Jeg havde fornøjelsen af at sidde i et "Business Panel" på et CBS Symposium i går, hvor overskriften var "Humanities in Business: How can the Humanities contribute to Business?" Panelet bestod af repræsentanter fra PenSam, Arla, Novo Nordisk, A. P. Møller-Mærsk, PFA og så mig - der som I nok kan regne ud, skillede sig en lille smule ud fra de andre.
Det er alt andet lige sværere at tale på erhvervslivets vegne, når man kommer fra en lille tre-mands iværksættervirksomhed som Academy A end når man med mange års erfaring i store danske og/eller globale virksomheder har navne som Mærsk, Novo Nordisk og Arla i ryggen. Sådan er det bare.
At debatten derudover skulle foregå på engelsk, der for de nævnte virksomheder selvfølgelig er Corporate Language, men som for en lille dansk, humanistisk forskningsvirksomhed er og bliver fremmedsprog, gjorde det selvsagt ikke lettere at matche mine meget kompetente medpaneldeltagere.
Men så kan jeg - som min svigermor så venligt siger, når hun for Gud ved, hvilken gang tager mig i at falde totalt igennem på en praktisk opgave (som fx at strikke et halstørklæde) - så meget andet. Selvom vi er flere i familien, der morer os over, at min svigermor aldrig giver nogle eksempler på, hvad det er, jeg kan, så bilder jeg mig ind, at hun har ret. Jeg kan noget andet end de mennesker, jeg sad i panel med i går, og måske hænger det netop sammen med, at jeg ikke repræsenterer en stor, global virksomhed og derfor (stadig) betragter engelsk som et fremmedsprog.
For hvordan kan det være, at HR-folk i globale virksomheder er så optaget af og taler så meget om diversity og samtidig betragter det som en selvfølge, at al kommunikation foregår på ét sprog? Hvordan kan en virksomhed som Novo Nordisk arbejde strategisk med det, de kalder diversity of mind uden samtidig at anerkende betydningen af diversity of language? Ved de ikke, at et menneskes mind (hvilket jeg vil tro, de forstår som 'måden at tænke på') hænger sammen med den kultur, det pågældende menneske er en del af? Forholder de sig ikke til, at kultur er uløseligt forbundet med sprog?
Formentlig ikke. Og det kan man heller ikke forvente. Som mine inspirerende medpaneldeltagere påpegede, så handler det for store, globale virksomheder først og fremmest om at være pragmatiske - og det er man, som det ser ud lige nu, bedst ved at tale om diversity som noget, der kan opnås og håndteres på engelsk.
Spørgsmålet, som man kan stille, når man IKKE repræsenterer én af disse virksomheder, og når man som lille, dansk humanistisk forskningsvirksomhed derfor (stadig) betragter engelsk som et fremmedsprog er, om det behøver blive ved med at være sådan.
Kunne man ikke forestille sig nyere og bedre måder at arbejde med diversity på, som tager højde for de kulturforskelle, medarbejdere med dansk, kinesisk, spansk og andre modersmål bringer med over i deres forståelse og brug af engelsk?
Det talte jeg med professor Per Durst-Andersen om efter arrangementet i går, og vi er sikre på, vi kan hjælpe de globale virksomheder med at gøre det (endnu) bedre. Med afsæt i hans forskning i de kulturmentale universer, der følger med forskellige sprog vil vi udvikle et let og overskueligt værktøj, der kan hjælpe virksomheder som fx Mærsk og Novo Nordisk med at blive opmærksomme på og tage højde for det, der kan, og ikke kan, forstås og tænkes på forskellige sprog - herunder engelsk.
Jeg glæder mig afsindig meget!
Showing posts with label metodeudvikling. Show all posts
Showing posts with label metodeudvikling. Show all posts
Wednesday, February 08, 2012
Monday, December 06, 2010
Lederens nye klæder (Fil5)
Jeg har skrevet (endnu) en artikel til Ledelse i Dag under overskriften "Lederens nye klæder" med henblik på at skabe opmærksomhed og debat om bogen Filosofi i ledelse. Som noget helt nyt - og kun fordi jeg blev opfordret til det - runder jeg artiklen af med
5 gode råd til lederen om, hvad han/hun skal kigge efter i sin organisation:
5 gode råd til lederen om, hvad han/hun skal kigge efter i sin organisation:
- Spørg ikke, hvad din virksomhed er eller gerne vil være (mission, vision, værdier), men hvad du og dine ansatte gør og bliver ved med at gøre, fordi I tror, I ikke kan gøre det anderledes
- Spørg, hvornår og hvorfor ledelse praktiseres, som det gør i netop din organisation
- Spørg, hvornår du og/eller dine ansatte gør noget uhensigtsmæssigt i forhold til virksomhedens (ønskede) udvikling - og hvorfor I gør det på det tidspunkt, I gør
- Spørg, hvilke uudtalte idealer og forestillinger om "den gode virksomhed, arbejdsplads, leder" du og dine ansatte tænke og handler ud fra - og om de: 1) virker hensigtsmæssigt af sig selv, 2) virker hensigtsmæssigt, når I minder jer selv og hinanden om, at de er vigtige, eller 3) blokerer for hensigtsmæssig udvikling
- Stil aldrig kun dine egne og konsulentens/erhvervsforskerens spørgsmål, men udforsk dine medarbejderes måde at spørge til og omgås virksomheden på
Jeg er på ingen måde overbevist om, at det er en god idé at kaste sig ud i 5-gode-råd-modellen - og undlader eksplicit at gøre det i bogen - men er nysgerrig efter at høre, hvad evt. læsere synes om det...?
Tuesday, September 14, 2010
Er TankeTjek død?
Langt fra. Jeg har sjældent tænkt og tjekket så mange tanker på så kort tid som jeg har gjort det sidste halve år - og det er meget længe siden jeg har skrevet så meget om det, jeg har tænkt og tjekket som jeg har gjort de sidste tre måneder.Men det har (som I nok har bemærket) ikke været her på bloggen, men i en ny bog om Filosofi i ledelse, som udkommer på Hans Reitzels Forlag i løbet af efteråret.
Med bogen publiceres langt om længe elementer fra den samtale, jeg havde med Vattimo i Torino foråret 2009. Og rigtig mange af de filosofiske pointer, jeg fremsatte i Et spørgsmål om at være er omformuleret i en kritisk analyse af - og ikke mindst; et alternativ til - den aktuelle ledelsesfilosofi og -teori. Derudover er der en god portion (i hvert fald for mig) nye pointer om filosofi, ledelse, organisationer og udvikling - og i modsætning til rigtig meget litteratur på området har jeg tillid til, at læseren tænker mindst lige så godt som jeg.
Udgangspunktet for bogen er, at kilden til de mange problemer, der er i ledelse og organisationer ikke er praksis, men de teorier, praksis bygger på. Disse er nemlig baseret på en meget gammel forståelse af filosofi, som på ingen måde harmonerer med den udvikling, vi som samfund, organisationer og mennesker har været igennem siden det antikke Grækenland. Jeg håber, I vil tage godt imod den.
Wednesday, March 24, 2010
Ny artikel om værdibegrebet i filosofi og ledelse
Jeg har skrevet en artikel til Ledelseidag.dk, som hedder "Ledelsesbaserede værdier - nye perspektiver på værdibaseret ledelse".
I artiklen bruger jeg Peter Kemps analyse af værdibegrebets udvikling i filosofien ("Værdier som nødløsning", Kemp 2007) til at vise, at værdibaseret ledelse har en skyggeside, som ledelsesteoretikere og -praktikere tilsyneladende er lykkelig uvidende om.
Jeg skal om en måneds tid holde ialt 5 foredrag med udgangspunkt i artiklen i forbindelse med Forskningens Døgn, og jeg hører naturligvis gerne, hvad evt. yderst tålmodige læsere af denne blog mener om den, inden da.
God læselyst på Ledelseidag.dk!
I artiklen bruger jeg Peter Kemps analyse af værdibegrebets udvikling i filosofien ("Værdier som nødløsning", Kemp 2007) til at vise, at værdibaseret ledelse har en skyggeside, som ledelsesteoretikere og -praktikere tilsyneladende er lykkelig uvidende om.
Jeg skal om en måneds tid holde ialt 5 foredrag med udgangspunkt i artiklen i forbindelse med Forskningens Døgn, og jeg hører naturligvis gerne, hvad evt. yderst tålmodige læsere af denne blog mener om den, inden da.
God læselyst på Ledelseidag.dk!
Friday, March 20, 2009
Den sidste fjeldtop
Professor Kristian Kreiner fra Copenhagen Business School har (som en af mine fortrinlige vejledere) læst min artikel på Ledelseidag.dk, Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner. Det resulterede i følgende spørgsmål/kommentarer, som jeg gerne vil forholde mig til her:
”Det er en god ide at udvikle strategier for at svække, mere end opløse stærke strukturer. Men jeg kom til at tænke på, at hvis man svækker én struktur, får man så ikke bare øje for en anden? Som at vandre i Norge og hele tiden tro, at den næste fjeldtop er den sidste, men når vi kommer derop, giver det bare udsyn til den næste. Altså, er der kun én stærk struktur? Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?” (Professor Kristian Kreiner, CBS)
Når jeg præsenterer svækkelsen som et alternativ til opløsningen, så er det netop fordi den ikke stræber efter den sidste fjeldtop, men forholder sig til, at fjeldtoppen er der, og – for så vidt man vandrer i Norge – altid vil være der. Denne anerkendelse af fjeldtoppen som noget, der hverken kan eller skal overvindes én gang for alle svarer til den postmetafysiske erkendelse af, at forsøget på at opløse metafysikken altid resulterer i en ny metafysik. Den ene sandhed erstattes med den anden; Gud med fornuften, fornuften med viljen til magt, viljen til magt med fortolkningen etc. Og at den eneste måde, vi kan udfordre denne ’erstatningsproces’ på er ved at acceptere den som en væsentlig del af vores måde at være mennesker på (i Vesten): Ja, der vil altid være en fjeldtop mere – derfor er det ikke ’den sidste’ fjeldtop, der er interessant, men den vi befinder os på lige nu (og det at vi bilder os ind, at den er den sidste).
På samme måde opfordrer jeg ledelsesdisciplinen (og –teorien) til at anerkende, at der er nogle stærke strukturer i vores måde at tænke og organisere os på, som hverken kan eller skal overvindes – men som har godt af at blive svækket: Ja, der vil altid være et magtforhold mellem ledere og medarbejdere – derfor er det ikke ’den gode ledelsesstil’ (kaldet anerkendende, værdibaseret eller noget tredje afhængig af tiden), der er interessant, men den relation ledere og medarbejdere indgår i lige nu. Ja, organisationer består af mennesker, der har forskellige roller og relationer til hinanden – derfor er det ikke den ideelle organiseringsform (kaldet matrix-, projekt- eller noget tredje afhængig af tiden), der er interessant, men den kultur, der karakteriser virksomheden her og nu.
Pointen med den svage tænkning (og det alternativ til den traditionelle ledelsesfilosofi, jeg i artiklen forsøger at udfolde som ledelsestænkning) er, at den konkrete situation, der kendetegner ’lige nu’ og ’her og nu’ ikke kan forstås uafhængigt af den historiske udvikling, vi som samfund, virksomheder, mennesker har været igennem - hvorfor magtforholdet mellem ledere og medarbejdere og ideen om den ideelle organiseringsform forbliver interessante.
Svaret på Kreiners første spørgsmål er derfor: Nej, der er ikke kun én stærk struktur. Der er flere stærke strukturer, som alle gør det samme, nemlig betinger vores måde at tænke og være i verden på. Kun ved at anerkende denne betingelse kan vi udfordre den – ikke én gang for alle, men her og nu i den konkrete situation, vi befinder os i. Og det er jo også det, vi gør, når vi giver os i kast med en fjeldtop. Vi vandrer ikke på fjeldtoppen som en fjeldtop blandt mange andre, men på den konkrete jord, med den konkrete stigning, der karakteriserer lige præcis den fjeldtop, vi befinder os på. Vi ville ikke kunne få den ene fod foran den anden, hvis vi bevægede os i forhold til alle fjeldtoppe eller den sidste fjeldtop i hele Norge. Det er nemlig ikke ’alle’ eller ’den sidste’, der giver os jord under fødderne; noget at træde på, som giver den modstand, der skal til for, at vi kan komme fremad.
Selvom det er et udbredt mantra, at medarbejdere skal kunne se katedralen for at kunne lægge de mursten, der skal til for at skabe katedralen (hvorfor ledere bruger rigtig meget energi på at kommunikere visioner og værdier og ikke så meget på at fortælle medarbejderne, hvad de skal gøre), så er der meget, der tyder på, at medarbejderne har vanskeligt ved at forholde sig til de mål og idealer, lederne opstiller. For hvordan skaber man en katedral, hvis man ikke ved, hvilken mursten, der skal ligge nederst? Hvordan realiserer man en vision, hvis man ikke ved, hvordan man skal løse den konkrete opgave, man sidder med?
Økonom, demograf, forfatter og siden 2008 bjergged Hans Kornø Rasmussen fortalte mig forleden, at hans personlige træner Torben Bremann i deres fælles bog, som udkommer d. 30. marts skriver, at forudsætningen for, at han kunne motivere Hans til at træne så meget, at han som 60-årig kunne cykle op ad Mont Ventoux var, at han holdt noget hemmeligt for ham. Bremann fortalte ikke Hans, hvad han skulle igennem, men koncentrerede sig udelukkende om det, han lige havde været igennem og det, han gjorde NU. Som Hans sagde, da jeg talte med ham: ”Han løj for mig! Men jeg har aldrig følt så meget tillid til et andet menneske. Og jeg gjorde ALT, hvad han bad mig om”. Ifølge Hans er Bremanns begrundelse for at have hemmeligheder for ham, at bevidstheden om det, han skulle igennem ville have handlingslammet ham.
Jeg tror, det er det samme, der er på spil, når virksomheder og ledere lader sig styre for meget af helheden. Som en trofast læser af denne blog har skrevet til mig i en mail: ”Vi spænder ben for os selv hver eneste dag ved at forsøge at løse problemer udelukkende på det generelle niveau. Process Excellence, Lean, Six Sigma og alle de der bliver næsten altid hængende på det generelle niveau”. Forestillingen om den gode ledelsesstil og den ideelle organiseringsform vil have os til at forholde os til ’alle’ og ’den sidste’ fjeldtop og frarøver os dermed den konkrete jord og den konkrete stigning, der skal til for, at vi kan bevæge os.
Og det leder mig frem til Kreiners andet spørgsmål, som lød:
"Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?"
Den store begrænsning er netop ikke fælles, eller rettere: Det er ikke ’den store begrænsning’, der er interessant. Det er en sokratisk forestilling, at nogle spørgsmål er mere spændende end andre. Det er jeg ikke enig i. Jeg mener, at et spørgsmåls ’spændende-hed’ hænger sammen med den kontekst, det stilles i. Og derfor kan jeg heller ikke – når jeg f.eks. holder informationsmøde for virksomheder, der skal gennemføre en stafetanalyse – give nogle eksempler på, hvilke spørgsmål, man kan stille/ikke stille som stafetdeltager. Hvis jeg gjorde det ville jeg lægge min egen (eller endnu værre: en generel) måde at stille spørgsmål på ned over ledere og medarbejdere og dermed ikke tillade virksomheden at demonstrere sin egen måde at stille spørgsmål på. Derfor siger jeg kun, at spørgsmålet skal være relevant for den virksomhed, man er ansat i (så der ikke kommer spørgsmål som f.eks. ”hvad fik du til aftensmad i går?”) og vigtigt for den, der spørger at få besvaret (så der ikke kommer for mange spørgsmål, der er banale for dem, der er ansat i virksomheden som f.eks. fakta, der kan læses på hjemmesiden).
Hvis disse to kriterier overholdes er alle de spørgsmål, der stilles i stafetanalysen, spændende. De siger nemlig alle sammen noget om den konkrete virksomheds måde at være virksomhed på, og dermed også noget om de muligheder og begrænsninger, virksomheden udvikler sig i forhold til. Ikke generelt, ikke med henblik på ’den sidste fjeldtop’ eller den ideelle virksomhed, men konkret og situationsbestemt – og dermed til at handle på.
Tak til Kristian Kreiner, Hans Kornø Rasmussen, Kristian Aa Rasmussen og alle I andre, der inspirerer mig til at tænke, tænke, tænke…
BONUSINFO
Hans Kornø Rasmussens og Torben Bremanns nye bog hedder Hans og bjerget, og udkommer på forlaget People´s Press d. 30. marts. Jeg tror bestemt, den er et bekendtskab værd!
Uddrag af Et spørgsmål om at være, som behandler nogle af de samme overvejelser som dem, jeg har præsenteret her:
Vattimos tænkning af værens svække(n)de struktur er ikke blot den sidste position, jeg har redegjort for. Vattimo tænker den udvikling, opfattelsen af Gud og mennesker har taget, og selvom der er huller i fremstillingen, er der ingen tvivl om, at både Gud og mennesket ikke længere er, hvad de har været. Begge har så at sige mistet terræn. Mens Gud har bevæget sig fra at være transcendent og Andet til at være sekulariseret og ven-lig, har mennesket bevæget sig fra at være et autonomt subjekt og samhørig til at være ’opløst i massesamfundet’. Men det er ikke det mest iøjnefaldende bidrag fra Vattimos side. Det mest iøjnefaldende er den praktisk-teoretiske dimension, der følger med forestillingen om, at (værens)tænkningen er betinget af en konkret situation at blive brugt på.
Men hvad vil det sige, at troen skal forplante sig i handlinger baseret på næstekærlighed? Næstekærlighed over for hvem? Over for hvad? Hvad vil det sige, at Gud er ven-lig? Hvad karakteriserer den konkrete situation, som tænkningen af ven-ligheden ’bruges på’? Når Gud ikke opretholder retfærdighed, hvem eller hvad gør så? Og hvordan skal vi tænke mennesket? Hvad vil det sige, at mennesket er placeret på en ny måde i forhold til væren? Skal vi tænke noget i stedet for Gud og mennesket, som begge er svækket? Involverer svækkelsen af Gud og mennesket, at andre strukturer bliver stærke? De politiske, ideologiske eller økonomiske? Eller omfatter svækkelsen alle strukturer, semistærke såvel som stærke? Kan man overhovedet tænke svækkelsen uden at tænke svækkelsens modsætning, dvs. forstærkningen? Og hvilken indflydelse har Derridas ophævelse af modsætninger på et sådant spil mellem svækkelse og forstærkning?
Et utal af spørgsmål melder sig i kølvandet på betragtningen af væren som svækket/svækkelse. Et utal af spørgsmål, der ikke bare er relevante for teologien og filosofien, men for hele vores civilisation: Hvordan tænkes juridisk, politisk og videnskabeligt, når retfærdighed ikke kan tænkes som sådan, når enhver tænkning er betinget af en konkret situation at blive brugt på, og når enhver bestemmelse af noget som noget umuliggør tænkningen af det absolutte andet? (…) Vi befinder os altid allerede midt i de civilisatoriske konsekvenser af metafysikopgøret, og vi omformulerer altid allerede værensspørgsmålet i forhold hertil. Jeg kan ikke foretage en endegyldig omformulering af værensspørgsmålet, men jeg kan illustrere, hvordan omformuleringen giver sig selv, når vi tænker at-infinitiven. (Et spørgsmål om at være, s. 158-59).
”Det er en god ide at udvikle strategier for at svække, mere end opløse stærke strukturer. Men jeg kom til at tænke på, at hvis man svækker én struktur, får man så ikke bare øje for en anden? Som at vandre i Norge og hele tiden tro, at den næste fjeldtop er den sidste, men når vi kommer derop, giver det bare udsyn til den næste. Altså, er der kun én stærk struktur? Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?” (Professor Kristian Kreiner, CBS)
Når jeg præsenterer svækkelsen som et alternativ til opløsningen, så er det netop fordi den ikke stræber efter den sidste fjeldtop, men forholder sig til, at fjeldtoppen er der, og – for så vidt man vandrer i Norge – altid vil være der. Denne anerkendelse af fjeldtoppen som noget, der hverken kan eller skal overvindes én gang for alle svarer til den postmetafysiske erkendelse af, at forsøget på at opløse metafysikken altid resulterer i en ny metafysik. Den ene sandhed erstattes med den anden; Gud med fornuften, fornuften med viljen til magt, viljen til magt med fortolkningen etc. Og at den eneste måde, vi kan udfordre denne ’erstatningsproces’ på er ved at acceptere den som en væsentlig del af vores måde at være mennesker på (i Vesten): Ja, der vil altid være en fjeldtop mere – derfor er det ikke ’den sidste’ fjeldtop, der er interessant, men den vi befinder os på lige nu (og det at vi bilder os ind, at den er den sidste).
På samme måde opfordrer jeg ledelsesdisciplinen (og –teorien) til at anerkende, at der er nogle stærke strukturer i vores måde at tænke og organisere os på, som hverken kan eller skal overvindes – men som har godt af at blive svækket: Ja, der vil altid være et magtforhold mellem ledere og medarbejdere – derfor er det ikke ’den gode ledelsesstil’ (kaldet anerkendende, værdibaseret eller noget tredje afhængig af tiden), der er interessant, men den relation ledere og medarbejdere indgår i lige nu. Ja, organisationer består af mennesker, der har forskellige roller og relationer til hinanden – derfor er det ikke den ideelle organiseringsform (kaldet matrix-, projekt- eller noget tredje afhængig af tiden), der er interessant, men den kultur, der karakteriser virksomheden her og nu.
Pointen med den svage tænkning (og det alternativ til den traditionelle ledelsesfilosofi, jeg i artiklen forsøger at udfolde som ledelsestænkning) er, at den konkrete situation, der kendetegner ’lige nu’ og ’her og nu’ ikke kan forstås uafhængigt af den historiske udvikling, vi som samfund, virksomheder, mennesker har været igennem - hvorfor magtforholdet mellem ledere og medarbejdere og ideen om den ideelle organiseringsform forbliver interessante.
Svaret på Kreiners første spørgsmål er derfor: Nej, der er ikke kun én stærk struktur. Der er flere stærke strukturer, som alle gør det samme, nemlig betinger vores måde at tænke og være i verden på. Kun ved at anerkende denne betingelse kan vi udfordre den – ikke én gang for alle, men her og nu i den konkrete situation, vi befinder os i. Og det er jo også det, vi gør, når vi giver os i kast med en fjeldtop. Vi vandrer ikke på fjeldtoppen som en fjeldtop blandt mange andre, men på den konkrete jord, med den konkrete stigning, der karakteriserer lige præcis den fjeldtop, vi befinder os på. Vi ville ikke kunne få den ene fod foran den anden, hvis vi bevægede os i forhold til alle fjeldtoppe eller den sidste fjeldtop i hele Norge. Det er nemlig ikke ’alle’ eller ’den sidste’, der giver os jord under fødderne; noget at træde på, som giver den modstand, der skal til for, at vi kan komme fremad.
Selvom det er et udbredt mantra, at medarbejdere skal kunne se katedralen for at kunne lægge de mursten, der skal til for at skabe katedralen (hvorfor ledere bruger rigtig meget energi på at kommunikere visioner og værdier og ikke så meget på at fortælle medarbejderne, hvad de skal gøre), så er der meget, der tyder på, at medarbejderne har vanskeligt ved at forholde sig til de mål og idealer, lederne opstiller. For hvordan skaber man en katedral, hvis man ikke ved, hvilken mursten, der skal ligge nederst? Hvordan realiserer man en vision, hvis man ikke ved, hvordan man skal løse den konkrete opgave, man sidder med?
Økonom, demograf, forfatter og siden 2008 bjergged Hans Kornø Rasmussen fortalte mig forleden, at hans personlige træner Torben Bremann i deres fælles bog, som udkommer d. 30. marts skriver, at forudsætningen for, at han kunne motivere Hans til at træne så meget, at han som 60-årig kunne cykle op ad Mont Ventoux var, at han holdt noget hemmeligt for ham. Bremann fortalte ikke Hans, hvad han skulle igennem, men koncentrerede sig udelukkende om det, han lige havde været igennem og det, han gjorde NU. Som Hans sagde, da jeg talte med ham: ”Han løj for mig! Men jeg har aldrig følt så meget tillid til et andet menneske. Og jeg gjorde ALT, hvad han bad mig om”. Ifølge Hans er Bremanns begrundelse for at have hemmeligheder for ham, at bevidstheden om det, han skulle igennem ville have handlingslammet ham.
Jeg tror, det er det samme, der er på spil, når virksomheder og ledere lader sig styre for meget af helheden. Som en trofast læser af denne blog har skrevet til mig i en mail: ”Vi spænder ben for os selv hver eneste dag ved at forsøge at løse problemer udelukkende på det generelle niveau. Process Excellence, Lean, Six Sigma og alle de der bliver næsten altid hængende på det generelle niveau”. Forestillingen om den gode ledelsesstil og den ideelle organiseringsform vil have os til at forholde os til ’alle’ og ’den sidste’ fjeldtop og frarøver os dermed den konkrete jord og den konkrete stigning, der skal til for, at vi kan bevæge os.
Og det leder mig frem til Kreiners andet spørgsmål, som lød:
"Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?"
Den store begrænsning er netop ikke fælles, eller rettere: Det er ikke ’den store begrænsning’, der er interessant. Det er en sokratisk forestilling, at nogle spørgsmål er mere spændende end andre. Det er jeg ikke enig i. Jeg mener, at et spørgsmåls ’spændende-hed’ hænger sammen med den kontekst, det stilles i. Og derfor kan jeg heller ikke – når jeg f.eks. holder informationsmøde for virksomheder, der skal gennemføre en stafetanalyse – give nogle eksempler på, hvilke spørgsmål, man kan stille/ikke stille som stafetdeltager. Hvis jeg gjorde det ville jeg lægge min egen (eller endnu værre: en generel) måde at stille spørgsmål på ned over ledere og medarbejdere og dermed ikke tillade virksomheden at demonstrere sin egen måde at stille spørgsmål på. Derfor siger jeg kun, at spørgsmålet skal være relevant for den virksomhed, man er ansat i (så der ikke kommer spørgsmål som f.eks. ”hvad fik du til aftensmad i går?”) og vigtigt for den, der spørger at få besvaret (så der ikke kommer for mange spørgsmål, der er banale for dem, der er ansat i virksomheden som f.eks. fakta, der kan læses på hjemmesiden).
Hvis disse to kriterier overholdes er alle de spørgsmål, der stilles i stafetanalysen, spændende. De siger nemlig alle sammen noget om den konkrete virksomheds måde at være virksomhed på, og dermed også noget om de muligheder og begrænsninger, virksomheden udvikler sig i forhold til. Ikke generelt, ikke med henblik på ’den sidste fjeldtop’ eller den ideelle virksomhed, men konkret og situationsbestemt – og dermed til at handle på.
Tak til Kristian Kreiner, Hans Kornø Rasmussen, Kristian Aa Rasmussen og alle I andre, der inspirerer mig til at tænke, tænke, tænke…
BONUSINFO
Hans Kornø Rasmussens og Torben Bremanns nye bog hedder Hans og bjerget, og udkommer på forlaget People´s Press d. 30. marts. Jeg tror bestemt, den er et bekendtskab værd!
Uddrag af Et spørgsmål om at være, som behandler nogle af de samme overvejelser som dem, jeg har præsenteret her:
Vattimos tænkning af værens svække(n)de struktur er ikke blot den sidste position, jeg har redegjort for. Vattimo tænker den udvikling, opfattelsen af Gud og mennesker har taget, og selvom der er huller i fremstillingen, er der ingen tvivl om, at både Gud og mennesket ikke længere er, hvad de har været. Begge har så at sige mistet terræn. Mens Gud har bevæget sig fra at være transcendent og Andet til at være sekulariseret og ven-lig, har mennesket bevæget sig fra at være et autonomt subjekt og samhørig til at være ’opløst i massesamfundet’. Men det er ikke det mest iøjnefaldende bidrag fra Vattimos side. Det mest iøjnefaldende er den praktisk-teoretiske dimension, der følger med forestillingen om, at (værens)tænkningen er betinget af en konkret situation at blive brugt på.
Men hvad vil det sige, at troen skal forplante sig i handlinger baseret på næstekærlighed? Næstekærlighed over for hvem? Over for hvad? Hvad vil det sige, at Gud er ven-lig? Hvad karakteriserer den konkrete situation, som tænkningen af ven-ligheden ’bruges på’? Når Gud ikke opretholder retfærdighed, hvem eller hvad gør så? Og hvordan skal vi tænke mennesket? Hvad vil det sige, at mennesket er placeret på en ny måde i forhold til væren? Skal vi tænke noget i stedet for Gud og mennesket, som begge er svækket? Involverer svækkelsen af Gud og mennesket, at andre strukturer bliver stærke? De politiske, ideologiske eller økonomiske? Eller omfatter svækkelsen alle strukturer, semistærke såvel som stærke? Kan man overhovedet tænke svækkelsen uden at tænke svækkelsens modsætning, dvs. forstærkningen? Og hvilken indflydelse har Derridas ophævelse af modsætninger på et sådant spil mellem svækkelse og forstærkning?
Et utal af spørgsmål melder sig i kølvandet på betragtningen af væren som svækket/svækkelse. Et utal af spørgsmål, der ikke bare er relevante for teologien og filosofien, men for hele vores civilisation: Hvordan tænkes juridisk, politisk og videnskabeligt, når retfærdighed ikke kan tænkes som sådan, når enhver tænkning er betinget af en konkret situation at blive brugt på, og når enhver bestemmelse af noget som noget umuliggør tænkningen af det absolutte andet? (…) Vi befinder os altid allerede midt i de civilisatoriske konsekvenser af metafysikopgøret, og vi omformulerer altid allerede værensspørgsmålet i forhold hertil. Jeg kan ikke foretage en endegyldig omformulering af værensspørgsmålet, men jeg kan illustrere, hvordan omformuleringen giver sig selv, når vi tænker at-infinitiven. (Et spørgsmål om at være, s. 158-59).
Tuesday, October 21, 2008
Disposition
Måske handler mit projekt ikke så meget om at afdække og svække stærke strukturer i organisationer og virksomheder, men mere om at udvikle metoder til at komme i berøring med og udfordre de stærke strukturer i vestlig civilisation.
Det kræver imidlertid:
Klar (teoretisk) karakteristik af de stærke strukturer i vestlig tænkning, der fastholder os i en metafysisk tilgang til verden. Eller mere generelt: Hvad karakteriserer vores måde at tænke på i Vesten?
Klart (empirisk) genstandsfelt for udvikling og afprøvning af metoder: Hvor og hvordan skal jeg lede, hvis jeg vil gøre det lettest muligt for de stærke strukturer at vise sig? Valget er faldet på virksomheder og organisationer, fordi organisatoriske strukturer i langt højere grad end så mange andre strukturer er vant til at blive undersøgt og udfordret.
Klar (teoretisk og empirisk) formidling af karakteristika og metoder. For at skabe værdi (for andre end mig selv) er det vigtigt, at jeg arbejder med en formidlingsform, der er tro mod projektets ånd om, at man ikke kan beskæftige sig med noget andet (strukturer og grundlæggende antagelser) end man plejer (værdier og artefakter) uden at bruge nogle andre metoder (f.eks. stafetanalyse) end man plejer (interviews, spørgeskema etc.).
Det kræver, at jeg hverken falder i den humanistiske fælde, der med Katrines ord går ud på at producere kapitellange prosaanalyser spækket med forbehold eller går i konsulentselvsing om diverse afraporteringsværktøjer, der mere end noget andet signalerer realiserbarhed.
Klar (teoretisk og empirisk) perspektivering af resultater i forhold til andre (teoretiske) tilgange til vestlig tænkning og andre (empiriske) genstandsfelter som f.eks. politiske/juridiske/videnskabelige/økonomiske/... strukturer.
Det er formentlig vanskeligt for udenforstående at identificere forskellen mellem tidligere forsøg på at beskrive, hvad mit projekt går ud på og ovenstående - men jeg oplever, at der er sket en forskydning, som hjælper mig med at forstå, hvad jeg har gang i ;o)
Det kræver imidlertid:
Klar (teoretisk) karakteristik af de stærke strukturer i vestlig tænkning, der fastholder os i en metafysisk tilgang til verden. Eller mere generelt: Hvad karakteriserer vores måde at tænke på i Vesten?
Klart (empirisk) genstandsfelt for udvikling og afprøvning af metoder: Hvor og hvordan skal jeg lede, hvis jeg vil gøre det lettest muligt for de stærke strukturer at vise sig? Valget er faldet på virksomheder og organisationer, fordi organisatoriske strukturer i langt højere grad end så mange andre strukturer er vant til at blive undersøgt og udfordret.
Klar (teoretisk og empirisk) formidling af karakteristika og metoder. For at skabe værdi (for andre end mig selv) er det vigtigt, at jeg arbejder med en formidlingsform, der er tro mod projektets ånd om, at man ikke kan beskæftige sig med noget andet (strukturer og grundlæggende antagelser) end man plejer (værdier og artefakter) uden at bruge nogle andre metoder (f.eks. stafetanalyse) end man plejer (interviews, spørgeskema etc.).
Det kræver, at jeg hverken falder i den humanistiske fælde, der med Katrines ord går ud på at producere kapitellange prosaanalyser spækket med forbehold eller går i konsulentselvsing om diverse afraporteringsværktøjer, der mere end noget andet signalerer realiserbarhed.
Klar (teoretisk og empirisk) perspektivering af resultater i forhold til andre (teoretiske) tilgange til vestlig tænkning og andre (empiriske) genstandsfelter som f.eks. politiske/juridiske/videnskabelige/økonomiske/... strukturer.
Det er formentlig vanskeligt for udenforstående at identificere forskellen mellem tidligere forsøg på at beskrive, hvad mit projekt går ud på og ovenstående - men jeg oplever, at der er sket en forskydning, som hjælper mig med at forstå, hvad jeg har gang i ;o)
Thursday, October 16, 2008
Produkter
Den kloge analysekollega siger jeg skal have nogle produkter. Stafetanalysen er genial, siger han, men den skal resultere i nogle produkter!
Søjlediagram, der illustrerer fordelingen mellem, hvem man spørger i organisationen:
Det uformelle organisationsdiagram, der illustrerer, hvordan organisationen er struktureret med medarbejdernes/stafettens øjne – formodes at være dette diagram, medarbejderne navigerer efter snarere end det formelle organisationdiagram, som medarbejderne i bedste fald kender som en del af den sædvanlige fortælling fra topledelsen, i værste fald slet ikke (gen)kender.
Det formelle organisationsdiagram ser i den pågældende organisation nogenlunde således ud:
Stafetundersøgelsen afslører et uformelt organisationsdiagram, der kan illustreres på følgende måde:
Javel, siger jeg og kaster mig over min pilot-stafet-undersøgelse for at se, hvad den har genereret:
Interessediagram, der illustrerer, hvad man spørger om i organisationen og dermed, hvilke temaer, der optager de forskellige grupper:
Stafettens sti, der illustrerer, hvordan de syv forskellige stafetter bevægede sig rundt i organisationen, f.eks.:
Søjlediagram, der illustrerer fordelingen mellem, hvem man spørger i organisationen:
Det uformelle organisationsdiagram, der illustrerer, hvordan organisationen er struktureret med medarbejdernes/stafettens øjne – formodes at være dette diagram, medarbejderne navigerer efter snarere end det formelle organisationdiagram, som medarbejderne i bedste fald kender som en del af den sædvanlige fortælling fra topledelsen, i værste fald slet ikke (gen)kender.
Det formelle organisationsdiagram ser i den pågældende organisation nogenlunde således ud:
Stafetundersøgelsen afslører et uformelt organisationsdiagram, der kan illustreres på følgende måde:
Jeg ved ikke, om det var den slags produkter, den gode kollega havde i tankerne, men det smager da lidt mere af en konsulentleverance end al min snak om stærke strukturer og grundlæggende antagelser (som jeg vender tilbage til - bare rolig!)…
Sunday, October 12, 2008
Empiri - metode - teori
Jeg har i et stykke tid tumlet med, hvor teorien bliver af i mit forskningsprojekt. Jeg har nogle meget stærke fornemmelser for mit empiriske arbejde - ikke mindst med stafetanalysen - men jeg har haft svært ved at se, hvordan det hænger sammen med den svage tænkning, og dermed hele mit teoretiske udgangspunkt.
Min begavede filosof-blogger-kollega Stokbro har nu åbnet mine øjne for en mulig sammenhæng mellem mit empiriske arbejde og mine filosofiske studier i sit indlæg Teokratisk øvelse. Stokbro reflekterer med henvisning til Descartes, Nietzsche og Homer over forholdet mellem metode og sandhed og skriver bl.a.:
"Eller skulle man ikke hellere skrive, at man ikke kan undvære sandheden, når man begynder at søge efter metoden? For er det ikke den, der i virkeligheden er væk. Descartes ved godt, hvilken sandhed han ønsker sig, problemet er at finde en metode, der tildækker dette ønske. Man må altså læse hans udsagn [“Man kan ikke undvære en metode, når man begynder at søge efter sandheden”] sådan, at idet man begynder at søge efter sandheden, så har man allerede fundet den, for ellers ville den ikke være skjult - heller ikke her søger man, men man finder - man kan ikke finde noget, eller overhovedet begynde at søge efter noget, man ikke ved, hvad er."
Og lidt senere:
"Sandhed blev først problematiseret på en sådan måde, at den ligefrem skulle findes/skjules, idet man brød sammenhængen mellem sprog og virkelighed hos Homer, idet man gik fra eteos til aletheia. Det aletheia foregøgler er, at sandheden bliver afdækket, at den gennem en metodisk afsøgning kan findes, men hvis man ikke allerede ved, hvor man skal søge, hvorfor begynder man så overhovedet at søge der? Altså, hovedvægten ligger på metoden i Descartes-citatet og ikke sandheden. Det er metoden, der er uundværlig, men hvorfor?"
Uden pt. at kunne redegøre for lighederne i detaljer, så minder Stokbros refleksioner mig om noget, jeg selv beskæftiger mig med i Et spørgsmål om at være. Her er jeg optaget af værensspørgsmålets udvikling fra metafysikken over Heidegger og Derrida til Vattimo, og jeg indleder det sidste kapitel med at konstatere, at...
Vores måde at tænke værensspørgsmålet på hænger uløseligt sammen med vores måde at formulere værensspørgsmålet på.
Min begavede filosof-blogger-kollega Stokbro har nu åbnet mine øjne for en mulig sammenhæng mellem mit empiriske arbejde og mine filosofiske studier i sit indlæg Teokratisk øvelse. Stokbro reflekterer med henvisning til Descartes, Nietzsche og Homer over forholdet mellem metode og sandhed og skriver bl.a.:
"Eller skulle man ikke hellere skrive, at man ikke kan undvære sandheden, når man begynder at søge efter metoden? For er det ikke den, der i virkeligheden er væk. Descartes ved godt, hvilken sandhed han ønsker sig, problemet er at finde en metode, der tildækker dette ønske. Man må altså læse hans udsagn [“Man kan ikke undvære en metode, når man begynder at søge efter sandheden”] sådan, at idet man begynder at søge efter sandheden, så har man allerede fundet den, for ellers ville den ikke være skjult - heller ikke her søger man, men man finder - man kan ikke finde noget, eller overhovedet begynde at søge efter noget, man ikke ved, hvad er."
Og lidt senere:
"Sandhed blev først problematiseret på en sådan måde, at den ligefrem skulle findes/skjules, idet man brød sammenhængen mellem sprog og virkelighed hos Homer, idet man gik fra eteos til aletheia. Det aletheia foregøgler er, at sandheden bliver afdækket, at den gennem en metodisk afsøgning kan findes, men hvis man ikke allerede ved, hvor man skal søge, hvorfor begynder man så overhovedet at søge der? Altså, hovedvægten ligger på metoden i Descartes-citatet og ikke sandheden. Det er metoden, der er uundværlig, men hvorfor?"
Uden pt. at kunne redegøre for lighederne i detaljer, så minder Stokbros refleksioner mig om noget, jeg selv beskæftiger mig med i Et spørgsmål om at være. Her er jeg optaget af værensspørgsmålets udvikling fra metafysikken over Heidegger og Derrida til Vattimo, og jeg indleder det sidste kapitel med at konstatere, at...
Vores måde at tænke værensspørgsmålet på hænger uløseligt sammen med vores måde at formulere værensspørgsmålet på.
- Metafysikken formulerer værensspørgsmålet substantielt: Hvad er væren?
- Heidegger formulerer værensspørgsmålet verbalt: Hvordan væsner væren?
- Derrida formulerer ikke værensspørgsmålet: Han undgår at spørge, hvad og hvordan differansen er, og
- Vattimo svækker formuleringen af værensspørgsmålet: Han tænker en 'genkendelig' cirkelbevægelse
Som det fremgår, er de to sidstnævnte formuleringer af værensspørgsmålet ikke formuleret som spørgsmål. Det betyder ikke, at svaret betragtes som givet, eller at det ikke længere er nødvendigt at spørge. Tværtimod. Bevægelsen hen imod en postmetafysik tænkning og formulering af værensspørgsmålet forbereder en omformulering. Værensspørgsmålet gælder ikke væren mere, end det gælder (noget) andet, og det er derfor ikke afgørende, om man spørger, 'hvad' eller 'hvordan' væren er. Værensspørgsmålet drejer sig om, at formuleringen, og dvs. tænkningen, fortsat må gøres om. Der må fortsat omformuleres.
Forestillingen om en omformulering rummer både Derridas tænkning af 'en vis andethed' og Vatttimos svække(n)de værenstænkning. Med omformuleringen tænker vi nemlig ikke det samme, vi tænker ikke noget som noget, og vi tænker ikke henvisningen. Men vi tænker heller ikke transcendensen, den absolutte adskillelse mellem Gud og mennesker.
...Og så er det, jeg kommer til at tænke: Pointen med stafetanalysen er jo netop, at man ikke formulerer spørgsmålet om, hvad det vil sige at være denne eller hin virksomhed/afdeling/medarbejder, men derimod stiller virksomheden/afdelingen/medarbejderen opgaven at (om)formulere sig selv.
Dermed adskiller stafetanalysen sig måske fra andre (empiriske) metoder ved ikke (nødvendigvis) at forudsætte sandheden?
Stokbro argumenterer (så vidt jeg forstår) for, at man ikke kan benytte en metode uden at søge efter noget og at dette noget følgelig determinerer måden man søger på. Mit spørgsmål er naturligvis, om stafetanalysen forudsætter noget.
I det konkrete tilfælde, jeg arbejder med den, søger jeg stærke strukturer (som ifølge min hypotese går på tværs af alle virksomheder og organisationer og fastholder dem i nogle bestemte antagelser om sig selv) og grundlæggende antagelser (som er specifikke for den enkelte virksomhed/organisation - omend man nok vil kunne finde ligheder de forskellige virksomheder/organisationer imellem). Det er naturligvis noget. For så vidt som det i hvert fald ikke er noget andet. Men det er ikke noget, jeg kan beskrive eller karakterisere - og følgelig heller ikke noget, jeg kan tilrettelægge min metode efter.
Jeg er så at sige nødsaget til at opgive min metode. Eller måske snarere: Overlade den til virksomheden/organisationen selv.
Hvis værensspørgsmålet kan sammenlignes med virksomheder og organisationers søgen efter den perfekte strategi eller det succes-garanterede værdigrundlag, så kan 'et spørgsmål om at være' (den midlertidige overskrift på mit forsøg på at etablere en postmetafysisk tænkning) måske sammenlignes med det, jeg forsøger at opnå med stafetanalysen: virksomhedens/organisationens væren i sig selv for herigennem at udfolde sit potentiale (jf. refleksion i mit foregående indlæg: Opgaven med at formulere et spørgsmål til en kollega/leder/samarbejdspartner stimulerer tilsyneladende folk til at være i deres arbejde i stedet for at forsøge at beskrive det).
Hvis metode hænger sammen med/forudsætter sandhed, så er stafetanalysen måske ikke en metode. Eller også er den en metode til at udfordre antagelsen om en sandhed.
Og så er spørgsmålet - som opstår i forlængelse af Stokbros indlæg: Er stafetanalysen en sand måde at udfordre sandheden på? Hvis ja: Hvor stiller det mig?
Okay, det er måske en lidt rodet efterrationalisering - men jeg må jo starte et sted ;o)
Friday, October 10, 2008
Status på stafet
Jeg er nu godt halvvejs igennem projektet med at afprøve min nyudviklede stafetanalyse, som er introduceret i indlægget fra 26. september. Uden at afsløre for meget om virksomheden, der lægger krop til afprøvningen vil jeg tage hul på at reflektere lidt over metoden.
Stafetanalysen har indtil videre tegnet følgende billede af organisationen:
De syv lysegrå bobler repræsenterer de syv forskellige steder i organisationen, hvor der er blevet sat stafetter i gang: Ledergruppen, mellemledergruppen, de fire forskellige afdelinger og kunderne.
Hver bobbel er indrammet af en farve, som går igen i pilene. Således er det muligt at følge, hvordan de syv forskellige stafetter bevæger sig rundt i organisationen fra de forlader deres startbobbel til de slutter 10 spørgsmål/svar senere.
Som det fremgår af illustrationen er der udover de syv startbobler blevet stillet spørgsmål til køkkenet, direktøren og den administrerende direktør (sidstnævnte er koncerndirektør og har som sådan kun/primært kontakt til organisationen gennem direktøren).
Indtil videre ser det ud til, at metoden kan være med til at identificere:
Åbenlyse knudepunkter mellem afdelingerne: Der er tre grupper ud af de syv, der har modtaget 7 spørgsmål, mens de øvrige fire grupper har modtaget mellem 0 og 3. Når stafetten er gennemført med ialt 70 spørgsmål og svar (10 i hver tråd) vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige afdelinger/grupper.
Bemærk: Jeg drager ingen konklusioner, men beder organisationen om at reflektere over, hvad fordelingen af spørgsmål kan betyde/ikke betyde i lige præcis denne organisation.
Åbenlyse knudepunkter mellem medarbejderne: I et par af grupperne er det kun nogle få personer, der stilles spørgsmål til. Når stafetten er gennemført vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige UNAVNGIVNE medarbejdere.
Eksempler: "Hvad betyder det, at der kun er to i en ledelsesgruppe på fem, der "inviteres indenfor" i en undersøgelse genereret af medarbejderne?" (Måske formuleret lidt anderledes). "Hvad betyder det, at medarbejderne i nogen afdelinger kun stiller spørgsmål til hinanden, mens de i andre afdelinger sender spørgsmål rundt i hele organisationen?"
Forskelle i, hvad man er optaget af i organisationen: Ud fra de spørgsmål og svar, der er genereret ind til nu er der åbenlyse forskelle på, hvad man spørger om i de forskellige afdelinger/grupper. Nogle er helt klart mest optaget af fakta, mens andre stiller strategiske hhv. personalemæssige spørgsmål.
Det vil jeg naturligvis også spørge til, når jeg skal hjælpe organisationen med at analysere resultaterne af stafetten: "Hvorfor benytter man denne anledning til at stille personalemæssige (og nogen gange meget personlige) spørgsmål?" "Hvorfor stiller denne gruppe stort set kun spørgsmål, som den allerede kender svarene på (eller i hvert fald må forventes at kende svarene på)?"
Spørgsmålenes (forskellige) karakter: Da jeg fik de første tanker om at udvikle en stafetmetode, der lægger vægt på de spørgsmål, en organisation stiller snarere end de svar, den giver, talte jeg med forskellige mennesker om muligheder og begrænsninger i forhold til at få noget ud af en sådan metode. En af de bekymringer, der gik igen var, at man ikke skal regne med, at folk stiller særlig interessante spørgsmål.
Jeg skal lige love for, at min prøvekanin-organisation har manet den bekymring til jorden: Hold da op, der er mange gode spørgsmål! Spørgsmål, som jeg - en forholdsvis reflekteret strategikonsulent, som har arbejdet med ledelse og medarbejderkultur i små tre år - aldrig ville være kommet i nærheden af.
Ja, organisationen består primært af ufaglærte mennesker! Nej, det betyder ikke, at den ikke har overordentlig meget at byde på. Også når vi taler om organisationsudvikling!
Når der er så mange udråbstegn i dette afsnit, er det fordi, det gør mig oprigtig glad at få bekræftet, at der er meget mere at komme efter i en organisations kultur end vi som ledere og konsulenter gør brug af, når vi tilrettelægger "almindelige" organisationsudviklingsprojekter baseret på stakeholder-, SWOT- og såkaldte kulturanalyser.
Vi overbeviser os selv om, at det er OS, der ved, hvad der er på spil i de forskellige organisationer og at VI skal hjælpe medarbejderne med at forstå, hvad der skal til. Det er noget sludder! Vores fornemmeste opgave som ledere og konsulenter er at "sætte lyd på" organisationen for herigennem at udfolde det potentiale, der ligger i kulturen. Men det var vist en lille kæphest ;o)
Hvad angår spørgsmålenes karakter i den pågældende organisation, så er der både åbne hvad-/hvordan-/hvilke- og et enkelt hvorfor-spørgsmål og lukkede ja/nej spørgsmål. Det interessante er, at der (generelt) er forskel på, hvordan man spørger, når man spørger til hhv. nær kollega, "fjern" kollega og leder. Når jeg skal adressere det i organisationen kan det f.eks. være med spørgsmål som: "Hvorfor er der forskel på den måde, man spørger til hinanden på i organisationen?"
Derudover er det helt tydeligt, at spørgsmålene "smitter". Hvis man får et fakta-orienteret spørgsmål er man tilbøjelig til at sende et fakta-orienteret spørgsmål videre. Det er ikke bare interessant i forhold til den specifikke organisation ("Hvad siger denne type spørgsmål om jeres kultur?"), men også i forhold til stafetanalysens legitimitet - forstået på den måde, at det bekræfter mig i, at der er brug for en metode, der ikke "lægger ord i munden" på organisationen ved at bestemme, hvilke spørgsmål den skal forholde sig til.
Når man som leder eller konsulent inviterer organisationen til at fortælle om sig selv i interviews eller spørgeskemaundersøgelser, så tillader man ikke bare, at organisationen beholder sine hemmeligheder for sig selv, men opfordrer den ligefrem til det ved kun at spørge til det, man selv tror er vigtigt.
Sagt med andre ord: Ved at proppe sine egne ord og forestillinger ned i halsen på organisationen distancerer man organisationen fra de ord og forestillinger, den har om sig selv. Det kan formentlig formuleres mere elegant, men I forstår forhåbentlig, hvad jeg mener...!?
Temaer, der har en særlig betydning i organisationen: Som optakt til stafetanalysen gennemførte jeg sammen med en kollega, der er master i organisationspsykologi en række kvalitative interviews af ledelsesgruppen. Der var tale om meget afsøgende interviews, hvor vi med én af ledernes ord stillede nogle andre spørgsmål end forventet, og netop derved fik rigtig mange spændende ting at vide.
Det mest interessante ved disse interviews var imidlertid ikke så meget det, vi fik at vide, men derimod den måde, vi fik forskellige ting at vide på. Mens nogle spørgsmål blev besvaret med velgennemtænkte argumenter (bygget op om præcis de samme ord i samtlige interviews) blev andre spørgsmål overladt til følelser og "Sådan er det bare!"
Lige som i stafetanalysen var det vigtigt for os at få lederne til at handle og ikke kun tænke over de spørgsmål, vi stillede. Derfor havde vi små opgaver med til interviewet som bl.a. gik ud på at tegne virksomhedens organisationsdiagram og udvælge et billede (ud af ca. 150), der illustrerer, hvordan man træffer beslutninger i organisationen.
Udover at se forskelle i den måde, lederne udvælger billeder og tegner organisationen på handler det om at få adgang til de forskellige fortællinger, der er om organisationen - som alle sammen betyder noget for, hvordan organisationen opfører og udvikler sig.
Formålet med at interviewe ledelsesgruppen er at opstille nogle hypoteser om, hvad der karakteriserer kulturen i organisationen for herigennem at nærme sig en forståelse af, hvad der fastholder organisationen i en bestemt selvforståelse med dertil hørende adfærd.
Hvad vi ikke vidste, da vi gik i gang med interviews og stafetanalyse var, at stafetanalysen sætter organisationens egne ord på disse hypoteser.
Som konsulenter kan vi godt have en fornemmelse af, hvor der er noget på spil og hvilke temaer, der skal adresseres, hvis organisationen for alvor vil udfordre sig selv. Men det er ikke meget værd, hvis det kun er hypoteser.
De første seks runder af stafetanalysen har vist, at man ved at bede organisationen om at stille spørgsmål til sig selv får et helt klart billede af, hvilke hypoteser, der ikke bare betyder noget for organisationen, men også for organisationens oplevelse af sig selv.
Generelle refleksioner: Derudover er der selvfølgelig meget interessant viden gemt om organisationen i de konkrete spørgsmål og svar - for ikke at tale om de reaktionsmønstre, der dukker op, når man beder folk om at deltage i stafetten.
Udfordringen er naturligvis, at jeg ikke kan drage nogen konklusioner om organisationen ud fra stafetanalysen. Jeg kan observere en hel masse spændende tanker og adfærd, men jeg kan ikke konstatere, at det forholder sig på en bestemt måde.
Samtidig med, at det er en udfordring (i vores fakta- og målefikserede tidsalder), så mener jeg faktisk, at det er stafetanalysens helt store fordel, at den ikke drager konklusioner, men "nøjes med" at sætte ord på de antagelser, organisationen har om sig selv.
Og når vi taler om ord, så er det så småt ved at gå op for mig, at stafetanalysen genererer nogle andre ord om organisationen end dem, den er vant til at bruge om sig selv (når den bliver stillet et spørgsmål og skal tænke sig frem til et svar). Opgaven med at formulere et spørgsmål til en kollega/leder/samarbejdspartner stimulerer tilsyneladende folk til at være i deres arbejde i stedet for at forsøge at beskrive det.
Dertil kommer, at stafetanalysen mere end noget andet beskæftiger sig med relationer. Ikke dem, der kan aflæses af et organisationsdiagram eller dem, man fortæller om til MUSamtalen - men dem, der afgør, hvordan den enkelte medarbejder opfatter og prioriterer sit arbejde.
Til sidst et lille spørgsmål, der optager mig meget for tiden: Kan stafetanalysen mon gennemføres blandt mennesker, der ikke er tilknyttet samme firma, men samme "stand"? Her tænker jeg i første omgang på topledere i virksomheder og organisationer (fordi det er genstandsfeltet for mit ph.d.-projekt), men politikere, journalister og andre "magthavere" ville unægtelig også være spændende at få under en lup, der afslører antagelser, roller og relationer...
Stafetanalysen har indtil videre tegnet følgende billede af organisationen:
De syv lysegrå bobler repræsenterer de syv forskellige steder i organisationen, hvor der er blevet sat stafetter i gang: Ledergruppen, mellemledergruppen, de fire forskellige afdelinger og kunderne.
Hver bobbel er indrammet af en farve, som går igen i pilene. Således er det muligt at følge, hvordan de syv forskellige stafetter bevæger sig rundt i organisationen fra de forlader deres startbobbel til de slutter 10 spørgsmål/svar senere.
Som det fremgår af illustrationen er der udover de syv startbobler blevet stillet spørgsmål til køkkenet, direktøren og den administrerende direktør (sidstnævnte er koncerndirektør og har som sådan kun/primært kontakt til organisationen gennem direktøren).
Indtil videre ser det ud til, at metoden kan være med til at identificere:
Åbenlyse knudepunkter mellem afdelingerne: Der er tre grupper ud af de syv, der har modtaget 7 spørgsmål, mens de øvrige fire grupper har modtaget mellem 0 og 3. Når stafetten er gennemført med ialt 70 spørgsmål og svar (10 i hver tråd) vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige afdelinger/grupper.
Bemærk: Jeg drager ingen konklusioner, men beder organisationen om at reflektere over, hvad fordelingen af spørgsmål kan betyde/ikke betyde i lige præcis denne organisation.
Åbenlyse knudepunkter mellem medarbejderne: I et par af grupperne er det kun nogle få personer, der stilles spørgsmål til. Når stafetten er gennemført vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige UNAVNGIVNE medarbejdere.
Eksempler: "Hvad betyder det, at der kun er to i en ledelsesgruppe på fem, der "inviteres indenfor" i en undersøgelse genereret af medarbejderne?" (Måske formuleret lidt anderledes). "Hvad betyder det, at medarbejderne i nogen afdelinger kun stiller spørgsmål til hinanden, mens de i andre afdelinger sender spørgsmål rundt i hele organisationen?"
Forskelle i, hvad man er optaget af i organisationen: Ud fra de spørgsmål og svar, der er genereret ind til nu er der åbenlyse forskelle på, hvad man spørger om i de forskellige afdelinger/grupper. Nogle er helt klart mest optaget af fakta, mens andre stiller strategiske hhv. personalemæssige spørgsmål.
Det vil jeg naturligvis også spørge til, når jeg skal hjælpe organisationen med at analysere resultaterne af stafetten: "Hvorfor benytter man denne anledning til at stille personalemæssige (og nogen gange meget personlige) spørgsmål?" "Hvorfor stiller denne gruppe stort set kun spørgsmål, som den allerede kender svarene på (eller i hvert fald må forventes at kende svarene på)?"
Spørgsmålenes (forskellige) karakter: Da jeg fik de første tanker om at udvikle en stafetmetode, der lægger vægt på de spørgsmål, en organisation stiller snarere end de svar, den giver, talte jeg med forskellige mennesker om muligheder og begrænsninger i forhold til at få noget ud af en sådan metode. En af de bekymringer, der gik igen var, at man ikke skal regne med, at folk stiller særlig interessante spørgsmål.
Jeg skal lige love for, at min prøvekanin-organisation har manet den bekymring til jorden: Hold da op, der er mange gode spørgsmål! Spørgsmål, som jeg - en forholdsvis reflekteret strategikonsulent, som har arbejdet med ledelse og medarbejderkultur i små tre år - aldrig ville være kommet i nærheden af.
Ja, organisationen består primært af ufaglærte mennesker! Nej, det betyder ikke, at den ikke har overordentlig meget at byde på. Også når vi taler om organisationsudvikling!
Når der er så mange udråbstegn i dette afsnit, er det fordi, det gør mig oprigtig glad at få bekræftet, at der er meget mere at komme efter i en organisations kultur end vi som ledere og konsulenter gør brug af, når vi tilrettelægger "almindelige" organisationsudviklingsprojekter baseret på stakeholder-, SWOT- og såkaldte kulturanalyser.
Vi overbeviser os selv om, at det er OS, der ved, hvad der er på spil i de forskellige organisationer og at VI skal hjælpe medarbejderne med at forstå, hvad der skal til. Det er noget sludder! Vores fornemmeste opgave som ledere og konsulenter er at "sætte lyd på" organisationen for herigennem at udfolde det potentiale, der ligger i kulturen. Men det var vist en lille kæphest ;o)
Hvad angår spørgsmålenes karakter i den pågældende organisation, så er der både åbne hvad-/hvordan-/hvilke- og et enkelt hvorfor-spørgsmål og lukkede ja/nej spørgsmål. Det interessante er, at der (generelt) er forskel på, hvordan man spørger, når man spørger til hhv. nær kollega, "fjern" kollega og leder. Når jeg skal adressere det i organisationen kan det f.eks. være med spørgsmål som: "Hvorfor er der forskel på den måde, man spørger til hinanden på i organisationen?"
Derudover er det helt tydeligt, at spørgsmålene "smitter". Hvis man får et fakta-orienteret spørgsmål er man tilbøjelig til at sende et fakta-orienteret spørgsmål videre. Det er ikke bare interessant i forhold til den specifikke organisation ("Hvad siger denne type spørgsmål om jeres kultur?"), men også i forhold til stafetanalysens legitimitet - forstået på den måde, at det bekræfter mig i, at der er brug for en metode, der ikke "lægger ord i munden" på organisationen ved at bestemme, hvilke spørgsmål den skal forholde sig til.
Når man som leder eller konsulent inviterer organisationen til at fortælle om sig selv i interviews eller spørgeskemaundersøgelser, så tillader man ikke bare, at organisationen beholder sine hemmeligheder for sig selv, men opfordrer den ligefrem til det ved kun at spørge til det, man selv tror er vigtigt.
Sagt med andre ord: Ved at proppe sine egne ord og forestillinger ned i halsen på organisationen distancerer man organisationen fra de ord og forestillinger, den har om sig selv. Det kan formentlig formuleres mere elegant, men I forstår forhåbentlig, hvad jeg mener...!?
Temaer, der har en særlig betydning i organisationen: Som optakt til stafetanalysen gennemførte jeg sammen med en kollega, der er master i organisationspsykologi en række kvalitative interviews af ledelsesgruppen. Der var tale om meget afsøgende interviews, hvor vi med én af ledernes ord stillede nogle andre spørgsmål end forventet, og netop derved fik rigtig mange spændende ting at vide.
Det mest interessante ved disse interviews var imidlertid ikke så meget det, vi fik at vide, men derimod den måde, vi fik forskellige ting at vide på. Mens nogle spørgsmål blev besvaret med velgennemtænkte argumenter (bygget op om præcis de samme ord i samtlige interviews) blev andre spørgsmål overladt til følelser og "Sådan er det bare!"
Lige som i stafetanalysen var det vigtigt for os at få lederne til at handle og ikke kun tænke over de spørgsmål, vi stillede. Derfor havde vi små opgaver med til interviewet som bl.a. gik ud på at tegne virksomhedens organisationsdiagram og udvælge et billede (ud af ca. 150), der illustrerer, hvordan man træffer beslutninger i organisationen.
Udover at se forskelle i den måde, lederne udvælger billeder og tegner organisationen på handler det om at få adgang til de forskellige fortællinger, der er om organisationen - som alle sammen betyder noget for, hvordan organisationen opfører og udvikler sig.
Formålet med at interviewe ledelsesgruppen er at opstille nogle hypoteser om, hvad der karakteriserer kulturen i organisationen for herigennem at nærme sig en forståelse af, hvad der fastholder organisationen i en bestemt selvforståelse med dertil hørende adfærd.
Hvad vi ikke vidste, da vi gik i gang med interviews og stafetanalyse var, at stafetanalysen sætter organisationens egne ord på disse hypoteser.
Som konsulenter kan vi godt have en fornemmelse af, hvor der er noget på spil og hvilke temaer, der skal adresseres, hvis organisationen for alvor vil udfordre sig selv. Men det er ikke meget værd, hvis det kun er hypoteser.
De første seks runder af stafetanalysen har vist, at man ved at bede organisationen om at stille spørgsmål til sig selv får et helt klart billede af, hvilke hypoteser, der ikke bare betyder noget for organisationen, men også for organisationens oplevelse af sig selv.
Generelle refleksioner: Derudover er der selvfølgelig meget interessant viden gemt om organisationen i de konkrete spørgsmål og svar - for ikke at tale om de reaktionsmønstre, der dukker op, når man beder folk om at deltage i stafetten.
Udfordringen er naturligvis, at jeg ikke kan drage nogen konklusioner om organisationen ud fra stafetanalysen. Jeg kan observere en hel masse spændende tanker og adfærd, men jeg kan ikke konstatere, at det forholder sig på en bestemt måde.
Samtidig med, at det er en udfordring (i vores fakta- og målefikserede tidsalder), så mener jeg faktisk, at det er stafetanalysens helt store fordel, at den ikke drager konklusioner, men "nøjes med" at sætte ord på de antagelser, organisationen har om sig selv.
Og når vi taler om ord, så er det så småt ved at gå op for mig, at stafetanalysen genererer nogle andre ord om organisationen end dem, den er vant til at bruge om sig selv (når den bliver stillet et spørgsmål og skal tænke sig frem til et svar). Opgaven med at formulere et spørgsmål til en kollega/leder/samarbejdspartner stimulerer tilsyneladende folk til at være i deres arbejde i stedet for at forsøge at beskrive det.
Dertil kommer, at stafetanalysen mere end noget andet beskæftiger sig med relationer. Ikke dem, der kan aflæses af et organisationsdiagram eller dem, man fortæller om til MUSamtalen - men dem, der afgør, hvordan den enkelte medarbejder opfatter og prioriterer sit arbejde.
Til sidst et lille spørgsmål, der optager mig meget for tiden: Kan stafetanalysen mon gennemføres blandt mennesker, der ikke er tilknyttet samme firma, men samme "stand"? Her tænker jeg i første omgang på topledere i virksomheder og organisationer (fordi det er genstandsfeltet for mit ph.d.-projekt), men politikere, journalister og andre "magthavere" ville unægtelig også være spændende at få under en lup, der afslører antagelser, roller og relationer...
Friday, September 26, 2008
Stafetanalyse - sæt igang!
På onsdag d. 1. oktober afprøver jeg en ny empirisk metode til at afdække og udfordre de forskellige kulturniveauer i virksomheder og organisationer (læs om kulturniveauer her). Det sker i en mellemstor offentlig virksomhed (knapt 250 medarbejdere), som tæller en stor gruppe ufaglærte personer, en mindre gruppe HK´er og en lille gruppe højtuddannede.
Metoden bærer indtil videre navnet 'stafetanalyse' og går ud på følgende:
Metoden bærer indtil videre navnet 'stafetanalyse' og går ud på følgende:
- Stafetten startes syv forskellige steder i organisationen hos: en medarbejder fra hver af de fire afdelinger, en fra ledelsesgruppen, en fra mellemlederlaget og en kunde
- Stafetten går ud på at formulere et anonymt spørgsmål til en person i eller omkring virksomheden
- Man må selv bestemme, hvem man vil spørge og hvad man vil spørge om
- Man skal formulere et spørgsmål og udpege en respondent inden for 24 timer
- Spørgsmålet skal være relevant og vigtigt at få besvaret for den, der spørger
- Stafetten stopper, når der har været 10 spørgsmål og svar i hver 'tråd' (ialt 70 spørgsmål og svar på ialt 10 dage)
- Spørgsmål og svar går igennem mig (for at sikre anonymiteten)
Metoden afslører:
- Forskelle i måden at stille spørgsmål på som hhv. medarbejder, leder og kunde i virksomheden - og giver dermed mig et indblik i evt. forståelsesvanskeligheder imellem de forskellige grupper
- Om, hvordan og hvornår de forskellige stafetter mødes - og giver dermed mig et indblik i, hvem de forskellige grupper forstår sig selv i forhold til i virksomheden; og hvem de ikke forstår sig selv i forhold til
- Om stafetten kører i ring omkring en enkelt person/gruppe - og giver dermed mig et indblik i, om der er små systemer i virksomheden, der lukker sig om sig selv
- Om stafetten peger ind eller ud af virksomheden i betydningen: hvor mange spørgsmål henvender sig til kolleger/ledere og hvor mange henvender sig til kunder/samarbejdspartnere - og giver dermed mig et indblik i, om man er orienteret mod den omverden/sammenhæng, man er en del af
Metoden afslører også:
- Hvordan man stiller spørgsmål i virksomheden - er det primært åbne hv-spørgsmål eller lukkede ja/nej-spørgsmål? Spørger man substantielt (hvad er...?) eller verbalt (hvordan er...?)? etc. - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om de grundlæggende antagelser, virksomheden drives ud fra, f.eks.: (Vores) verden kan inddeles i sand/falsk - underforstået der er ikke grund/plads til at aktivere sin egen dømmekraft
- Hvordan man ikke stiller spørgsmål i virksomheden - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om det udviklingspotentiale, der ligger i virksomheden, men som ikke bliver udnyttet i øjeblikket (denne del forventes yderligere udviklet, når jeg har gennemført stafetanalyser i flere virksomheder og dermed har et spørgebatteri at sammenligne den enkelte virksomheds spørgsmål med)
- Hvad man spørger om - er det primært praktiske eller strategiske spørgsmål? Faglige eller ledelsesmæssige? etc. - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om det, der driver virksomhedens beslutninger og handlinger, f.eks.: (Vores) verden kræver, at vi handler hurtigt, så der er ikke tid til at tænke strategien med i vores beslutninger - underforstået: Langsigtede beslutninger kræver mere tid end kortsigtede
- Hvad man ikke spørger om - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om muligheder og begrænsninger i forhold til at skabe forståelse og motivation i virksomheden
- Hvem man spørger om hvad - er det primært kolleger, nærmeste leder, topledelsen, kunder/samarbejdspartnere? - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om de grupper/relationer, der reelt styrer adfærden i virksomheden, f.eks.: I vores virksomhed beskæftiger mellemlederne sig kun med faglige udfordringer, så jeg stiller mine personalemæssige spørgsmål til topledelsen eller mine kolleger
- Hvem man ikke spørger - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om, hvor der er tillid/ikke tillid til, at man kan få sine spørgsmål besvaret
...Og formentlig en hel masse mere.
Jeg forventer, at metoden har en række fordele i forhold til f.eks. kvalitative interviews og spørgeskemaer, herunder:
- Jeg pålægger ikke organisationen mine egne spørgsmål/tanker, som risikerer at skabe en fordrejet undersøgelse, der siger mere om mig end om organisationen
- Jeg behøver ikke at have nogen hypoteser om virksomheden, inden undersøgelsen går i gang (hvilket jeg er nødt til, hvis jeg skal kunne stille gode spørgsmål i et spørgeskema eller interview), men kan koncentrere mig om at betragte og analysere de hypoteser, virksomheden har om sig selv
- Ved ikke at spørge direkte til dette eller hint men derimod stille organisationen en opgave (at stille spørgsmål til sig selv) får jeg adgang til organisationens måde at handle på og ikke kun dens måde at tænke på
- Spørgsmålene genereres af organisationen selv og må dermed formodes at have størst mulig relevans for virksomheden
- Undersøgelsen er organisk i betydningen: udvikler sig undervejs
- Der appelleres til noget andet i respondenterne, når de ikke bare skal besvare et generisk spørgsmål, men tillige tænke over et spørgsmål selv (man skal ikke bare være reaktiv, men også proaktiv)
- Der er flere i virksomheden, der er med til at udvikle undersøgelsesdesignet og derfor også flere, der må forventes at føle ejerskab i forhold til processen
- Der tages højde for, at det sjældent er svarene, der afgør, hvordan en virksomhed opfører og udvikler sig, men derimod de spørgsmål, der stilles/ikke stilles blandt medarbejdere og ledere i virksomheden
De observationer og hypoteser, der kommer ud af stafetanalysen sammenholdes med individuelle interviews af ledelsesgruppen og fokusgruppedialog med tilfældigt udvalgte medarbejdere, inden de kastes tilbage i organisationen med henblik på at få virksomheden til selv at drøfte og beslutte, hvordan man vil forholde sig til de begrænsninger og muligheder, der gemmer sig i kulturen.
Og når jeg skriver organisationen, så mener jeg ikke ledelsen, men hele organisationen, som på x antal workshops skal gå i dialog med sig selv om de observationer, vi har gjort os...
Subscribe to:
Posts (Atom)