Monday, December 06, 2010

Lederens nye klæder (Fil5)

Jeg har skrevet (endnu) en artikel til Ledelse i Dag under overskriften "Lederens nye klæder" med henblik på at skabe opmærksomhed og debat om bogen Filosofi i ledelse. Som noget helt nyt - og kun fordi jeg blev opfordret til det - runder jeg artiklen af med

5 gode råd til lederen om, hvad han/hun skal kigge efter i sin organisation:
  1. Spørg ikke, hvad din virksomhed er eller gerne vil være (mission, vision, værdier), men hvad du og dine ansatte gør og bliver ved med at gøre, fordi I tror, I ikke kan gøre det anderledes
  2. Spørg, hvornår og hvorfor ledelse praktiseres, som det gør i netop din organisation
  3. Spørg, hvornår du og/eller dine ansatte gør noget uhensigtsmæssigt i forhold til virksomhedens (ønskede) udvikling - og hvorfor I gør det på det tidspunkt, I gør
  4. Spørg, hvilke uudtalte idealer og forestillinger om "den gode virksomhed, arbejdsplads, leder" du og dine ansatte tænke og handler ud fra - og om de: 1) virker hensigtsmæssigt af sig selv, 2) virker hensigtsmæssigt, når I minder jer selv og hinanden om, at de er vigtige, eller 3) blokerer for hensigtsmæssig udvikling
  5. Stil aldrig kun dine egne og konsulentens/erhvervsforskerens spørgsmål, men udforsk dine medarbejderes måde at spørge til og omgås virksomheden på

Jeg er på ingen måde overbevist om, at det er en god idé at kaste sig ud i 5-gode-råd-modellen - og undlader eksplicit at gøre det i bogen - men er nysgerrig efter at høre, hvad evt. læsere synes om det...?

Thursday, October 07, 2010

Forsmag: Ledelse og sprog (Fil4)

Det er efterhånden sket nogen gange, at jeg er blevet kontaktet af en leder, der i forbindelse med gennemførelse af Diplomuddannelsen i Ledelse har brugt/planlægger at bruge mine artikler på Ledelseidag.dk i en opgave. Senest har jeg fået en henvendelse fra en ansat i Rigspolitiet, der skrev, at han i faget Filosofi og ledelse,

"vil undersøge om den rolle, [jeg] foreslår at filosofi skal have i ledelse, er velegnet i politiet, dvs. kan indpasses i politiets ledelsesstrategi"

Det er selvsagt en opgave, jeg glæder mig til at læse. Ikke mindst efter jeg har talt med vedkommende, som kontaktede mig for at få et sneak peek på min bog, som udkommer lidt for sent til, at han kan nå at bruge den i opgaven.

Vi talte bl.a. om forskellen mellem den i ledelsesteori og -praksis meget udbredte socialkonstruktionistiske tilgang til ledelse og det perspektiv på filosofi i ledelse, jeg udfolder i bogen (behandles i Del III om Ledelse og medarbejdere).

Den helt korte udlægning af denne forskel er, om man betragter sproget som noget, vi mennesker har og bruger til at skabe virkeligheden og vores forståelse af os selv og hinanden med (socialkonstruktionismen og de såkaldte poststrukturalistiske ledelsesteorier), eller om man betragter sproget som menneskets måde at være på; vi er sprog-lige, dvs. lig det sprog, vi taler, i betydningen: Vi tænker og udvikler os i lighed med de grammatiske strukturer i vores sprog (filosofisk tænkning i forlængelse af bl.a. Nietzsche og Heidegger).

Når man betragter sproget som noget, vi har, opererer man med en præmis om, at sproget er et værktøj, mennesket bruger til at skabe og om-skabe sig selv og sine omgivelser med. Når man betragter sproget som det, vi er, opererer man ud fra en præmis om, at sproget er et grundvilkår for vores måde at være i verden på.

Den helt store forskel på socialkonstruktionismen og den tilgang til filosofi i ledelse, jeg udfolder i bogen er med andre ord, om man arbejder ud fra en antagelse om, at alt kan være anderledes (hvis man bruger sproget på en anden måde, eller som det hedder i såkaldt narrativ teori; fortæller en anden historie om det skete), eller om man arbejder ud fra en erkendelse af/respekt for den menneskelige erfaring af, at vi ser verden et bestemt sted fra, som selvom det kunne være anderledes (hvis man fx var et andet menneske og/eller talte et andet sprog) ikke er anderledes.

De praktiske konsekvenser af denne forskel er stor, hvilket jeg gør mig umage med at vise ved at inddrage en masse citater fra empiriske undersøgelser og introducere en række "greb" og metoder til, hvordan man kan være i og håndtere, at der er noget, der uanset, hvordan vi definerer og italesætter det, bliver ved med at vise sig på den samme måde i vores organisationer - og samfundet generelt.

Wednesday, October 06, 2010

Marketing i min smag

Midt i mine uendelig lange indlæg om døden kan det være rart med en lille kontant marketingfilm for noget så gammeldags som en avis om tro, etik og eksistens: Fordybelse hører fortiden til (tak for link, Ralf).

Jeg synes budskabet er lige så tankevækkende, når det spilles "forlæns" som når det spilles "baglæns". Og det synes jeg også er tankevækkende.

Tænker især over linjen "min generation tænder på". Er venerationen for Madonna/MTV hhv. Mandela/Mellemøsten et spørgsmål om, hvilken generation man tilhører?

Tuesday, October 05, 2010

Fordele og ulemper ved døden II (Fil3)

Jeg betragter ikke mig selv som eksistentialist – men det er nok mest fordi jeg ikke betragter mig selv som ”noget”, der øjeblikkelig ville forhindre mig at være ”noget andet”. I stedet forsøger jeg, som jeg skriver i bogens forord, at tænke selv. Og det gør jeg ved, med Kristian Kreiners ord, at betragte verden ved hjælp af filosofi/teori i stedet for igennem filosofi/teori. Forskellen på at betragte fx ledelse igennem filosofi/teori og at betragte ledelse ved hjælp af filosofi/teori, er, om man bruger filosofi/teori til at se det samme som det, filosoffen/teoretikeren har set, eller om man bruger filosofi/teori til at se noget andet. Det kan også formuleres som, at jeg ikke forsøger at få ledelsespraksis til at passe til den ene eller anden ledelsesfilosofi eller -teori, men tænker over, beskriver og perspektiverer den ledelsespraksis, jeg ser, i lyset af filosofiens erfaring med at tænke (forskellen på de to måder at tænke og bruge filosofi/teori på i arbejdet med ledelse såvel som alt andet er beskrevet i bogens kapitel 1).

Ambitionen om at tænke selv har af en eller anden – formentlig af barndommen psykologisk betinget – grund altid optaget mig meget. Og der er ikke noget, der irriterer og provokerer mig mere end den ”fordummelsesproces som lokker os alle til at acceptere et liv i overfladiskhed, identitetsløshed, vane, status- og karrierejag – mere knyttet til ting og prestige end til mennesker” (jf. citat fra leksikon). At tænke selv er, lige som døden, både svært og let. Svært fordi fordummelsesprocessen synes altædende og muren af overfladiskhed, identitetsløshed og vane uigennemtrængelig. Let fordi vi ikke kan lade være. Lige som vi ikke kan dø for andre, kan vi ikke tænke andres tanker, og vi har derfor ikke andet valg end at tænke selv.

Alligevel befinder vi os det meste af tiden i en tilstand, hvor vi ikke tænker ret meget, men bare siger og gør det, ”man” siger og gør. Det gælder ikke mindst i det såkaldte massesamfund, hvor alle lever på samme måde, læser de samme bøger og opdrager deres børn på den samme måde. Og det er for så vidt meget praktisk. Ifølge Heidegger er ”das Man” nemlig med til at lette hverdagen, så vi kan komme igennem dagligdags gøremål som fx at tage tøj på, spise, køre på arbejde og hente børn uden at tænke for meget over, at det er det, vi gør. Men den blinde ”sådan-gør-man-bare-praksis” er fordummende, hvis man aldrig stopper op og forholder sig til, hvorfor man gør som man gør.

Derfor er det relevant at spørge, hvornår denne forholden sig finder sted. Når vi fjerner os fra den sammenhæng, vi udøver ledelse i, dvs. på kurser og uddannelser, hvor vi sammen med en masse mennesker, vi hverken deler hverdag eller branche med, forholder os til det abstrakte begreb ”ledelse”, eller når vi i og med den sammenhæng, vi er ledere i, forholder os til vores egen og andres måde at lede på? Selvom jeg ikke har gjort mig umage med at skjule, hvor jeg synes værdien er størst, er svaret selvfølgelig både-og. Ledere udvikler sig både af at betragte og reflektere over ledelse "udefra" og ved at være i og forholde sig til den sammenhæng, de er ledere i. Men der er sket en problematisk og i lyset af filosofiens historie paradoksal udvikling i tilgangen til ledelse de seneste år. Ledelse er i stadig stigende grad blevet ”noget”, man uddanner sig i og lærer på en skolebænk; en akademisk disciplin på linje med (og ofte inspireret af) fx matematik og psykologi. Dermed er ledelse blevet en færdighed i stedet for en evne; ”noget” alle kan lære frem for dét, nogen gør, fordi de ikke kan lade være (behandles bl.a. i bogens kapitel 2).

Det problematiske ved denne udvikling viser sig, når man besvarer spørgsmålet om, hvornår man forholder sig til, hvorfor man gør som man gør, i forlængelse af den tænkning, der foranledigede det. I lyset af Heidegger og den eksistentielle tænkning er spørgsmålet om, hvornår man forholder sig til, hvorfor man gør som man gør, nemlig ikke et generelt spørgsmål om, hvordan ”man” bedst lærer det, ”man” skal lære (på en skolebænk eller i hverdagen), men et eksistentielt spørgsmål om, hvornår og hvorfor vi forholder os til os selv som mennesker. Det gør vi, som jeg var inde på ovenfor, nemlig ikke hele tiden, og, hvad der er nok så afgørende: Vi bestemmer ikke selv, hvor og hvornår det sker.

Den eksistentielle stillingtagen; den der for alvor gør en forskel for, hvordan vi opfatter os selv og vores omgivelser, lader sig ikke planlægge og rammesætte. Refleksion kan ikke bestilles som man bestiller en pizza – heller ikke selvom den bestilles gennem en dertil indrettet filosofisk servicevirksomhed og leveres af en protreptisk professor.

Svaret på, hvornår vi forholder os til, hvorfor vi gør som vi gør og dermed tager stilling til os selv som mennesker, handler om døden. Det, vi ikke kan bestille (eller afbestille), som vi bestiller pizzaer, kurser, uddannelsesforløb etc., men som kommer når det kommer, og tvinger os til at stoppe op. Døden kan ikke vente – eller håndteres på mandag mellem kl. 9.45 og 10.15. Den konfronterer os med det, der ikke kan planlægges, bemægtiges og afskaffes. Den konfronterer os med os selv.

Fordelen ved døden er med andre ord, at den ikke er overfladisk og identitetsløs. Eller sagt med Heideggers og fænomenologiens ord: Først med døden er vi dem, vi er – fuldendt.

Det formuleres i andre sammenhænge som, at det er i nøden, man skal kende sine venner, og at man ikke ved, hvordan man håndterer svære situationer, før man står i dem. Karakteristisk for både nød og svære situationer er imidlertid, at de ikke kan konstrueres. Vi kan ikke tænke os til, planlægge eller konceptudvikle øvelser og samtaleformer, der indeholder tilstrækkelig meget spænding og følelse af at have noget på spil til, at den eksistentielle stillingtagen opstår. Den kan opstå under et uddannelsesforløb eller kursus i filosofi, men den kan lige så godt – og gør det oftere – lade være. I stedet prøver den at råbe os op, når vi reagerer irrationelt og urimeligt over for en medarbejder, der ikke har løst en opgave som vi synes, den skal løses. Den presser sig på, når vi med hjertebanken kommer igennem endnu et vigtigt møde, som vi ikke har nået at forberede os på. Og den hæver stemmen, når vi ikke fortæller vores chef, at vi har svært ved at sove og finde overskud til at tage sig af vores børn, men betror os til vores medarbejdere.

For nogen kommer den eksistentielle stillingtagen, når døden – her forstået som nøden og de svære situationer – forsøger at råbe dem op. For andre, når det ikke længere er muligt at trække vejret som de plejer, eller når de falder om midt i et møde. Pointen er, at den kommer, når den kommer. Når det for den enkelte ikke længere er muligt ikke at forholde sig til sig selv og den situation, han/hun befinder sig i - så kommer refleksionen, og så gør den en forskel.

Siger jeg dermed, at vi lige så godt kan lade være med at forholde os til og forsøge at udvikle os som mennesker? Nej. Men jeg tror, vi skal gribe det anderledes an…

I mit næste og (måske) sidste indlæg om fordele og ulemper ved døden vil jeg præsentere endnu en fordel ved døden samt komme nærmere ind på, hvorfor de seneste års udvikling i tilgangen til ledelse er paradoksal set i lyset af filosofiens historie.

Thursday, September 30, 2010

Fordele og ulemper ved døden I (Fil2)

I fredags (24.9.2010) overværede jeg et spændende foredrag ved professor i filosofi Dorthe Jørgensen (ja, vi har ÉN kvindelig professor i filosofi i Danmark), der fortalte om sit projekt med at kvalificere og perspektivere humanioras rolle i videnssamfundet. Jørgensens budskab var, at det, der i idéhistoriske kredse kendes som ”filosofisk æstetik” kan være med til at udvide forståelsen af erkendelse og dermed viden – som må formodes at være interessant for et videnssamfund. Filosofisk æstetik adskiller sig ifølge Jørgensen fra megen anden tænkning ved ikke at reducere erkendelse til enten sanseerfaring (partikulær erkendelse af dele) eller forstandserkendelse (almen erkendelse af enhed). I stedet bruges udtrykket sensitiv erkendelse til at betegne bevægelsen mellem sanseerfaring og forstandserkendelse, og perspektivet er dermed ikke enten-eller, men både-og. (Man skal ikke have læst mange indlæg på denne blog for at vide, at ethvert projekt med både-og perspektiv har min fulde opbakning).

Desværre, konstaterede Jørgensen, er der ikke tradition for at beskæftige sig med filosofisk æstetik i Danmark, Norden og de engelsksprogede lande, og til mit spørgsmål om, hvorfor det forholder sig sådan, svarede hun (blandt andet), at det er for svært. Paradoksalt nok, fortsatte hun, er det ikke praktikere, der har sværest ved at forstå og se værdien af at ”tænke historie på en lidt mere kompleks måde” end man er vant til i samfundet generelt og den angelsaksiske filosofi i særdeleshed, men teoretikere i form af kolleger og universitetsfolk. Således er det hendes erfaring, at det er betydelig sværere at få forskellige faggrupper til at arbejde sammen om at kvalificere humanioras rolle i samfundet end at inspirere og motivere omverdenen til at spejle sig i og drage nytte af endog meget komplekse pointer om filosofi, æstetik og erkendelse.

Det minder mig om mine egne erfaringer med at skrive ph.d.-ansøgninger efter endt studietid, som på trods af flotte egnethedsudtalelser bl.a. blev afslået med, at mit projekt var for abstrakt og derfor for langt fra noget, der kunne bruges i praksis. Lige som repræsentanter for erhvervslivet skal holde sig fra at udtale sig om, hvad god humanistisk forskning er og ikke er, så er repræsentanter for universitetet imidlertid ikke de bedste til at vurdere, hvad der kan og ikke kan bruges i praksis – hvilket min daværende chef i Advice A/S, Jesper Højberg Christensen, beviste ved efter tre års samarbejde at foreslå, at det selv samme projekt blev omformuleret til et ErhvervsPhD-projekt, i.e. det, jeg afslutter om godt otte måneder.

Men hvorfor er det sådan? Hvorfor oplever både Jørgensen og jeg, at det er lettere at trænge igennem til ”virkelige mennesker” end til de forskere og universitetsbestyrere, der som repræsentanter for humaniora skulle beskæftige sig med netop mennesker? Jeg tror, det handler om døden. Og den reduktion af kompleksitet, der følger med en opfattelse af mennesket som genstand for videnskabelig erkendelse. Det kan uddybes med følgende leksikon-opslag:

Opfattelsen af døden er en logisk konsekvens af de sidste to århundreders dominerende idé i den vestlige tænkning: det store fremskridt, udviklingsoptimismen. Teknisk beherskelse af naturen, udryddelse af overtro og spekulation, stigende produktion og social velfærd, dette er hovedindholdet i fremskridtsideen. Her står døden som et truende fremmedlegeme. Den må skjules og glemmes. Den passer ikke på nogen måde ind i et stadig mere planlægningsstyret og kapitalintensivt produktionssystem, hvor alle hjul må snurre uanset liv og død, uanset den enkeltes sorg og fortvivlelse, angst eller grænsesprængende nyerkendelse. I arbejdstiden skal følelserne være under kontrol og overfladen glat.


Døden er det, der ikke passer ind. Det, der ikke er glat; ikke kan planlægges. Og derfor er døden svær at have med at gøre – og utrolig let. Modsat en hel masse andet i vores tid kan døden ikke være anderledes. Kontingensbegrebet – som nyder stor udbredelse i bl.a. såkaldte poststrukturalistiske teorier om det personlige lederskab – kan ikke bruges om døden. Det er ikke muligt ikke at dø. Selv ikke, når vi kaster os i døden for andre (hvilket vel heller ikke sker så tit) har vi frataget den, vi dør for, at dø. Døden kommer – den kommer bare senere end den ellers ville have gjort.

Derfor er filosoffer som fx Kierkegaard, Heidegger og Sartre svært optaget af døden. Den er den ene ting, som hverken globalisering, videnskab eller Internettet kan gøre noget ved. Døden kører sit eget løb. Har sin egen tid og sit eget rum. Og derfor er den også utrolig let, i betydningen; kræver ikke andet af os end at vi er. Som Heidegger benhårdt citerer Der Ackermann aus Böhmen for i Væren og tid: ”Så snart et menneske træder ind i livet, er det straks gammelt nok til at dø” (Væren og tid, s. 277, tak for henvisningen, Søren).

Det ovenfor citerede leksikon beskriver eksistentialismen som den tænkning i 1900-tallets filosofi, der har fastholdt betydningen af at se døden i øjnene som en mulighed hvert eneste øjeblik:

Stillet overfor døden giver det ingen mening at fuske, og i prioriteringen af det egentlig vigtige - i denne udforskning af hvad vi inderst inde står for og har behov for - er det muligt at få et omrids af ens egen identitet, af sig selv som en levende, handlende, ansvarlig person. At fortrænge døden er at fortrænge selvstændighed og ansvar.

Og videre:

Det at have blikket rettet mod døden er i dag fortsat at klargøre og kæmpe for kravene til et menneskeværdigt liv på alle fronter. Udfra dette perspektiv bliver den offentlige fortrængning af døden en slags fordummelsesproces som lokker os alle til at acceptere et liv i overfladiskhed, identitetsløshed, vane, status- og karrierejag - mere knyttet til ting og prestige end til mennesker.

En anden måde at formulere det på er, at vi ikke kan leve uden at dø og at vi derfor må leve med døden forstået som endelighed, begrænsning, spildte muligheder, fejl (uddybes i kommende indlæg). Når praktikere har lettere ved at forstå og acceptere dette forhold end teoretikere har, er det fordi de i modsætning til teoretikere hele tiden konfronteres med det. Praktikere skal gøre noget i betydningen håndtere det, der ikke passer ind og ikke kan planlægges. Teoretikere kan nøjes med at betragte og beskrive det, praktikerne gør (og ikke gør), samt nok så væsentligt: bruge deres tilsyneladende ukuelige ”udviklingsoptimisme” til at fortælle, hvad de burde gøre i stedet.

Fortsættelse følger…

Wednesday, September 29, 2010

Hvad skal barnet hedde? (Fil1)

Da jeg var gravid med vores første barn fik vi at vide, at vi formentlig ville få en pige. Vi blev hurtige enige om, at hun skulle hedde Nikoline og brugte navnet flittigt, når vi talte om barnet/maven. Indtil fire uger før fødslen, hvor vi i forbindelse med en ekstraordinær scanning fik at vide, at det uden tvivl var en dreng, jeg ventede. Hvad gør man så? Kalder ham Nikolaj? Vi overvejede det, men måtte samtidig sande, at det ikke så meget som havde strejfet os, at barnet kunne være en dreng, og at vi derfor slet ikke havde forholdt os til drengenavne.

Det gav os en oplevelse af at have et væld af muligheder: Rasmus, Emil, Viktor, Gustav, Sebastian, Tobias, … Og vi opstillede, i bedste projektleder-stil, en række kriterier for valget: Let at stave, kunne udtales på engelsk, passe til efternavnet, ikke for ”moderne umoderne” osv. Men lige lidt hjalp det. Vi anede simpelthen ikke, hvad vores lille søn skulle hedde – og det gjorde det ikke lettere, da han meldte sin ankomst og selvfølgelig var sin helt egen, der på ingen måde kunne reduceres til et navn.

Men der er som bekendt ingen vej uden om: Børn skal have et navn! Så da vores søn var en lille uge gammel blev vi enige om at starte fra en ende af og give hvert af de mulige navne 24 timer. Vi ville ganske enkelt kalde vores søn Rasmus den første dag, Emil den anden, Viktor den tredje, … for så til sidst at beslutte, hvilket navn, der passede bedst til ham. Vi kom selvfølgelig aldrig så langt. Da vi havde kaldt Rasmus for Rasmus en hel dag, var det ikke længere muligt for os at kalde ham andet, og Emil/Viktor/Gustav/Sebastian/Tobias blev derfor ikke navnet på vores søn – men på en hel masse af hans legekammerater.

Selvom sammenligningen af en bogudgivelse og en fødsel er en temmelig klichefyldt affære, så føler jeg, at jeg står i samme situation nu, hvor jeg skal skabe en fortælling om min nye bog, som da vi skulle navngive vores søn. Det var forholdsvis enkelt i starten af processen, hvor jeg rask væk beskrev mit projekt som noget med at svække de stærke strukturer i vores måde at tænke og håndtere ledelse og organisationer på. Men det er blevet gradvist sværere jo bedre, jeg har lært mit projekt at kende. Og nu, hvor ”barnet” er født, kan jeg ikke finde ét ord eller én formulering, der dækker.

Udover den naturlige kompleksitet, der følger med 240 siders refleksion over filosofiens rolle i og betydning for ledelsesteori og -praksis, har skriveprocessen åbnet for et væld af muligheder for at vinkle, udfolde, perspektivere, nuancere og kvalificere, og lige som det tentative valg af navnet Rasmus samtidig blev et fravalg af alle de andre navne, er jeg meget bevidst om, at det ord eller den formulering, jeg indleder fortællingen om bogen med, udelukker en masse andre ord og formuleringer, som er lige så relevante og interessante for den historie, jeg gerne vil fortælle. Og derfor tager det så lang tid for mig at komme i gang.

Men igen, som for navngivningen af et barn, er der ingen vej uden om: Jeg må starte et sted - velvidende at det sted, jeg starter, også kan blive det sted, jeg slutter. Og derfor starter jeg med: Døden.

Fortsættelse følger i morgen under den af Umberto Eco lånte titel ”Fordele og ulemper ved døden”.

Thursday, September 23, 2010

Filosofi i ledelse - en føljeton (Fil0)


Mens jeg venter på, at min nye bog udkommer (den seneste melding fra forlaget lyder, at det er urealistisk at nå til d. 20-10-2010, hvilket jeg, ikke mindst på grund af min naturlige og kun en lille smule neurotiske hang til mønstre i såvel tekster som tal, naturligvis er ærgerlig over) vil jeg så småt tage hul på fortællingen om bogen her på bloggen. En fortælling, der kan bygges op om et træ a la det, jeg har illustreret ovenfor og som primært vil bestå af eksempler på og konsekvenser af bogens pointer. Jeg planlægger at skrive 3-5 indlæg om ugen frem til udgivelsestidspunktet, som forhåbentlig bliver i starten af november - den skulle jo gerne med på Bogforum d. 12.-14. november! Kommentarer modtages som altid med kyshånd.

Wednesday, September 22, 2010

Hvorfor er der ingen, der roser mig?

Professor Kristian Kreiner har på trods af urimelig travlhed været så fantastisk sød at læse manuskriptet til min nye bog igennem og har undervejs givet mig rigtig mange gode input og fortalt mig, hvor jeg er svær at følge - og hvor jeg er helt umulig. I en af sine første kommentarer til manus skrev han:

"Der er kant over for mange mennesker [teoretikere] (også nogle af dem mine venner), og kærlighed over for nogle af de citerede praktikere".

Det er ikke bare rigtigt, men så utrolig præcist, at jeg tror, jeg vil bruge det i den fortælling om bogen, jeg skal have formuleret inden udgivelsen. (Eksempel i forrige indlæg: "Udgangspunktet for bogen er, at kilden til de mange problemer, der er i ledelse og organisationer ikke er praksis, men de teorier, praksis bygger på").

Men hvorfor er det, jeg er så begejstret for praksis, at Kreiner ligefrem taler om "kærlighed over for nogle af de citerede praktikere"? Det skyldes bl.a. de beskeder, jeg modtager fra ledere og medarbejdere, når jeg afprøver nye metoder til ledelses- og organisationsudvikling baseret på min forskning. Som fx den mail, jeg netop har modtaget fra en leder, der i forbindelse med et strategiforløb i den virksomhed, han er medejer af, er blevet bedt om at rose mere.

Opfordringen er opstået som led i en øvelse, der går ud på, at alle ansatte skal lave en "ordreseddel" med én ting, de mener vil påvirke adfærden i virksomheden positivt, hvis alle gør mere/mindre af det i en uge. "Ordresedlerne" lægges i en kurv, hvorfra der trækkes én, hver uge i seks uger. Den første, som i den pågældende virksomhed blev trukket for to dage siden, lød noget i retning af "vi skal rose mere", og det har fået lederen til at skrive følgende til mig i en mail i dag:

"Jeg roser en masse og reflekterer over, hvorfor ordren provokerer mig. Og hvad ros egentlig er? Og hvorfor ingen roser mig :)"

Det er da fantastisk! Og betydelig mere reflekteret end langt størstedelen af de mange ledelses- og organisationsteorier, jeg har læst de seneste måneder.

Tuesday, September 14, 2010

Er TankeTjek død?

Langt fra. Jeg har sjældent tænkt og tjekket så mange tanker på så kort tid som jeg har gjort det sidste halve år - og det er meget længe siden jeg har skrevet så meget om det, jeg har tænkt og tjekket som jeg har gjort de sidste tre måneder.

Men det har (som I nok har bemærket) ikke været her på bloggen, men i en ny bog om Filosofi i ledelse, som udkommer på Hans Reitzels Forlag i løbet af efteråret.

Med bogen publiceres langt om længe elementer fra den samtale, jeg havde med Vattimo i Torino foråret 2009. Og rigtig mange af de filosofiske pointer, jeg fremsatte i Et spørgsmål om at være er omformuleret i en kritisk analyse af - og ikke mindst; et alternativ til - den aktuelle ledelsesfilosofi og -teori. Derudover er der en god portion (i hvert fald for mig) nye pointer om filosofi, ledelse, organisationer og udvikling - og i modsætning til rigtig meget litteratur på området har jeg tillid til, at læseren tænker mindst lige så godt som jeg.

Udgangspunktet for bogen er, at kilden til de mange problemer, der er i ledelse og organisationer ikke er praksis, men de teorier, praksis bygger på. Disse er nemlig baseret på en meget gammel forståelse af filosofi, som på ingen måde harmonerer med den udvikling, vi som samfund, organisationer og mennesker har været igennem siden det antikke Grækenland. Jeg håber, I vil tage godt imod den.

Wednesday, March 24, 2010

Ny artikel om værdibegrebet i filosofi og ledelse

Jeg har skrevet en artikel til Ledelseidag.dk, som hedder "Ledelsesbaserede værdier - nye perspektiver på værdibaseret ledelse".

I artiklen bruger jeg Peter Kemps analyse af værdibegrebets udvikling i filosofien ("Værdier som nødløsning", Kemp 2007) til at vise, at værdibaseret ledelse har en skyggeside, som ledelsesteoretikere og -praktikere tilsyneladende er lykkelig uvidende om.

Jeg skal om en måneds tid holde ialt 5 foredrag med udgangspunkt i artiklen i forbindelse med Forskningens Døgn, og jeg hører naturligvis gerne, hvad evt. yderst tålmodige læsere af denne blog mener om den, inden da.

God læselyst på Ledelseidag.dk!