vores medarbejdere efter fakturerings- og afdelingsmål), kommunikerer ud fra det værdibaserede niveau (fortæller omverdenen og medarbejdere, at det er vigtigt at tage ansvar og involvere sig i organisationens udvikling) og træffer beslutninger ud fra det grundlæggende niveau (prioriterer indsatsområder og opgaver ud fra, hvad vi selv synes er vigtigt).

Det skaber forvirring blandt medarbejderne, som bliver mere og mere kyniske i deres forhold til organisationen. Det meget italesatte værdiniveau opleves som en masse ligegyldige ord, og medarbejderne bliver til sidst immune over for vores mange velmenende initiativer.

Når udvikling udebliver

Alt det ved vi godt. Og vi gør meget for at tage højde for det, når vi som virksomhedsledere og konsulenter tilrettelægger en udviklingsproces. Alligevel ender hensigten om at være på forkant med udviklingen i bedste fald med, at vi erstatter A med et næsten identisk B. I værste fald med, at medarbejdere og kunder mister tilliden til virksomheden.

Så hvad skal vi gøre? Hvordan kommer vi ind under huden på vores egne virksomheder, og hvordan sikrer vi, at vi bevarer overblikket undervejs?

Isbjergets anatomi

I lighed med Scheins kulturniveauer kan man sige, at et isbjerg består af tre "lag": Toppen, som højst udgør 2 procent af det samlede isbjerg; midten, som udgør maksimum 8 procent, og bunden, som udgør omkring 90 procent af isbjerget.

Figur 1: Isbjerg

Ofte bruges isbjerget til at vise, at man ikke er i nærheden af at forstå en virksomhed, hvis man kun forholder sig til de knapt 10 procent, man kan se. Og det er da også en del af min pointe (ligesom det er Scheins pointe, at de usynlige grundlæggende antagelser er langt mere betydningsfulde for en organisations udvikling end de strategiske tiltag, der bevæger sig på artefaktniveau).

Men min pointe rækker videre. Når jeg har illustreret isbjerget som i figur 1, er det for at vise, at isbjergets fordeling mellem det synlige og det usynlige nok er interessant, men at der er noget, der er mere interessant. Nemlig det faktum, at isbjerge ligner hinanden.

Med figur 1 ønsker jeg at vise, at der er nogle strukturer i undergrunden, som gør, at alle isbjerge "opfører sig" på samme måde. Nogle strukturer – som jeg ikke har geologisk kompetence til at kalde andet end kulde – som gælder for et bestemt område af verden, og som forhindrer det enkelte isbjerg i at udvikle sig som andet end isbjerg.

Forudsætning for udvikling

Netop strukturerne i undergrunden er centrale for mit arbejde med at forstå virksomheders udfordringer med at skabe udvikling og differentiere sig fra andre.

Ligesom der er nogle strukturer i undergrunden, der gør, at der "vokser" isbjerge i nogle dele af verden og regnskove i andre, så tyder min filosofiske forskning nemlig på, at der er nogle strukturer i vores måde at tænke på i Vesten, som gør, at vi organiserer og udvikler os på en bestemt måde.

Figur 2: Isbjerget som analogi til en virksomhed

Disse strukturer, som går på tværs af alle vestlige virksomheder og organisationer – private som offentlige, store som små – bærer en stor del af æren for, at Vesten historisk har klaret sig så godt.

Men det er de samme strukturer, der forhindrer os i at skabe noget helt nyt – og i at udvikle vores virksomheder i en anden retning end vores konkurrenter.

Over tid

Ifølge min filosofiske forskning er et eksempel på disse strukturer den lineære tidsopfattelse af, at organisationer til enhver tid træffer beslutninger ud fra et kendskab til fortiden og en forventning om fremtiden.

Figur 3: Lineær tidsopfattelse

Den lineære tidsopfattelse har hjulpet Vesten med at skabe retning og forudsigelighed – og den har overbevist beslutningstagere i alle dele af samfundet om, at udvikling først og fremmest handler om at have en plan.

Selvom nogen måske vil sige, at det er en håbløst gammeldags betragtning, som virksomhederne for længst har lagt bag sig, så organiserer og udvikler vi stadig vores virksomheder ud fra en betragtning om, at beslutninger træffes af en beslutningstager, som har været igennem en beslutningsproces.

Og sådan forholder det sig sjældent. De fleste beslutninger – herunder i særdeleshed de afgørende – er hverken forbundet med en beslutningstager eller en proces, men er derimod resultatet af en mere eller mindre tilfældig sammensmeltning af fortid, nutid og fremtid.

Figur 4: Helhedsorienteret tidsopfattelse

Min hypotese (på dette punkt) er, at vi har svært ved at bryde det gængse udviklingsmønster, fordi vi organiserer os i strid med os selv. Vi organiserer vores virksomheder ud fra et billede af os selv som rationelle, lineært tænkende mennesker, men vi handler ud fra en øjebliksvurdering af, hvad der er mest hensigtsmæssigt i situationen.

Virksomheder og isbjerge

Ligesom et isbjerg flytter en virksomhed sig stille og roligt af sig selv, hvis der ikke er nogen, der påvirker den. I modsætning til isbjerget kunne vi aldrig finde på at overlade virksomheder til sig selv.

Vi har for længst indset, at virksomheder påvirkes af alt og alle, og vi arbejder på højtryk for at sikre, at lige netop vores virksomhed er rustet til det globale marked.

For at sikre sig en plads på det globale marked skal virksomheder i stadig højere grad finde deres helt egen måde at være på forkant med udviklingen på. Og det kan de kun, hvis de accepterer og forstår de strukturer, der definerer dem.

Stærke og svage strukturer

Som jeg umiddelbart ser det, er der to forskellige slags strukturer, vi skal forholde os til. De stærke, som påvirker vores måde at tænke og organisere vores virksomheder på (for eksempel den lineære tidsopfattelse). Og de svage, som påvirker vores måde at forstå og handle på (for eksempel den enkeltes dømmekraft).

I langt de fleste virksomheder modarbejder de stærke strukturer de svage. Det sker, når vi i stedet for at organisere os omkring den dømmekraft, der er særegen for vores virksomhed (der er ingen andre virksomheder, der består af netop vores medarbejdere) tvinger en generel skabelon ned over forskellige mennesker i forskellige funktioner.

Dermed nedbryder vi ikke bare vores egen dømmekraft (vi bliver dårligere og dårligere til at tænke selv), vi reducerer også virksomhedens chancer for at skabe og blive noget, der for alvor skiller sig ud.

Den svage organisationsfilosofi

Som strategikonsulent er det min overbevisning, at virksomheder først finder deres egen måde at være på forkant med udviklingen på, når de har en metode til at udfordre de stærke strukturer, der fastholder dem og alle deres konkurrenter i en bestemt måde at tænke på.

Som filosof vil jeg give et bud på denne metode.

Læs også interviewet Opgør med de nemme løsninger - med Pia Lauritzen og Jesper Højberg fra Advice A/S.

Den svage organisationsfilosofi

• Betegner en tilgang til strategi- og organisationsudvikling, der baserer sig på en filosofisk retning kaldet "den svage tænkning".
  
• Den svage tænkning adskiller sig fra al anden vestlig tænkning ved hverken at forherlige eller forsøge at overvinde de stærke strukturer, der karakteriserer vestlig civilisation.
  
• Formålet med den svage tænkning er ikke at erstatte de stærke strukturer med de svage, men derimod at svække de stærke strukturer, der fastholder vesterlændinge i en bestemt måde at tænke og organisere sig på.
  
• Forskningsprojektet, Den svage organisationsfilosofi, gennemføres i samarbejde med rådgivningsfirmaet Advice A/S og Københavns Universitet.

Publiceret på http://www.ledelseidag.dk/ d. 21. august 2008

Anmeldelse i Kr. Dagblad

I dag, den store udgivelsesdag - som mange forveksler med startskuddet på en mindre sportsbegivenhed i Kina - har Kr. Dagblad anmeldt min bog Et spørgsmål om at være.

Jeg er meget glad for anmeldelsen og taknemmelig for, at Asger Brandt har læst mig så tålmodigt som han har:

FILOSOFI
Pia Lauritzen tænker skarpt og evner at formulere sig mestendels klart i ny bog om filosofferne Heidegger, Derrida og Vattimo

Man kommer ikke uden om Gud

Af Asger Brandt

De seneste 100 års filosofi er igen og igen blevet hjemsøgt af et ønske om at gøre op med de forudsætninger, der ligger til grund for hele den filosofiske tradition. Ikke sjældent er det helt fundamentale tankefigurer, man søger at omgå, så som tendensen til at tænke i dualismer, den vestlige forestilling om subjektet eller tendensen til at adskille i subjekt og objekt.

I en ny bog af Pia Lauritzen - "Et spørgsmål om at være" - forfølges et bestemt spor i denne bestræbelse gennem tre forfatterskaber: Heidegger, Derrida og Vattimo. Forbindelsen mellem filosofi og sprog står centralt i bogen, der dermed udfolder en mistanke, der hos flere af disse fylder meget: vores tænkning er nøje forbundet med den særlige grammatik-struktur, som vore sprog tilbyder. Den grundlæggende adskillelse mellem subjekt og objekt fandtes for eksempel i vores sætningsopbygning, før den blev et filosofisk tema.

Disse temaer er til stede hos Heidegger og Derrida, men Pia Lauritzen søger i bogen at give sit eget originale bidrag til en sådan sprogkritik, men også hun står naturligvis i det grundlæggende paradoks, at man ikke kan kritisere sprogets struktur uden at være underkastet det selv samme sprog, som man kritiserer.

"Et spørgsmål om væren" er på mange måder et typisk akademisk skrift, med alt hvad det indebærer af styrker og svagheder. Tonen er en kende studentikos, hvad der her også betyder ganske frisk og respektløs. Pia Lauritzen er ikke bange for at skrive "Jeg"; hun gør det rigtig mange gange, og det er vel i sig selv en kommentar til de betænkeligheder, én af hendes helte, Vattimo, har over for det at bruge jeg-formen i akademiske skrifter.

Men i øvrigt er bogens skabelon typisk akademisk. Et vist antal teoretikere fra forskellige sammenhænge læses hver for sig, og det selvstændige bidrag består herefter i at påvise forbindelseslinjer, som de ikke selv er sig bevidst. Arbejdet er dygtigt udført, men karakteristisk for den akademiske genre er desværre også, at evnerne i nogen grad spildes, fordi skriftet mangler en redaktion, der kunne sikre, at det blev orienteret imod et publikum. I stedet for et interessant stykke formidling bliver bogen derfor lidt for ofte til en indforstået stiløvelse, og det er en skam, fordi Pia Lauritzen tydeligt nok både besidder evnerne til at tænke skarpt og at formulere sig klart.

Opgøret med sproget er i denne fremstilling også et opgør med metafysikken. Det er i sig selv blevet et standardtema igennem flere århundreders vestlig filosofi, men i denne læsning afvises metafysikken ikke blot. I stedet bliver det projektet at finde ud af, på hvilke vilkår en metafysik alligevel lader sig tænke på svækkede vilkår. Som bogen udtrykker det, er der her ikke blot tale om et opgør med metafysikken, men også med et opgør med metafysik- opgøret.

Den italienske filosof Gianni Vattimos nyklassiker "Jeg tror, at jeg tror" indtager her den centrale rolle. Vattimo har, ikke mindst med udgangspunkt i, hvad han ser som en "svag ontologi" hos Heidegger, forsøgt at formulere muligheden for at tro under de sekulariserede omstændigheder, som nu engang møder det moderne menneske. "Den svage tænkning" er her blevet et slagord, og den tro, der knytter sig hertil bliver på mange måder også en tro, der er bevidst om sin egen svaghed. En sådan besindelse på en række svækkelsers uomgængelighed synes også at udgøre udgangen på Pia Lauritzens bog: væren er ikke, hvad den har været; metafysikken er ikke, hvad den har været, og Gud kan heller ikke længere være, hvad han har været.

Men i stedet for at tage disse udviklinger som udtryk for det enes og det andets død må man undersøge, under hvilke svækkede former disse størrelser kan fortsætte deres eksistens. Snarere end at Gud skulle være død, er det derfor en anden af Nietzsches kendte bemærkninger, der bliver denne bogs omdrejningspunkt. Nietzsche siger et sted, at han frygter, at vi ikke slipper af med Gud , fordi vi stadig tror på grammatikken. Dermed er det også sagt, at da sprogets grammatik er svær at komme uden om, er det også stadig svært at komme uden om Gud .

Kristeligt Dagblad

Boganm: Pia Lauritzen: Et spørgsmål om at være. En postmetafysisk omformulering af værensspørgsmålet i lyset af Heidegger, Derrida og Vattimo. 181 sider. 175 kroner. Museum Tusculanum. Udkommer i dag.

Gud er død - Gud leve

Selvom det er 120 år siden, Nietzsche proklamerede Guds død, er hverken religion eller ideologisk fundamentalisme på retur

Efterår 1888:

Den tyske filosof og filolog Friedrich Nietzsche er få måneder fra et psykisk sammenbrud. Og han ved det tilsyneladende godt. I hvert fald skriver han på livet løs, og han erklærer bl.a. i brevvekslinger med nære venner, at han i denne periode udvikler et meget strengt og fint udtryk for hele hans filosofi. Han færdiggør Afgudernes ragnarok, som ikke bare er et resumé af alle hans væsentligste filosofiske kætterier, men også en ny måde at udtrykke filosofiske tanker på. Nietzsche filosoferer med hammeren, hvilket med hans egne ord består i at udfritte de evige afguder, der på trods af deres opblæste hulhed er dem, vi tror mest på.

Nietzsche er kendt for sin dødsdom over Gud. Men det er hverken dødsdom eller Gud, der kan forklare, hvorfor verdenssamfundet stadig er præget af religion og ideologisk fundamentalisme. Det kan derimod den forståelse, der i Afgudernes ragnarok formuleres som en frygt for, at vi alligevel ikke slipper af med Gud, ”fordi vi stadig tror på grammatikken”.

Med denne formulering sætter Nietzsche ord på en skæbnesvanger sammenhæng mellem strukturerne i vores sprog og den måde, vi tænker på i Vesten. En sammenhæng, som ikke bare har konsekvenser for religionens rolle i samfundet, men for hele vores forståelse af, hvad det vil sige at være samfund. Det er nemlig ikke først og fremmest den religiøse Gud, Nietzsche er ude efter, når han jager de evige afguder ’som med en stemmegaffel’. Det er derimod de omsiggribende idealer, som forfører os med løgne om enhed, substans og bestandighed.

Med Afgudernes ragnarok vil Nietzsche punktere Vestens idealer. Men han frygter, at det ikke lader sig gøre. Fordi idealerne lever i sproget.

Gælder også videnskaben

1958: Der er gået 70 år siden Nietzsche skrev Afgudernes ragnarok. Martin Heidegger er ikke den eneste, der har ladet sig inspirere af Nietzsches opgør med idealerne. Men han er den, der bedst har forstået konsekvenserne af det. Det er 31 år siden, Heidegger udgav sit hovedværk Væren og tid, men han er langt fra gået i stå.

I Teknikken og vendingen, som udkommer i 1962, bruger Heidegger videnskaben til at vise, at problemerne med at slippe af med Gud ikke kan reduceres til et spørgsmål om religion og filosofihistorie. Heidegger bruger formuleringer som, at teknikkens væsen ”afdækker det værende som bestand”, hvilket er det samme som at sige, at også videnskaben er underlagt idealernes løgn om enhed og substans.

Videnskabens største bedrift er, at den har haft held med at overbevise befolkningen i den vestlige del af verden om, at den står i modsætning til religionen. Det gør den ikke. Tværtimod lukrerer den – nøjagtig lige som religionen – på en metafysisk forestilling om, at der er noget bag ved det, vi sanser og oplever, som er ideelt og bestandigt.

Heideggers ærinde er imidlertid ikke at slå videnskaben i hartkorn med religionen, men derimod at undersøge, hvorfor forestillingen om substans og bestandighed har så stor indflydelse på vores omgang med verden.

Svaret finder han i spørgsmålet. Selvom mange har bebrejdet Heidegger hans kryptiske brug af det tyske sprog, så er det nemlig ikke ligegyldigt, hvordan man stiller spørgsmålet om idealernes rolle i samfundet. Og det er heller ikke tilfældigt. I sin sene tænkning sander Heidegger, at der er nogle strukturer i sproget, der understøtter – og måske ligefrem skaber – idealernes løgn om enhed og substans. Når Heidegger, også i 1958, er svær at forstå, er det fordi, han forsøger at undgå disse strukturer, når han formulerer sit opgør med idealernes rolle i samfundet.

Udfordrer sit bagland

1988: Yderligere 30 år gået. Både Nietzsche og Heidegger er døde, og der er kommet nye tænkere til. Heriblandt en fransk filosof, som hverken beskæftiger sig med afguder eller videnskab, men som også har et problem med idealerne. Jacques Derrida har for længst sikret sig en plads blandt samtidens vigtigste tænkere – og det med rette. Derrida kritiserer nemlig ikke kun de gamle grækere og den tænkning, de har afstedkommet. Han udfordrer også sit eget bagland, idet han beskylder Nietzsche og Heidegger for ikke at være radikale nok.

Når Heidegger bygger videre på Nietzsches frygt for grammatikken ved at opgive de strukturer, der fastholder os i troen på idealerne, indser han ifølge Derrida ikke, at det er grammatikken som sådan, der er problemet. Idealernes løgn om enhed og substans bor ikke bare i nogle bestemte strukturer, som vi skal gøre os umage med at undgå. Idealerne gennemsyrer vores sprog, tænkning og samfund, og den eneste måde at undgå dem er at opgive hele det sproglige system.

Den svage tænkning

1998: Parallelt med Derrida arbejder en italiensk filosof ved navn Gianni Vattimo med at omsætte Nietzsche og Heideggers filosofi til det, han kalder den svage tænkning. Han arbejder som EU-parlamentariker og har skrevet op til flere filosofiske værker, da hans lille bog Jeg tror at jeg tror, udkommer i 2. oplag. Her pointerer Vattimo, at vestlig idéhistorie i grove træk har erstattet det ene ideal med det andet – svarende til, at det første, vi gør, når en konge dør er at indsætte en ny.

Ved at studere de forgæves forsøg på at overvinde idealerne indser Vattimo, at det ikke er de stærke strukturer, der er interessante, men derimod den historiske udvikling, de indgår i. Historien har en svækkende effekt på idealerne – og det skal vi blive bedre til at udnytte. I stedet for at erstatte idealerne med hinanden argumenterer Vattimo med andre ord for, at vi svækker dem.

Som inspiration til, hvordan vi skal forstå svækkelsen af de stærke strukturer foreslår Vattimo, at vi ikke vender os væk fra religionen, men derimod kigger nærmere på især kristendommen. Det bemærkelsesværdige ved kristendommen er nemlig, at den både insisterer på det ideelle og bestandige (Gud) og det konkrete og foranderlige (Jesus). Kristendommen tillader således ikke bare en svækkelse af sin guddom; den fremhæver svækkelsen (teologisk kaldet inkarnationen) som en væsentlig pointe.

Ingen af de tre Nietzsche-fortolkere ville formentlig anklage kristendommen – islam, buddhismen, hinduismen eller andet – for at være skyld i, at Vesten stadig slås med religion og ideologisk fundamentalisme i det Herrens år 2008. De ville derimod pege på de sproglige strukturers indvirkning på den græsk-hellenistiske tradition, som ikke bare definerer vores forhold til religion, men tillige vores indretning af samfundet og vores måde at forstå og udforske verden på.

(Til den forventede indvending om, at det ikke er Vestens skyld, at verdenssamfundet er infiltreret af religion og ideologisk fundamentalisme, men derimod mellemøsten og andre dele af verden, skal blot bemærkes, at Vesten forbliver slave af sine egne og andres idealer så længe, vi baserer vores verdensopfattelse på principper om substans og bestandighed).

Frygten var begrundet

2008: Præcis 120 år efter færdiggørelsen af Afgudernes ragnarok udkommer en dansk bog, der tager Nietzsches frygt på ordet. I bogen bruges Heidegger, Derrida og Vattimo til at vise, at frygten for grammatikken var begrundet. Der er en sammenhæng mellem den måde, vi tænker på i Vesten og grammatikken i de indoeuropæiske sprog. Gud er ikke død; vi er stadig omgivet af idealer. Når idealerne er forankret i vores grammatik kan vi ikke slippe af med dem uden samtidig at opgive sproget.

Og dog. I bogen undersøges det danske sprog med henblik på at udfordre idealernes rolle i samfundet. Det bekræftes, at der er stærke strukturer i sproget, som gerne vil have os til at opfatte verden på en bestemt måde – men der er også andre. Strukturer, der ikke forfører os med idealer og bestandighed, men hjælper os med at svække dem.

I bogen Et spørgsmål om at være foreslår jeg, at ansvaret for ideologisk fundamentalisme anno 2008 ligger hos os. Jeg frygter, at vi ikke slipper af med idealerne, fordi vi tror, det ligger hos de andre.

Foto: Nordfoto/Scanpix
Billedtekst: Friedrich Nietzsche frygtede, at vi ikke slipper af med Gud, 'fordi vi stadig tror på grammatikken'.

Trykt i Information i dag d. 7. august 2008

Politiken mangler perspektiv

Jeg havde fornøjelsen af at være til forpremiere på den nye danske film ’Dig og mig’ i går. Og jeg må indrømme, at jeg er skuffet. Ikke over filmen. For helvede nej; det er noget af det flotteste, jeg nogensinde har set. Jeg er skuffet over Politiken.

For hvad gør avisen, når der en sjælden gang i dansk filmhistorie dukker en film op, der tager livet så alvorligt, at den forpligter sig på døden? Den bruger først en forside og en helsidesartikel på at diskutere, om filmens markedsføring matcher dens indhold. Dernæst leverer den en anmeldelse ved Kim Skotte, der i frustration over selv at skulle lave de åbenlyse mellemregninger trækker det typiske anmelderkort og kalder filmen konstrueret.

Det er simpelthen ikke godt nok!

Danskerne er gode til mange ting. Og dårlige til flere. Noget af det, vi er allerdårligst til er at håndtere alvor. Vi bryster os af at være ironiske, og betragter det som vores selvskrevne ret at udøve hån, spot og latterliggørelse. Men vi ved ikke, hvad vi skal stille op med os selv og hinanden, når det gør ondt. Vi bliver bange og gemmer os væk. Gør os stærke eller går til angreb.

Lige som de fleste andre danskere har jeg ikke særlig mange ord for det, Christian E. Christiansen og Louise Vesth behandler med deres storslåede film. Det er det, der gør den så storslået. Instruktøren, produceren, skuespillerne og alle de andre, der er engageret i ’Dig og mig’ gør noget så sjældent (i filmbranchen) som at skabe et rum for det, vi ikke har nogen ord for.

Det opdager Politikens læsere bare ikke, hvis de baserer deres indkøb af biografbilletter på avisens perspektivløse diskussion af markedsføringsmekanismer og anmelderens slet skjulte forsøg på at være højkulturel.

Et spørgsmål om at være

Min bog er endelig kommet ud af trykken - og jeg synes, den er blevet rigtig fin!

Den udkommer d. 8.08.08, er på 181 sider og koster 175 kr.

Jeg vil meget gerne høre fra de af jer, der finder på at læse den. I andre kan nøjes med et "Naaijj, hvor er den fin!"

Vil du bidrage til et filosofisk forskningsprojekt?

Jeg er på jagt efter 2-3 nyuddannede personer, som er på vej ud i deres første "rigtige" job.

MÅSKE ER DU ÉN AF DEM???

Du skal skrive dagbog i en lille måned om ALT, hvad der undrer dig vedr. det at være en del af en virksomhed. Din undren udgør nøglen til den empiriske del af min forskning, så det er vigtigt for mig, at du er hudløs ærlig - også om det, der virker banalt!

Det er ligegyldigt, om du er akademiker, skolelærer eller noget helt tredje. Så længe du ved, hvad det vil sige at undre sig.

Tekstmængden afhænger 100% af, hvor meget du undrer dig - og hvor mange ord, du bruger til at beskrive din undren.

Jeg forestiller mig, at du bliver udstyret med en lille notesblok, som du har ved hånden i løbet af dagen, hvor du skriver et stikord ned, hver gang, der er noget, der undrer dig. Og at du så bruger 10-15 min. hver aften på at folde dine stikord ud i et dokument eller på en mail/website, som kun du og jeg har adgang til (det kan være alt lige fra fem ord til fem sider og det vil formentlig variere fra dag til dag).

HVIS DU STARTER I DIT FØRSTE JOB I AUGUST ELLER SEPTEMBER - ELLER KENDER NOGEN, DER GØR - VIL JEG MEGET GERNE HØRE FRA DIG PÅ pia  lauritzen.dk

På forhånd tak for hjælpen,

Pia Lauritzen

Moralist eller skinhelligt skrog?

Der kan vist godt blive til et Nietzsche-citat mere:

"Lad os til slut overveje, hvilken naivitet det er at sige, "sådan og sådan burde mennesket være!" Virkeligheden viser os en henrivende rigdom af typer, frodigheden i et ødselt formspil og en overdådig formvekslen: og en eller anden ynkelig drivert af en moralist siger hertil: "nej! mennesket burde være anderledes"?... han ved endda, hvordan det burde være, dette skinhellige skrog; han maler sig på væggen, idet han siger "ecce homo!"... " (Afgudernes ragnarok, side s. 48).

Her tænker jeg ikke mindst på al den snak om, hvordan politikere bør og ikke bør opføre sig. Idealisme er der nok af. Men hvor bliver virkeligheden af?

Hvad læser du?

Det er pinligt at indrømme, men jeg havde ingen anelse om, hvor mange filosoffer i dette land, der blogger. Ikke før jeg i går modtog en venlig mail fra Stokbro, som skrev, at han var blevet opmærksom på min blog via Caroline (som jeg ikke kender, men linker til, fordi jeg synes, hun virker seriøs uden at være uforståelig).

Stokbro spurgte, om det var ok, at han registrerede mig på filosofi.blogbot. Og det er det da! Det er dejligt - og skræmmende - at være blandt ligesindede.

Det viser sig, at Caroline har givet mig en udfordring (måske som tak for link?), som jeg hermed vil tage op. Udfordringen går ud på følgende:

1. Ræk ud efter den nærmeste bog
2. Slå op på side 123
3. Find den femte sætning på denne side
4. Læg denne og de følgende to sætninger ud på din weblog sammen med disse instruktioner
5. Kommentér citatet.
6. Tag fem andre personer og kreditér den som taggede dig

Det første punkt viste sig at være vanskeligere end som så. Jeg er nemlig omgivet af korte bøger! (Man må jo starte blidt efter fem års fravær fra universitetet). Den nærmeste bog er - som man vil vide, hvis man har læst mit foregående indlæg - Nietzsches Afgudernes ragnarok. Den er på 120 sider. Den næste er Pareysons Frihedens filosofi på 40 sider. Dernæst stødte jeg på Vattimos Jeg tror at jeg tror på 120 sider inkl. værkoversigt, Heideggers Sproget og ordet på 97 sider og endelig Derridas Sprog, materialitet og bevidsthed, som sniger sig op på 148 sider! (Jeg frabeder mig bemærkninger om de mange oversættelser med endnu en henvisning til den blide start).

På side 123 i Sprog, materialitet og bevidsthed står der følgende i den femte sætning:

"Når jeg definerer begreber af en type som Condillacs som ideologiske, så skyldes det, at de på baggrund af en omfattende, indflydelsesrig og systematisk filosofisk tradition, domineret af ideens (eidos, idéa) evidens afgrænser refleksionsfeltet hos de franske "ideologer", som i Condallics fodspor udarbejder en teori om tegnet som repræsentation af ideen, der selv repræsenterer den perciperede ting."

Den femte sætning fører Derrida over på side 124, hvor de næste to sætninger lyder:

"Følgelig befordrer kommunikationen en repræsentation som idealt indhold (det man kalder betydningen); og skriften er en afart af denne generelle kommunikation. En afart: nemlig en kommunikation, der indebærer en relativ specificitet inden for en art."

Sådan! Derrida er ude med riven. Han beskylder - som altid - de gamle grækere for at have udstukket nogle (alt for) snævre rammer for vestlig tænkning. Og han bruger - som altid - sproget/skriften/kommunikationen til at vise, hvorfor det ikke kan være anderledes. Jeg synes, det er fantastisk. Og så alligevel ikke helt godt nok!

De fem andre, der skal tagges må være Emme, Line, Gunnar, Mads og Jesper, som jeg heller ikke kender, men som har været så venlige at kommentere nogle af mine tidligere indlæg. Jeg håber, I har lyst til at være med, for jeg er overordentlig nysgerrig efter at smugkigge i jeres bogreoler...

Nietzsches aktualitet

Jeg faldt over følgende citater fra forordet til Nietzsches Afgudernes ragnarok, som jeg finder overordentlig tankevækkende i forhold til de udfordringer, vi står med i DK i øjeblikket. Døm selv:

"Hermed kan det filosofiske projekt komme til at bestå i at give verden uskylden tilbage - og dette er Nietzsches værk. En del af hans omvurdering af alle værdier består i at gøre opmærksom på det forhold, at når vi ikke kan ansvarliggøre nogen for livet, ja så kan vi heller ikke give dem skylden og straffe dem, således som det sker i det, Nietzsche karakteriserer som kristendommens bøddelmetafysik.

Konsekvensen af denne uskyldiggørelse af selve livet er ikke, at man skal holde op med at leve, men blot at man må forlige sig med, at man som levende sætter værdier, og at konsekvensen er, at man må forholde sig til, at andre typer af liv også sætter værdier - og eventuelt værdier, der viser sig at være i modstrid med vore egne.

(...) Som levende insisterer Nietzsche på rangorden, på en rangordning af perspektiverne - altså på at diskutere værdiernes værdi. Hans kritik af de eksisterende værdier, af de moderne værdier, sker formidlet over en moralgenealogi, der samler hans videnskabskritik, moralkritik og æstetiske kritik under ét ved at vise, at der er tale om en idealisering af den samme vurderingsmåde, nemlig den asketiske. Den asketiske vurderingsmåde er den, der holder sandheden for guddommelig, og ender med hellere "at ville intet" end "intet at ville". Den er med andre ord nihilistisk - og det er ganske enkelt denne nihilisme, Nietzsche mener må overvindes.

At overvinde nihilismen er det samme som at komme "hinsides godt og ondt", hvilket vil sige at komme hinsides den asketiske, den platoniske, den kristne og den oplysningsfilosofiske vurderingsmåde. Dette er selve projektet med omvurderingen af alle værdier, men denne omvurdering fører ikke i sig selv til nye værdier, der er sammenlignelige med de gamle. Derfor insisterer Nietzsche på viljen til at sætte værdi, og dette er ganske enkelt, hvad viljen til magt betyder hos Nietzsche. Det betyder endvidere, at han vil tænke et filosofisk liv, at han vil tænke filosoffen som lovgiver. Filosoffen skal selv være et eksempel i form af en levende etik, kunne vi sige, til forskel fra de urokkelige stentavler, som moral ellers er nedfældet på." (Forord til Afgudernes ragnarok, side 16-17).

Er jeg den eneste, der har en oplevelse af, at Danmark p.t. styres af stentavler?

Interview om forskning

Interview i Update (Advices nyhedsbrev)

Advice tager sin egen medicin

Organiserer vi os kreativt og hensigtsmæssigt, eller gør vi i virkeligheden, som vi altid har gjort med små forskydninger? Advice tager sin egen medicin og undersøger gennem en ny erhvers-Ph.D, hvordan vi som virksomheder tænker og indretter os. Læs interviewet med forsker og konsulent Pia Lauritzen, og deltag evt. i en fokusgruppeundersøgelse blandt beslutningstagere.

Hvad går dit projekt ud på?
Jeg vil to ting med min forskning: 1) vise, at der er nogle strukturer i vores måde at tænke og organisere os på i Vesten, som begrænser vores udvikling, 2) udvikle en metode til at udfordre disse strukturer.

Det lyder måske lidt sort, men det er fordi projektet placerer sig mellem to meget forskellige teoretiske traditioner, nemlig den filosofiske, der går ca. 2500 år tilbage og den organisationsteoretiske, som er forholdsvis ny som selvstændig disciplin.

I min bog, Et spørgsmål om at være, som udkommer i løbet af sommeren, afdækker jeg de stærke strukturer, der fastholder os i en bestemt måde at tænke på i Vesten. Da meget tyder på, at vores måde at tænke på har indflydelse på vores måde at organisere os på, og vores måde at organisere os på betinger vores udvikling, er det relevant at arbejde med disse strukturer i udviklingen af virksomheder og samfundet generelt.

Hvad er din motivation for projektet?
Jeg synes, vi er blevet dovne med vores egen udvikling i Vesten. Vi har i alt for mange år været overbevist om, at det er os, der har fat i den lange ende. Os, der skal lære de såkaldte udviklingslande, hvordan de skal organisere sig politisk og sikre sig økonomisk. Vores overdrevne selvtillid har afholdt os fra at forholde os til vores egen udvikling. Vi er simpelthen gået i stå.

Når jeg kaster mig over et projekt som det her, så er det for at fyre op under kedlerne igen. Jeg vil bruge filosofien til at vise, at vores udvikling i øjeblikket består i at erstatte A med et næsten identisk B og så vil jeg udvikle en metode til at sprænge alfabetet. Ikke fordi vi altid skal sprænge alfabetet, men fordi det er meningsløst at tale om udvikling, hvis vi ikke udfordrer præmisserne for vores måde at tænke udvikling på.

Hvad kan Advice bruge projektet til?
Projektet giver rådgivere og kunder i Advice en helt ny forståelse af, hvad det vil sige at skabe udvikling. Denne forståelse er ikke bare god at have, men nødvendig for at håndtere fremtidens udfordringer. Det har i mange år været kutyme at basere sin forretningsudvikling på en mere eller mindre kønsløs fremskrivning af nutiden. Men det er ikke nok, hvis vi skal klare os på det globale marked. Med det her projekt gør Advice op med den lineære tidsopfattelse og baserer i stedet sin forretningsudvikling på de sidste nye erkendelser inden for tænkningen (se film om Pias arbejde med tid).

Hvad får Advice' kunder ud af det i sidste ende?
Projektet har tre konkrete succesmål, som alle er til gavn for vores kunder: 1) at skabe en fælles tilgang til fremtidens kommunikation, branding og ledelse blandt rådgiverne i Advice, 2) at generere en metode til at rådgive og udvikle vores kunder i overensstemmelse med fremtidige krav og forventninger, og 3) at positionere Advice som et rådgivningsfirma, der kombinerer forskning og forretningsforståelse.

Når Advice på den måde har fingeren på pulsen bliver vores rådgivning bedre, og det skulle gerne kunne aflæses på kundens arbejdsglæde og bundlinje.

Kontakt Pia Lauritzen, hvis du vil høre mere om PhD-projektet og evt. deltage i en fokusgruppeundersøgelse blandt beslutningstagere på bestyrelses- eller direktionsniveau.
Køb bogen Et spørgsmål om at være her.

Ytringsfriheden er ikke nødvendig (kronik)

Hvorfor bruges filosoffer ikke som eksperter i den aktuelle debat om ytringsfrihed? Fordi de kan finde på at sige:

Ytringsfriheden er ikke nødvendig

SIDEN KARIKATURKRISENS udbrud i 2006 har politikere og medier gjort et stort nummer ud af at understrege, at ytringsfriheden ikke bare er god at have, men nødvendig. Uden den intet demokrati – og demokratiet kan vi ikke undvære.

Det er svært at være uenig i, og det behøver vi heller ikke. Vi kan nemlig godt konstatere, at ytringsfriheden ikke er nødvendig uden dermed at give afkald på frihed og demokrati.Vi kan oven i købet mene, at ytringsfriheden ophører med at være frihed, når vi betragter den som nødvendig. Og det er lige nøjagtig det, jeg efterlyser: at vi bruger filosoffer som Immanuel Kant og Luigi Pareyson til at forstå, at friheden er betydelig mere kompleks, end vi gør den til i øjeblikket.

Det første, der slog mig, da jeg læste Pareysons lille bog "Frihedens filosofi", var, at vi ikke betragter ytringsfriheden som virkelig i dagens Danmark. Vi har ikke en let og fri omgang med vores frihed, men derimod et amputeret og anstrengt forhold til et begreb.

For bare et par år siden var det anderledes. Ikke fordi friheden var virkelig, men fordi den var mulig. Vi levede med muligheden for at vælge mellem det gode og det onde, og lod – for det meste – andre gøre det samme. Vi demonstrerede ikke vores ytringsfrihed, men det var en selvfølge for os at praktisere den.

Sådan er det som bekendt ikke længere. Nu er ytringsfriheden nødvendig: en tyngende og stædig virkelighed, der vikler sig om sig selv og forbliver fastgroet.

Pareyson bruger Kants modaliteter – virkelighed, mulighed og nødvendighed – til at afdække friheden i hele dens renhed og sætte ord på det, han kalder frihedens problem.

Under afdækningen af friheden i hele dens renhed konstaterer han, at "det er på grund af friheden, at det gode opstår og manifesterer sig". Men, tilføjer han: "det er også på grund af friheden, at det onde fødes og breder sig."

Friheden er tvetydig og for langt de fleste mennesker fuldstændig umulig at rumme. Med Dostojevskijs ord er den en tung og grænseløs byrde, som menneskeheden – ufrivilligt – er blevet pålagt af Kristus. Med Pareysons ord er den ubehagelig for en rationel opfattelse, der betragter det gode og det onde som gensidigt udelukkende termer.

FRIHEDENS PROBLEM består i, at vi ikke kan forholde os til friheden uden at formalisere den. Pareyson karakteriserer det som en slap spiritualisme, der mener, at friheden i sig selv pr. definition har sin egen lov. Denne bekvemme, men uforsigtige optimisme, som han skriver, vil kunne berolige udannede personer. Men den viser sig at være fuldkommen uvidende om frihedens tragiske karakter, som, idet den er bevidst om at kunne bruges til både sejr og fortabelse, påtager sig det tunge ansvar for at sætte enhver lov til diskussion.

Selvom begrebet aldrig har fyldt mere i det danske mediebillede, end det gør i øjeblikket, så har hverken politikere eller presse forstået frihedens tragiske karakter. Politikere betragter ytringsfriheden som et middel til at opnå målet om et homogent samfund og bruger dermed friheden til at sejre over utilpassede borgere. Medier betragter pressefriheden som en ret til at trykke og genoptrykke provokerende tegninger og fralægger sig dermed frihedens tunge ansvar for at sætte enhver lov til diskussion.

For at leve op til frihedens enorme krav er det ikke nok at kritisere andres love, sætte spørgsmålstegn ved det, andre kulturer tager for givet, som for eksempel billedforbud, hovedbeklædning og respekt for religiøse følelser.

Vi er også forpligtede til at udfordre vores egne "helligdomme". Demokrati, ytringsfrihed og menneskerettigheder skal også have en tur. Præmisserne for vores egen måde at tænke på skal udfordres, revideres, ja, måske endda kasseres.

Men det sker ikke, så længe politikere og medier forholder sig til de demokratiske værdier på samme måde, som muslimer forholder sig til Muhammed. Så længe ytringsfriheden betragtes som nødvendig, er den ikke andet end et ord, vi ikke har forstået betydningen af.

Et kampråb for den store gruppe af udannede danskere, som er så bange for det, de ikke forstår, at de opfinder formler til at afgrænse den rigtige frihed fra den forkerte. Hermed betragtes det onde som noget, der uden videre kan afskaffes, og det er ikke bare slapt, som Pareyson formulerer det, men farligt. Ved at forsøge en simpel afskaffelse af det onde, dyrker vi nemlig friheden som dødbringende og destruktiv kraft – en dyster og trist dødsimpuls.

FRIHEDENS TVETYDIGHED består i, at det gode og det onde kun kan manifestere sig sammen. Men det er vanskeligt at forstå for en tænkning, der gennem flere tusinde år har delt verden op i enten/eller: Enten er vi civiliserede borgere i et oplyst demokrati eller også er vi formørkede huleboere, der overgiver os til religion. Enten er vi for ytringsfrihed og kampen mod terror eller også er vi imod.

Enten-eller-tænkningen er nyttig, når politiske udfordringer skal omsættes til fængende overskrifter og lighed, frihed og tolerance skal formaliseres i en demokratikanon. Men den er ubrugelig, og nogle gange skadelig, når mennesker kæmper med at forstå, hvad det vil sige at være fri.

For at forbinde frihed med virkelighed, som ifølge Pareyson er den vigtigste af de tre modaliteter, skal vi tænke i både-og. Det er Østens filosofi paradoksalt nok bedre til end Vestens.Østens filosofi er ligesom kunsten, litteraturen og digtningen, men også malerkunsten, musikken og andre ordløse kunstarter, ikke bange for det onde på samme måde som den vestlige tænkning. Den behøver ikke at kortlægge verden for at føle sig hjemme i den. Den behøver ikke at formalisere for at forstå.

Når man ikke har et klart defineret billede af det rigtige samfund, liv, menneske, så er man heller ikke så bange for det forkerte. Man anerkender, at døden er et vilkår på samme måde som livet. Og i stedet for at søge en afskaffelse af det onde – som var det en størrelse, der uden videre kunne elimineres – tager man ondskaben på sig.

VI KAN GODT SE BORT fra filosoffer som Kant og Pareyson i debatten om ytringsfrihed, men så hæver vi os ikke over det, vi siger, vi bekæmper. Vi afviser at beskæftige os med det ondes og frihedens problem, fordi det ikke passer ind i en verdensopfattelse, som ønsker alt forklaret. Men vi reducerer ikke det onde – tværtimod.

Ved at betragte ytringsfriheden som nødvendig giver vi afkald på den mulighed, der ligger i tvetydigheden. Vi fraskriver os både-og, og det kunne aldrig falde os ind at tage ondskaben på os. Hvorfor skulle vi dog det, når den uden videre kan identificeres hos de andre? Når vi betragter ytringsfriheden som nødvendig, så fralægger vi os ansvaret for at vælge mellem det gode og det onde. Vi ophører med at være frie.

Men det behøver ikke at være sådan. I stedet for at fastfryse ytringsfriheden i en enten-eller-tænkning kan vi betragte den som mulig. Vi kan give plads til valget mellem det gode og det onde – uden dog at træffe det. Når vi har gjort det i en periode, er vi måske klar til at lade friheden blive virkelig. Tage ondskaben på os og leve med frihedens ulidelige kompleksitet.

Ja, det er lettere sagt end gjort, men filosofferne sørger i det mindste for at få det sagt: Ytringsfriheden er ikke nødvendig.

Trykt i Kr. Dagblad d. 26. maj 2008

Fordomme forfører folket

Er Dansk Folkeparti imod ekstrem islamisme? Ja. Men partiet baserer sin politik på samme menneske- og samfundssyn som de ekstreme muslimer.

Det er i hvert fald, hvad jeg er nået frem til efter at have læst Politiken og Weekendavisen i sidste uge.

Torsdag d. 8. maj pointerede Politiken, at Dansk Folkeparti ikke bruger burkaklædte kvinder i deres annoncer for at høste stemmer blandt avisens læsere, men for at provokere chefredaktør Tøger Seidenfaden og avisens debattører til at tage afstand fra partiet. Når eliten tager afstand fra Dansk Folkeparti, cementeres det – igen igen – at partiet taler folkets sag.

Og det er lige nøjagtig det, Pia K og co. vil: Vise den brede befolkning, at dem, der (tror, de) ved bedre ikke ved noget som helst.

Dagen efter bragte Weekendavisen et interview med Jean Butler, som har skrevet ph.d. om Satan i islam. Hun udtaler om den aktuelle islamistiske bevægelse, at ”De lærdes tidligere enorme autoritet er eroderet bort. Den er under skarp beskydning fra en helt ny gruppe af enkeltpersoner. Modsat de lærde, som er meget eksklusive og mest skriver for andre lærde, henvender de nye aktører sig direkte til almindelige mennesker.”

Dansk Folkeparti og ekstreme muslimer er med andre ord fælles om manden på gaden. De forfører folket med fordomme om ”de andre”. Bekræfter os i, at der er noget at være bange for. Nogle, der vil noget andet end os.

Inddelingen i ”dem” og ”os” er ikke ny. Det er en del af den menneskelige natur at forstå sig selv i kontrast til noget andet. Det nye er, at et demokratisk land som Danmark lader sig styre af denne polarisering. At et politisk parti bruger folkets frygt for ”de andre” til at få magt.

Men det skal man være lærd for at forstå. Og de lærde har ikke noget at gøre i et dansk og/eller muslimsk folkestyre, der – mere eller mindre eksplicit – styres af ”folket”.

Forskningsformidling

Nu er der kun tre uger til jeg officielt begynder på mit PhD-projekt, "Den svage organisationsfilosofi" - og jeg glæder mig!

Jeg er så småt begyndt at øve mig i kort at formulere, hvad projektet går ud på:

Min forskning går i al sin enkelthed ud på 1) at afdække præmisserne for den måde, vi arbejder med udvikling på i erhvervslivet, 2) at udvikle en metode til at udfordre disse præmisser, så vi for alvor kan skabe udvikling!

Det lyder måske lidt sort, men det er fordi projektet lægger sig mellem to meget forskellige teoretiske traditioner: den filosofiske, der som bekendt går ca. 2500 år tilbage og den organisationsteoretiske, som er forholdsvis ny som selvstændig disciplin.

I min bog, Et spørgsmål om at være, som udkommer inden udgangen af juni, afdækker jeg præmisserne for vores måde at tænke på i Vesten og tager de første skridt i retning af en metode til at udfordre disse præmisser.

Hypoteserne bag PhD-projektet er, at vores måde at tænke på er altafgørende for vores måde at organisere os på og at vores måde at organisere os på betinger vores udvikling.

Jeg mener med andre ord, at jeg med mit kendskab til vores måde at tænke på i Vesten er temmelig tæt på en forståelse af, hvorfor vi organiserer og udvikler os som vi gør i erhvervslivet og at denne forståelse kan åbne op for, at vi udvikler os anderledes - eller bare mere/hurtigere/bedre!

Da jeg gerne vil have input fra så mange som muligt planlægger jeg at oprette et engelsk website, hvor jeg løbende vil orientere om mit projekt. Indtil jeg bliver klar til det, vil "forskningsformidlingen" dog ske her - på dansk!