Hvordan flytter man et isbjerg?

Selvom det er svært at erkende, er det de færreste udviklingsprojekter, der reelt ændrer virksomhedernes måde at fungere og forstå sig selv på. Der er tale om bittesmå forskydninger, som måske hjælper den enkelte virksomhed med at ligne de andre, men som langt fra skaber de rammer, der skal til for at være på forkant med udviklingen.

Filosof og konsulent Pia Lauritzen arbejder over de næste tre år på et forskningsprojekt, der skal afdække og udfordre de stærke strukturer, der fastholder virksomheder og organisationer i en bestemt måde at arbejde med udvikling på. I denne klumme bruger hun isbjerget til at vise, hvordan vi først for alvor skaber udvikling, når vi giver slip på alle vores forestillinger om, hvad det vil sige at være en organisation.

Som strategikonsulent har jeg været engageret i mange forandrings- og udviklingsprojekter i mange virksomheder og organisationer. Som filosof har jeg undret mig over, at de aldrig lykkes.

Bevares, organisationsdiagrammet tegnes på en lidt anden måde. Der er færre ledere på gangene – og de bruger nogle andre ord, end de gjorde før. Medarbejderne sidder anderledes. De arbejder måske ligefrem i teams.

Der er managementkonsulenter og workshops. Men Lone løser sine opgaver, som hun altid har gjort. Og Allan brokker sig stadig over chefen. Der står "åbenhed", "ansvar" og "målrettet" på hjemmesiden, men Lone og Allan ved godt, at der er noget, de ikke skal være åbne omkring. Og de betragter det ikke som deres ansvar, at virksomheden når sine mål.

Virksomhedskultur

Der er mange teorier om, hvorfor udviklingsprojekter ikke lykkes. Én af dem leverede professor Edgar Schein i 1986, da han kastede lys over de meget komplekse udfordringer, der er forbundet med at ændre en virksomhed.

Når virksomheder ikke ændrer sig, bare fordi vi som ledere eller konsulenter beslutter os for det, er det, fordi de er bærere af en kultur, som ifølge Schein består af tre forskellige niveauer:

1. Artefakter (kulturgenstande). Symptomer og manifestationer som for eksempel teknologi, kunst og adfærdsmønstre. Artefaktniveauet er synligt og observerbart og viser sig for eksempel i det traditionelle hierarki, hvor hver funktion har sin mellemleder, som alle refererer til direktøren.


2. Værdier. Kan afprøves i det fysiske miljø ved konsensus. Værdier kan diskuteres. Et eksempel kan være holdningen til, at medarbejderne i en virksomhed skal have indflydelse på beslutningerne.


3. Grundlæggende antagelser. Er implicitte og ikke altid umiddelbart til at få øje på. De styrer reelt adfærden i virksomheden. De kan normalt ikke diskuteres og udfordres, fordi de bliver taget for givet.

Mange udviklingsprojekter kuldsejler, inden de har forladt direktionsgangen, fordi de igangsættes uden hensyntagen til det tredje kulturniveau. Vi glemmer de grundlæggende antagelser, og tilrettelægger dermed en "skæv" forankringsproces.

Forfejlet forankring

Ud over den åbenlyse udfordring i at medtænke antagelser, der hverken kan ses eller beskrives, er det ofte et problem at få de tre niveauer til at hænge sammen.

Vi opstiller performancesystemer ud fra det synlige og observerbare niveau (belønner vores medarbejdere efter fakturerings- og afdelingsmål), kommunikerer ud fra det værdibaserede niveau (fortæller omverdenen og medarbejdere, at det er vigtigt at tage ansvar og involvere sig i organisationens udvikling) og træffer beslutninger ud fra det grundlæggende niveau (prioriterer indsatsområder og opgaver ud fra, hvad vi selv synes er vigtigt).

Det skaber forvirring blandt medarbejderne, som bliver mere og mere kyniske i deres forhold til organisationen. Det meget italesatte værdiniveau opleves som en masse ligegyldige ord, og medarbejderne bliver til sidst immune over for vores mange velmenende initiativer.

Når udvikling udebliver

Alt det ved vi godt. Og vi gør meget for at tage højde for det, når vi som virksomhedsledere og konsulenter tilrettelægger en udviklingsproces. Alligevel ender hensigten om at være på forkant med udviklingen i bedste fald med, at vi erstatter A med et næsten identisk B. I værste fald med, at medarbejdere og kunder mister tilliden til virksomheden.

Så hvad skal vi gøre? Hvordan kommer vi ind under huden på vores egne virksomheder, og hvordan sikrer vi, at vi bevarer overblikket undervejs?

Isbjergets anatomi

I lighed med Scheins kulturniveauer kan man sige, at et isbjerg består af tre "lag": Toppen, som højst udgør 2 procent af det samlede isbjerg; midten, som udgør maksimum 8 procent, og bunden, som udgør omkring 90 procent af isbjerget.

Figur 1: Isbjerg

Ofte bruges isbjerget til at vise, at man ikke er i nærheden af at forstå en virksomhed, hvis man kun forholder sig til de knapt 10 procent, man kan se. Og det er da også en del af min pointe (ligesom det er Scheins pointe, at de usynlige grundlæggende antagelser er langt mere betydningsfulde for en organisations udvikling end de strategiske tiltag, der bevæger sig på artefaktniveau).

Men min pointe rækker videre. Når jeg har illustreret isbjerget som i figur 1, er det for at vise, at isbjergets fordeling mellem det synlige og det usynlige nok er interessant, men at der er noget, der er mere interessant. Nemlig det faktum, at isbjerge ligner hinanden.

Med figur 1 ønsker jeg at vise, at der er nogle strukturer i undergrunden, som gør, at alle isbjerge "opfører sig" på samme måde. Nogle strukturer – som jeg ikke har geologisk kompetence til at kalde andet end kulde – som gælder for et bestemt område af verden, og som forhindrer det enkelte isbjerg i at udvikle sig som andet end isbjerg.

Forudsætning for udvikling

Netop strukturerne i undergrunden er centrale for mit arbejde med at forstå virksomheders udfordringer med at skabe udvikling og differentiere sig fra andre.

Ligesom der er nogle strukturer i undergrunden, der gør, at der "vokser" isbjerge i nogle dele af verden og regnskove i andre, så tyder min filosofiske forskning nemlig på, at der er nogle strukturer i vores måde at tænke på i Vesten, som gør, at vi organiserer og udvikler os på en bestemt måde.

Figur 2: Isbjerget som analogi til en virksomhed

Disse strukturer, som går på tværs af alle vestlige virksomheder og organisationer – private som offentlige, store som små – bærer en stor del af æren for, at Vesten historisk har klaret sig så godt.

Men det er de samme strukturer, der forhindrer os i at skabe noget helt nyt – og i at udvikle vores virksomheder i en anden retning end vores konkurrenter.

Over tid

Ifølge min filosofiske forskning er et eksempel på disse strukturer den lineære tidsopfattelse af, at organisationer til enhver tid træffer beslutninger ud fra et kendskab til fortiden og en forventning om fremtiden.

Figur 3: Lineær tidsopfattelse

Den lineære tidsopfattelse har hjulpet Vesten med at skabe retning og forudsigelighed – og den har overbevist beslutningstagere i alle dele af samfundet om, at udvikling først og fremmest handler om at have en plan.

Selvom nogen måske vil sige, at det er en håbløst gammeldags betragtning, som virksomhederne for længst har lagt bag sig, så organiserer og udvikler vi stadig vores virksomheder ud fra en betragtning om, at beslutninger træffes af en beslutningstager, som har været igennem en beslutningsproces.

Og sådan forholder det sig sjældent. De fleste beslutninger – herunder i særdeleshed de afgørende – er hverken forbundet med en beslutningstager eller en proces, men er derimod resultatet af en mere eller mindre tilfældig sammensmeltning af fortid, nutid og fremtid.

Figur 4: Helhedsorienteret tidsopfattelse

Min hypotese (på dette punkt) er, at vi har svært ved at bryde det gængse udviklingsmønster, fordi vi organiserer os i strid med os selv. Vi organiserer vores virksomheder ud fra et billede af os selv som rationelle, lineært tænkende mennesker, men vi handler ud fra en øjebliksvurdering af, hvad der er mest hensigtsmæssigt i situationen.

Virksomheder og isbjerge

Ligesom et isbjerg flytter en virksomhed sig stille og roligt af sig selv, hvis der ikke er nogen, der påvirker den. I modsætning til isbjerget kunne vi aldrig finde på at overlade virksomheder til sig selv.

Vi har for længst indset, at virksomheder påvirkes af alt og alle, og vi arbejder på højtryk for at sikre, at lige netop vores virksomhed er rustet til det globale marked.

For at sikre sig en plads på det globale marked skal virksomheder i stadig højere grad finde deres helt egen måde at være på forkant med udviklingen på. Og det kan de kun, hvis de accepterer og forstår de strukturer, der definerer dem.

Stærke og svage strukturer

Som jeg umiddelbart ser det, er der to forskellige slags strukturer, vi skal forholde os til. De stærke, som påvirker vores måde at tænke og organisere vores virksomheder på (for eksempel den lineære tidsopfattelse). Og de svage, som påvirker vores måde at forstå og handle på (for eksempel den enkeltes dømmekraft).

I langt de fleste virksomheder modarbejder de stærke strukturer de svage. Det sker, når vi i stedet for at organisere os omkring den dømmekraft, der er særegen for vores virksomhed (der er ingen andre virksomheder, der består af netop vores medarbejdere) tvinger en generel skabelon ned over forskellige mennesker i forskellige funktioner.

Dermed nedbryder vi ikke bare vores egen dømmekraft (vi bliver dårligere og dårligere til at tænke selv), vi reducerer også virksomhedens chancer for at skabe og blive noget, der for alvor skiller sig ud.

Den svage organisationsfilosofi

Som strategikonsulent er det min overbevisning, at virksomheder først finder deres egen måde at være på forkant med udviklingen på, når de har en metode til at udfordre de stærke strukturer, der fastholder dem og alle deres konkurrenter i en bestemt måde at tænke på.

Som filosof vil jeg give et bud på denne metode.

Læs også interviewet Opgør med de nemme løsninger - med Pia Lauritzen og Jesper Højberg fra Advice A/S.

Den svage organisationsfilosofi

• Betegner en tilgang til strategi- og organisationsudvikling, der baserer sig på en filosofisk retning kaldet "den svage tænkning".
  
• Den svage tænkning adskiller sig fra al anden vestlig tænkning ved hverken at forherlige eller forsøge at overvinde de stærke strukturer, der karakteriserer vestlig civilisation.
  
• Formålet med den svage tænkning er ikke at erstatte de stærke strukturer med de svage, men derimod at svække de stærke strukturer, der fastholder vesterlændinge i en bestemt måde at tænke og organisere sig på.
  
• Forskningsprojektet, Den svage organisationsfilosofi, gennemføres i samarbejde med rådgivningsfirmaet Advice A/S og Københavns Universitet.

Publiceret på http://www.ledelseidag.dk/ d. 21. august 2008