Min artikel
Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner på
Ledelseidag.dk har kastet flere spændende opgaver af sig, herunder omskrivning af artiklen til en kronik til magasinet
Uddannelse & Udvikling, som netop er udkommet.
Kronikken er fint illustreret af Niels Poulsen:
Ledelse er mere end ledereSåvel ledere som ledelsesteoretikere er lammet! Mens filosoffer har brugt 2.500 år på at se deres problematiske forhold til sandheden i øjnene, så er det først nu ved at gå op for ledere, at de har brug for at sætte deres ledelse ind i en sammenhæng, der rækker ud over dem selv som ledere.Af erhvervsforsker Pia Lauritzen, Academy A
Jeg har i den senere tid haft fornøjelsen af at stå foran flere forskellige ledergrupper i flere forskellige sammenhænge og tale om det, der optager ledere mest: ledelse. Og selvom der er tale om meget forskellige ledere i meget forskellige virksomheder, så har de alle én ting tilfælles: De er overbevist om, at de spiller en overordentlig væsentlig rolle i forhold til at skabe udvikling i deres respektive virksomheder.
Netop overbevisningen om vigtigheden af egen rolle får ledere til at tale en masse med andre ledere om, hvad ledelse er og bør være. De tager lederuddannelser og går til foredrag, laver ledelsesprincipper og -evalueringer. Alligevel er det tilsyneladende ikke blevet lettere at være leder. Hvorfor? Fordi den tiltagende snak om og teoretisering af ledelsesdisciplinen dækker over et alvorligt tab af det, der betyder mest i praksis, nemlig magt.
Moderne samfund er baseret på en tredeling af magten mellem folketinget, som definerer lovene; regeringen, som administrerer lovene, og domstolene som fortolker og træffer afgørelser om, hvordan lovene kan og ikke kan praktiseres. Sådan er det også i moderne virksomheder: Topledelsen definerer reglerne, mellemlederne administrerer dem, og medarbejderne fortolker og udmønter reglerne.
Indtil for hundrede, eller bare halvtreds år siden var der ingen tvivl om, hvor magten var størst: Det var den hos topledelsen, som gjorde det let for mellemledere og medarbejdere at følge reglerne ved dels at skære ud i pap, hvordan og hvornår, de forventede hvad, dels at straffe eller skille sig af med dem, der gjorde noget andet.
Sådan er det ikke længere. Nye ledelsesideologier som værdibaseret, anerkendende, dialogbaseret og coachende ledelse har gjort det vanskeligt for topledere at melde deres forventninger klart ud – og tilsvarende umuligt for mellemledere og medarbejdere at leve op til dem. Men det er ikke kun de nye ideologier, der spænder ben for topledelsens magtudfoldelse. Det er også, og især, det faktum, at ledelsesdisciplinen ikke er fulgt med den historiske udvikling, Vesten har været igennem de sidste 2.500 år.
Karakteristisk for vor tids ledelsesforståelse er nemlig, at den bygger på ældgammel filosofisk tænkning. Det ses meget eksplicit, når ledelsesteoretikere fremhæver gamle græske discipliner som forbillede for moderne ledelsesudvikling, og det ses implicit i f.eks. den måde, ledere og konsulenter arbejder med coaching på.
Selvom Sokrates aldrig havde hørt om coaching – og mange coaches ikke har hørt om Sokrates – så er slægtskabet ikke til at tage fejl af. Sokrates stillede åbne, nysgerrige spørgsmål for derigennem at få sine samtalepartnere til at tænke på en anden måde, end de havde gjort indtil da. Det gør coachende ledere også. Sokrates havde, qua sin fordelagtige adgang til sandheden (et privilegium, der indtil for godt 100 år siden tilkom alle filosoffer), en særlig evne til at bringe sine samtalepartnere på rette spor. Det har coachende ledere også.
Præmisserne for både Sokrates’ og den coachende leders fremgangsmåde er, 1) at der er en sammenhæng mellem de rigtige spørgsmål og den gode måde at tænke og drive virksomheder på, 2) at ansvaret for at stille disse spørgsmål hviler på ét menneske – hhv. Sokrates og lederen.
Problemet, som dukker op med Nietzsche, er, at både ’de rigtige spørgsmål’, og den der er ansvarlig for at stille dem, mister deres værdi, når der ikke er en absolut sandhed at spørge ud fra. Og det er der ikke. Faren ved at bedrive ledelse på de samme præmisser som Sokrates praktiserede filosofisk tænkning på er, at man tilsidesætter den radikale forskel mellem det antikke Grækenland og moderne virksomheder, der består i 2.500 års erfaring med at søge og revidere, definere og forkaste – sandheden.
I modsætning til tidligere filosoffer var Nietzsche hverken interesseret i at finde eller overvinde sandheden. Nietzsche kendte filosofihistorien og vidste, at selv når man forsøger at forkaste sandheden, så ender man i en ny: Svarende til straks at indsætte en ny regent, når den gamle dør. Det interessante for Nietzsche og de filosoffer, der kommer efter ham, er derfor ikke så meget sandheden, som det er de historiske og samfundsmæssige forhold, behovet for sandhed udspiller sig i. Nietzsche har, om ikke frataget sandheden dens betydning, så i hvert fald sat den ind i en sammenhæng, der tvinger filosoffer til at forholde sig til andet end filosofi.
Dette udsyn har fået nyere tænkere som Martin Heidegger og Gianni Vattimo til at beskrive den historiske udvikling som én lang svækkelse af de stærke strukturer, der blev introduceret med det gamle Grækenland. Svækkelsen kommer til udtryk på mange måder, herunder i vores forhold til videnskab, religion og politik, som er blevet langt mindre rigidt end det var for 50, 400 eller 1.000 år siden:
Vi henretter ikke længere videnskabsfolk for at gøre opsigtsvækkende opdagelser. Tværtimod er vores forhold til videnskab blevet så afslappet, at nye opdagelser slås hen som latterlige eller ligegyldige, hvis de strider mod vores overbevisninger.
Vi brænder ikke længere "hekse" for at benytte utraditionelle metoder til at spå om fremtiden. Tværtimod bebrejder vi Vestens traditionelle religioner, at de ikke får det moderne menneske i tale på samme måde som for eksempel astrologien, zenbuddhismen og spiritualiteten.
Vi straffer ikke længere folk for at udfordre magthaverne. Tværtimod sætter vi en ære i at påpege fejl og mangler ved politikerne, ligesom vi bebrejder politiet, når de tager for hårdt fat i deres arbejde med at opretholde lov og orden.
Men hvis resten af samfundet er gennemsyret af den historiske svækkelse, der har sikret nytænkning og udvikling i Vesten igennem 2.500 år, HVORFOR opfører ledere sig så som om, at historien ikke bare startede, men også kulminerede med de gamle grækere? HVORFOR betragtes ledelse som noget, der har med sandhed og enkeltindivider at gøre, når al erfaring viser, at de uformelle roller og relationer er mindst lige så afgørende for vores adfærd som de formelle beslutningshierarkier, der aftegnes i organisationsdiagrammer? HVORFOR har så mange ledere så vanskeligt ved at være ledere netop nu?
Efter i flere år at have betragtet ledelse i lyset af filosofiens historie er jeg ikke i tvivl: Ledelsesstanden i form af såvel ledere som ledelsesteoretikere er lammet! Mens filosoffer har brugt 2.500 år på at se deres problematiske forhold til sandheden i øjnene, så er det først nu ved at gå op for ledere, at magt ikke bare er, men er nødt til at være noget andet end det, de troede. Ledere har brug for, som filosofferne, at sætte deres ledelse ind i en sammenhæng, der rækker ud over dem selv som ledere. Ledere er nødt til at aktivere noget af den organisatoriske magt, de har negligeret, fordi den har virket truende på deres egen. Ledere er nødt til at afgive noget af den magt, de forstår sig selv i forhold til – og det gør ondt.
Som tidligere antydet er der meget magt bundet op på, hvem der stiller – og ikke stiller – spørgsmål i en organisation. Det viser sig i traditionelle kulturundersøgelser ved, at det er lederen (eventuelt i samråd med intern HR-konsulent eller en ekstern organisationskonsulent), der bestemmer, hvad der skal spørges om i officielle spørgeskemaundersøgelser, fokusgrupper eller interviewrunder. Men hvad med alle de uofficielle spørgsmål, der stilles mellem medarbejdere, som har mindst lige så meget betydning for, hvordan topledelsens regler fortolkes og omsættes til praksis?
For at svække de stærke strukturer, der fastholder ledere i ældgamle måder at forstå og udvikle organisationer på, skal vi ind under huden på organisationen – og det kræver nye metoder. Som et første eksempel på en sådan metode har jeg udviklet Stafetanalysen, som bruges til at generere viden om roller, relationer og regulering af adfærd i virksomheder og organisationer. Metoden går ud på at bede f.eks. syv forskellige medarbejdere syv forskellige steder i organisationen om at formulere et spørgsmål til en anden person i eller omkring organisationen.
Deltagerne må selv bestemme, hvad de spørger om, og hvem de spørger, men spørgsmålet skal være vigtigt for dem at få besvaret. Spørgsmålene sendes til de udpegede respondenter, som ud over at besvare det tilsendte spørgsmål skal formulere et nyt spørgsmål på de samme præmisser. Stafetanalysen fortsætter, indtil der er genereret f.eks. 10 spørgsmål og svar i hver stafet. Alle spørgsmål stilles anonymt igennem et digitalt værktøj.
Den store mængde information, der genereres, når en organisation stiller og besvarer 70 spørgsmål om sig selv, kan ikke reduceres til tre til fem konklusioner om organisationen. Men den kan bruges til at få et indblik i, hvad der sker, når organisationen stilles en opgave: Hvem retter den sig imod? Hvordan distribuerer den ansvar? Hvad omsætter den opgaven til? I modsætning til traditionelle metoder, som spørgeskemaundersøgelser og interview, giver Stafetanalysen således indblik i, hvilke temaer der optager organisationen, hvor der er knudepunkter imellem afdelingerne, og hvad der eventuelt forhindrer organisationen i at løse sin kerneopgave bedst muligt.
Ved officielt at svække magtforholdet mellem ledere og medarbejdere (ved at lade medarbejderne bestemme hvem og om hvad, der skal spørges) giver Stafetanalysen således et indblik i, hvordan virksomheder forstår sig selv: Grundlæggende antagelser, tabuer, behov, fejltagelser, begrænsninger, muligheder. Alt sammen noget, der udspringer af den historie, virksomheden er en del af. Alt sammen noget, der fortæller ledelsen, hvordan roller og relationer hænger sammen med regulering af adfærd.
Forskellen på den måde, man arbejder med ledelse på i dag og den ledelsesforståelse, der kan forløse 2.500 års historisk udvikling, er, om man overlader organisationers udvikling til lederen, eller om man svækker de stærke organisatoriske strukturer, der blandt andet består i magtforholdet mellem ledere og medarbejdere, for derigennem at udfolde organisationens potentiale.
På samme måde som de stærke civilisatoriske strukturer repræsenteret ved videnskab, religion og politik er blevet svækket over de seneste 2.500 år, har de stærke organisatoriske strukturer været igennem en historisk svækkelsesproces. De uformelle roller og relationer har større betydning for organisationers forståelse af sig selv, end de havde for bare 50 år siden – og det skal ledere indrette deres ledelse efter. Først når lederen har en forståelse af organisationens måde at være organisation på, kan han eller hun træffe de beslutninger, der skal til for at påvirke den til at være endnu mere af det samme – eller helt ændre kurs.
Ja, ledere spiller en overordentlig væsentlig rolle i forhold til at skabe udvikling i deres respektive virksomheder, men der er brug for, at de fokuserer lidt mindre på ledelse og lidt mere på den kultur, de er ledere i. Ikke kun fordi ledelse er meningsløs, når det behandles som noget, der eksisterer uafhængigt af de konkrete situationer, det optræder i, men fordi det er en forudsætning for at skabe den udvikling, der skal til for at overleve på det globale marked.
