Mere forskningsforandring

Jeg har på opfordring lavet en forkortet omskrivning af min kronik i Information til Videndanmarks blog og nyhedsbrev:

Fra forskning til forandring

Det er sagt og skrevet mange gange: Samspillet mellem humanistisk grundforskning og erhvervslivet fungerer ikke optimalt. Men hvorfor er det egentlig sådan? Fordi de tre P´er – Parterne, Politikerne og den Periode, vi lever i – på hver deres måde er gået i selvsving.

Parterne har forskellige succeskriterier
Den mest åbenlyse forklaring på, at samspillet mellem forskere og virksomheder ikke fungerer optimalt er, at der arbejdes ud fra vidt forskellige perspektiver. Mens virksomheder drives ud fra et perspektiv på ca. 6,5 år (den gennemsnitlige anciennitet for topledere i danske virksomheder ifølge undersøgelse foretaget af Børsen i 2008), så arbejder humanistiske grundforskere ud fra et historisk perspektiv, der går helt tilbage til det antikke Grækenland. At bedømme en indsats, der skriver sig ind i en 2500 år lang afsøgning af, hvad det vil sige at være menneske, på en enkel virksomheds aktuelle succeskriterier er ikke bare dumt, men meningsløst.

Politikerne skaber forvirring om mål og middel
En lidt mindre åbenlys, men dog meget plausibel forklaring på vanskelighederne med at få humanistisk grundforskning ud over rampen i erhvervslivet er, at der er blevet vendt op og ned på mål og middel i den forskningspolitiske debat. Ved at betragte fakturaer som det ultimative mål for al forskning glemmer man, at penge er værdiløse i sig selv, og derfor altid må betragtes som et middel til at opnå noget andet. For forskningens vedkommende bør udvikling, og i disse krisetider måske ligefrem forandring, være målet. Økonomien skal fremme dette mål, ikke kvalificere det.

Perioden tilbyder kun én form for videnudveksling
Den tredje og for mig at se mest interessante forklaring på den manglende synergieffekt mellem humanistisk grundforskning og erhvervslivet er, at vi i vores såkaldte vidensamfund har en meget begrænset forståelse af, hvad det vil sige at udveksle viden. Selvom der ifølge professor på Copenhagen Business School, Kristian Kreiner, er min. to forskellige måder at udveksle viden mellem forskning og erhvervsliv på, så er det kun den ene, der anvendes i dag. Forskellen på det, Kreiner kalder overførselspraksis og oversættelsespraksis er, om man insisterer på mest mulig forståelse mellem de vidende parter (som det er tilfældet i dag) eller, om man med respekt for begges ekspertise lader forskere og virksomheder koncentrere sig om det, de er bedst til.

Når jeg synes, den sidste forklaring er den mest interessante er det fordi den baner vejen for en radikal anden måde at arbejde med viden- og værdiudveksling på. Og det har vi brug for.

Vattimo - en oplevelse

Vattimo ringede kl. 17.30 i går - en halv time før vi havde aftalt at mødes - og spurgte om jeg kunne møde ham i hans hjem på Via Po i stedet for på universitetet. Det kunne jeg godt. Jeg fandt adressen og blev mødt af en meget venlig ældre herre, som undskyldte, at han sådan havde ændret på aftalen!

Han var meget nysgerrig efter at høre, hvad jeg lavede i Torino, og blev noget forlegen da jeg sagde, at jeg var her for at besøge ham. Det mente han ikke, han kunne leve op til - men det kunne han. Han spurgte interesseret til min forskning og blev næsten som en lille dreng, da jeg viste ham Et spørgsmål om at være, som bærer undertitlen - en postmetafysisk omformulering af værensspørgsmålet i lyset af Heidegger, Derrida og Vattimo. Han læser naturligvis ikke dansk, men var meget begejstret for at se sit navn på omslaget sammen med Heidegger og Derrida. Man bliver vist aldrig for gammel/stor/fin til at blive smigret. Han spurgte, om han måtte beholde bogen, og det måtte han selvfølgelig gerne - nu var det nemlig mig, der var beæret ;o)

Vi havde en spændende samtale om svækkende strukturer i politik, filosoffens rolle, menneskerettighedernes påståede naturlighed, debatten om ytringsfrihed under Muhammedkrisen, muligheden af, at den svage tænkning kan operationaliseres, sammenhængen mellem grammatiske strukturer og metafysisk hhv. svag tænkning, udfordringen i at den svage tænkning ikke kan institutionaliseres uden at blive metafysisk og en hel masse andet. Og så legede vi lidt med hans meget søde, røde kat. For som han sagde, dyrene vil jo også være med.

Jeg har sat dagen i dag af til at skrive interviewet rent, og så vil jeg naturligvis lægge noget af det ud på bloggen. Jeg skal også lige finde ud af, om jeg evt. skal prøve at afsætte det i sin samlede form til en avis eller et tidsskrift. Hvis I har gode ideer til, hvem der kunne bruge et sådant interview må I meget gerne dele dem med mig.

Begejstrede påskehilsner,

Pia
...

Interview af Vattimo - forberedelse

Sidder på et hotel i Torino og læser og skriver og læser lidt mere. Har netop talt med Vattimo, der som bekendt er en af mine store inspirationskilder. Jeg skal mødes med ham i aften kl. 18 på Università degli Studi, hvor jeg vil stille ham nogle spørgsmål vedr. præmisserne for og ikke mindst konsekvenserne af den svage tænkning.

Jeg ved, at han er meget politisk engageret (så vidt jeg forstod på ham i telefonen, stiller han op til det italienske valg igen, og han har tidligere været EU-parlamentariker), men jeg har ikke indtryk af, at han - eller for den sags skyld hans efterkommere - har beskæftiget sig med, hvad den svage tænkning betyder for den måde, vi driver og udvikler virksomheder på i Vesten. Da det jo er det, jeg har sat mig for at undersøge vil jeg naturligvis prøve at få ham til at reflektere over det.

Jeg vil f.eks. spørge (ja, jeg ved godt, det er for dårligt, at jeg ikke taler italiensk, men det er det altså ikke blevet til endnu!):

Do you think that the weakening constitution of western thinking has been applied to every part of western civilization?

Can the weakening constitution of thinking be operationalized in a way that enable us to apply it actively in developing something (for instance businesses)?

Is there something in Indoeuropean grammar that support metaphysical thinking (as Nietzsche suggested)?

Is there something in Indoeuropean grammar that support weakening thinking?

How do you distinguish between thinking and the way thinking is being 'formalized' when turned into writing/speaking?

Is it meaningful to use grammatical structures to search for the weakening structures in other areas such as political, organizational activities?

What is to gain from telling the world that European strength is based upon a weakening thinking instead of just leaving the weakening process to itself? Is there anything to loose?

If you could choose one question for future generation (philosophers) to address, what would it be?

Hvis der tilfældigvis skulle være nogen, der læser med lige nu, må I meget gerne kvalificere disse spørgsmål samt foreslå nogle andre, som I mener, det kunne være interessant at høre Vattimos svar på. Jeg vil naturligvis bringe uddrag af interviewet på denne blog, lige som jeg formentlig vil bruge det til at skrive en artikel.

I har til kl. 17 i eftermiddag til at byde ind med spørgsmål til Vattimo
...

Fra forskning til forandring

I stedet for at efterlyse mere kontakt mellem forskere og virksomheder skal vi spørge, hvor lidt kontakt der skal til for at skabe den optimale udvikling for begge parter

Der er to måder at håndtere en krise som den verdensomspændende finanskrise på: Man kan forstærke de strukturer, der forårsagede krisen eller man kan gøre noget andet. Med bank- og finanspakker, skattelettelser og momsudskydelser er der meget, der tyder på, at regeringen har valgt det første.

Men hvad er alternativet (eller supplementet) til at håndtere den økonomiske krise med økonomi? Hvor findes det andet, som ikke bare repræsenterer, men også rummer muligheden for at realisere en helt anden tilgang til virksomheder og samfund?

Svaret ligger i den omdiskuterede grundforskning, som hverken kan eller vil dokumentere en direkte forbindelse til erhvervslivet. Men for at få gavn af grundforskningen skal vi lade den være. Banebrydende ideer opstår ikke ved at tilpasse forskningen til erhvervslivet, men ved at lade forskningen fungere på forskningens præmisser og virksomhederne fungere på virksomhedernes.

Det er bl.a. dokumenteret af professor på Copenhagen Business School Kristian Kreiner, som i en artikel fra 2004 foreslår, at vi i stedet for at spørge, hvor meget kommunikation og koordination, der er mellem forskere og virksomheder spørger, hvor lidt kommunikation og koordination, der skal til for at skabe den optimale videnudveksling.

Hans svar, som baserer sig på en undersøgelse af den udviklingsproces, der gik forud for en dansk høreapparatvirksomheds lancering af det første computeriserede høreapparat i 1995, er: Meget lidt.

Erhvervsliv
Ifølge Kreiner kan man vælge mellem to forskellige praksisser, når man skal udveksle viden mellem virksomheder og grundforskning (i høreapparatvirksomhedens tilfælde mellem chipdesignere og psykoakustikere): Overførsel og oversættelse.

Overførsel går ud på at føre virksomheder og grundforskere sammen for derigennem at opnå en fælles og bedre viden. Kreiner skriver med reference til Peter F. Drucker, som allerede i 1959 introducerede begrebet videnmedarbejder, at overførsel i mange år har været betragtet som nøglen til den værdiskabende proces i vidensamfundet.

Derfor er det også tankevækkende, at det ikke var overførsel mellem forskning og erhvervsliv, der sikrede Kreiners høreapparatvirksomhed ny og banebrydende viden, som har gjort ikke så lidt for den danske virksomheds konkurrenceevne på det globale marked. Det var derimod oversættelsespraksissen, som bygger på følgende principper:

Parterne ved ikke noget om hinanden eller det arbejde, den anden udfører. Overlevering sker gennem formulering af et problem, som er velkendt og interessant for modtageren at beskæftige sig med. Løsninger produceres ud fra egeninteresse og egen måde at tænke på. Udveksling i form af kommunikation og koordinering sker efter mottoet ”så lidt som muligt”

Med oversættelsestilgangen er det således ikke tiden, hvor forskere og virksomheder er sammen, der er afgørende for resultatet, men derimod respekten for hinandens ekspertise og evnen til at formulere et problem, der er kendt og interessant for begge parter. Det handler ikke om autoritativt at definere et problem, som forskerne skal beskæftige sig med (som der kan være en tendens til med den nuværende forskningspolitik), men om tentativt at formulere et problem, som kan få autoritet gennem forskernes måde at arbejde med det på.

Grundforskere
Forudsætningen for at formulere et sådant problem er imidlertid, at man er knivskarp på sine egne metoder og udfordringer. Mens overførselspraksissen handler om at sætte sig ind i og forstå den andens måde at arbejde på, så er det centrale i oversættelsespraksissen nemlig, at man kender sine egne problemer tilstrækkelig godt til at sætte dem på spidsen.

Og det vender paradoksalt nok udfordringsbilledet på hovedet. For mens vi i dag bebrejder f.eks. humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere, at de ikke ved nok om og interesserer sig tilstrækkeligt for erhvervslivet, så er det ikke grundforskerne, der har et problem, når det kommer til at kende sig selv og sin egen måde at arbejde på. Humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere har igennem de sidste 2500 år kunnet svare fuldstændig entydigt på spørgsmålet om, hvad de beskæftiger sig med: Mennesker og samfund. Men hvad beskæftiger man sig med i erhvervslivet?

At dømme ud fra Det Danske Ledelsesbarometer, som er en landsdækkende undersøgelse af ledelse i danske virksomheder, som gennemføres af Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen i Århus, så beskæftiger virksomheder anno 2009 sig med det samme som humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere, nemlig mennesker og samfund. Men sådan har det ikke altid været. Mens ”Udvikling og fastholdelse af medarbejdere” og ”Sikre virksomhedens konkurrenceevne” vurderes som værende de største ledelsesmæssige udfordringer i 2008, så skal vi ikke længere tilbage end 2002 for at finde ”Effektivisering” og ”Mål- og resultatstyring” blandt topscorerne i ledernes prioritering af udfordringer.

Chipdesignere
Denne konstante forskydning i forståelse og prioritering af problemer gør det vanskeligt for virksomhederne at skære ind til benet. Der er uendelig mange problemer og lige så mange forskellige måder at håndtere dem på. At udvælge ét af disse problemer som det centrale og afgørende for virksomhedens overlevelse betragtes som en uoverskuelig, for ikke at sige umulig, opgave.

Ikke desto mindre var det, hvad Kreiners høreapparatvirksomhed gjorde i forbindelse med udviklingen af deres computeriserede høreapparat. Chipdesignerne brugte ikke mindre end fire år på at skære deres udfordring til og først herefter var de i stand til at formulere det problem, der skulle løses for at sætte helt nye standarder for virksomheden såvel som det marked, virksomheden fungerer på.

Når udviklingsprocessen var en succes for både høreapparatvirksomhed og de psykoakustiske grundforskere, var det med andre ord fordi, virksomhedens chipdesignere borede sig så langt ned i deres egne problemer, at de stødte på grund. Løsningen af problemet krævede indsigt i noget så fundamentalt som forskellige frekvensers indvirkning på den menneskelige hørelse. En indsigt, som hverken chipdesignere eller psykoakustiskere havde, men som psykoakustikerne havde metoderne til at få.

Og derfor kastede de psykoakustiske grundforskere sig over høreapparatvirksomhedens problem. Ikke fordi de ønskede at erhvervsrette deres forskning eller fordi der var penge og prestige i at omsætte deres forskning til fakturaer, men fordi problemet kaldte på den ekspertise, de besad i forvejen – og fordi løsningen af problemet ville være lige så banebrydende for deres forskning som for virksomheden.

Når jeg har brugt Kreiners resultater som omdrejningspunkt for denne kronik, er det ikke fordi de er enestående, men fordi de illustrerer behovet for en ny model for viden- og værdiudveksling mellem virksomheder og grundforskning:

En model, der hylder oversættelsespraksissens princip om, at man skal gøre det, man er bedst til og derfor ikke insisterer på at føre virksomheder og forskere sammen om et fælles – og for begge parter sekundært – tredje.

En model, der betragter det som en styrke, at humanistisk og samfundsvidenskabelig grundforskning trækker på 2500 års historie og derfor ikke underkaster den et ledelsesmæssigt perspektiv på 4-6½ år (hhv. valgperiode og toplederes gennemsnitlige anciennitet ifølge undersøgelse foretaget af Børsen i 2008).

En model, der anerkender, at virksomheder ikke selv kan (eller har tid til) at indkredse og formulere de centrale problemer, der skal løses for at sætte nye standarder for marked og samfund og derfor opererer med en ”oversættelsesmekanisme” mellem virksomheder og grundforskere.

En model, der fokuserer på målet (udvikling) i stedet for et af de mange midler (økonomien).

Kort sagt: En model, der baner vejen fra forskning til forandring.

Trykt (med en lidt længere overskrift) i Information i dag, lørdag d. 28. marts. 2009.

...

Den sidste fjeldtop

Professor Kristian Kreiner fra Copenhagen Business School har (som en af mine fortrinlige vejledere) læst min artikel på Ledelseidag.dk, Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner. Det resulterede i følgende spørgsmål/kommentarer, som jeg gerne vil forholde mig til her:

”Det er en god ide at udvikle strategier for at svække, mere end opløse stærke strukturer. Men jeg kom til at tænke på, at hvis man svækker én struktur, får man så ikke bare øje for en anden? Som at vandre i Norge og hele tiden tro, at den næste fjeldtop er den sidste, men når vi kommer derop, giver det bare udsyn til den næste. Altså, er der kun én stærk struktur? Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?” (Professor Kristian Kreiner, CBS)

Når jeg præsenterer svækkelsen som et alternativ til opløsningen, så er det netop fordi den ikke stræber efter den sidste fjeldtop, men forholder sig til, at fjeldtoppen er der, og – for så vidt man vandrer i Norge – altid vil være der. Denne anerkendelse af fjeldtoppen som noget, der hverken kan eller skal overvindes én gang for alle svarer til den postmetafysiske erkendelse af, at forsøget på at opløse metafysikken altid resulterer i en ny metafysik. Den ene sandhed erstattes med den anden; Gud med fornuften, fornuften med viljen til magt, viljen til magt med fortolkningen etc. Og at den eneste måde, vi kan udfordre denne ’erstatningsproces’ på er ved at acceptere den som en væsentlig del af vores måde at være mennesker på (i Vesten): Ja, der vil altid være en fjeldtop mere – derfor er det ikke ’den sidste’ fjeldtop, der er interessant, men den vi befinder os på lige nu (og det at vi bilder os ind, at den er den sidste).

På samme måde opfordrer jeg ledelsesdisciplinen (og –teorien) til at anerkende, at der er nogle stærke strukturer i vores måde at tænke og organisere os på, som hverken kan eller skal overvindes – men som har godt af at blive svækket: Ja, der vil altid være et magtforhold mellem ledere og medarbejdere – derfor er det ikke ’den gode ledelsesstil’ (kaldet anerkendende, værdibaseret eller noget tredje afhængig af tiden), der er interessant, men den relation ledere og medarbejdere indgår i lige nu. Ja, organisationer består af mennesker, der har forskellige roller og relationer til hinanden – derfor er det ikke den ideelle organiseringsform (kaldet matrix-, projekt- eller noget tredje afhængig af tiden), der er interessant, men den kultur, der karakteriser virksomheden her og nu.

Pointen med den svage tænkning (og det alternativ til den traditionelle ledelsesfilosofi, jeg i artiklen forsøger at udfolde som ledelsestænkning) er, at den konkrete situation, der kendetegner ’lige nu’ og ’her og nu’ ikke kan forstås uafhængigt af den historiske udvikling, vi som samfund, virksomheder, mennesker har været igennem - hvorfor magtforholdet mellem ledere og medarbejdere og ideen om den ideelle organiseringsform forbliver interessante.

Svaret på Kreiners første spørgsmål er derfor: Nej, der er ikke kun én stærk struktur. Der er flere stærke strukturer, som alle gør det samme, nemlig betinger vores måde at tænke og være i verden på. Kun ved at anerkende denne betingelse kan vi udfordre den – ikke én gang for alle, men her og nu i den konkrete situation, vi befinder os i. Og det er jo også det, vi gør, når vi giver os i kast med en fjeldtop. Vi vandrer ikke på fjeldtoppen som en fjeldtop blandt mange andre, men på den konkrete jord, med den konkrete stigning, der karakteriserer lige præcis den fjeldtop, vi befinder os på. Vi ville ikke kunne få den ene fod foran den anden, hvis vi bevægede os i forhold til alle fjeldtoppe eller den sidste fjeldtop i hele Norge. Det er nemlig ikke ’alle’ eller ’den sidste’, der giver os jord under fødderne; noget at træde på, som giver den modstand, der skal til for, at vi kan komme fremad.

Selvom det er et udbredt mantra, at medarbejdere skal kunne se katedralen for at kunne lægge de mursten, der skal til for at skabe katedralen (hvorfor ledere bruger rigtig meget energi på at kommunikere visioner og værdier og ikke så meget på at fortælle medarbejderne, hvad de skal gøre), så er der meget, der tyder på, at medarbejderne har vanskeligt ved at forholde sig til de mål og idealer, lederne opstiller. For hvordan skaber man en katedral, hvis man ikke ved, hvilken mursten, der skal ligge nederst? Hvordan realiserer man en vision, hvis man ikke ved, hvordan man skal løse den konkrete opgave, man sidder med?

Økonom, demograf, forfatter og siden 2008 bjergged Hans Kornø Rasmussen fortalte mig forleden, at hans personlige træner Torben Bremann i deres fælles bog, som udkommer d. 30. marts skriver, at forudsætningen for, at han kunne motivere Hans til at træne så meget, at han som 60-årig kunne cykle op ad Mont Ventoux var, at han holdt noget hemmeligt for ham. Bremann fortalte ikke Hans, hvad han skulle igennem, men koncentrerede sig udelukkende om det, han lige havde været igennem og det, han gjorde NU. Som Hans sagde, da jeg talte med ham: ”Han løj for mig! Men jeg har aldrig følt så meget tillid til et andet menneske. Og jeg gjorde ALT, hvad han bad mig om”. Ifølge Hans er Bremanns begrundelse for at have hemmeligheder for ham, at bevidstheden om det, han skulle igennem ville have handlingslammet ham.

Jeg tror, det er det samme, der er på spil, når virksomheder og ledere lader sig styre for meget af helheden. Som en trofast læser af denne blog har skrevet til mig i en mail: ”Vi spænder ben for os selv hver eneste dag ved at forsøge at løse problemer udelukkende på det generelle niveau. Process Excellence, Lean, Six Sigma og alle de der bliver næsten altid hængende på det generelle niveau”. Forestillingen om den gode ledelsesstil og den ideelle organiseringsform vil have os til at forholde os til ’alle’ og ’den sidste’ fjeldtop og frarøver os dermed den konkrete jord og den konkrete stigning, der skal til for, at vi kan bevæge os.

Og det leder mig frem til Kreiners andet spørgsmål, som lød:

"Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?"

Den store begrænsning er netop ikke fælles, eller rettere: Det er ikke ’den store begrænsning’, der er interessant. Det er en sokratisk forestilling, at nogle spørgsmål er mere spændende end andre. Det er jeg ikke enig i. Jeg mener, at et spørgsmåls ’spændende-hed’ hænger sammen med den kontekst, det stilles i. Og derfor kan jeg heller ikke – når jeg f.eks. holder informationsmøde for virksomheder, der skal gennemføre en stafetanalyse – give nogle eksempler på, hvilke spørgsmål, man kan stille/ikke stille som stafetdeltager. Hvis jeg gjorde det ville jeg lægge min egen (eller endnu værre: en generel) måde at stille spørgsmål på ned over ledere og medarbejdere og dermed ikke tillade virksomheden at demonstrere sin egen måde at stille spørgsmål på. Derfor siger jeg kun, at spørgsmålet skal være relevant for den virksomhed, man er ansat i (så der ikke kommer spørgsmål som f.eks. ”hvad fik du til aftensmad i går?”) og vigtigt for den, der spørger at få besvaret (så der ikke kommer for mange spørgsmål, der er banale for dem, der er ansat i virksomheden som f.eks. fakta, der kan læses på hjemmesiden).

Hvis disse to kriterier overholdes er alle de spørgsmål, der stilles i stafetanalysen, spændende. De siger nemlig alle sammen noget om den konkrete virksomheds måde at være virksomhed på, og dermed også noget om de muligheder og begrænsninger, virksomheden udvikler sig i forhold til. Ikke generelt, ikke med henblik på ’den sidste fjeldtop’ eller den ideelle virksomhed, men konkret og situationsbestemt – og dermed til at handle på.

Tak til Kristian Kreiner, Hans Kornø Rasmussen, Kristian Aa Rasmussen og alle I andre, der inspirerer mig til at tænke, tænke, tænke…

BONUSINFO
Hans Kornø Rasmussens og Torben Bremanns nye bog hedder Hans og bjerget, og udkommer på forlaget People´s Press d. 30. marts. Jeg tror bestemt, den er et bekendtskab værd!

Uddrag af Et spørgsmål om at være, som behandler nogle af de samme overvejelser som dem, jeg har præsenteret her:

Vattimos tænkning af værens svække(n)de struktur er ikke blot den sidste position, jeg har redegjort for. Vattimo tænker den udvikling, opfattelsen af Gud og mennesker har taget, og selvom der er huller i fremstillingen, er der ingen tvivl om, at både Gud og mennesket ikke længere er, hvad de har været. Begge har så at sige mistet terræn. Mens Gud har bevæget sig fra at være transcendent og Andet til at være sekulariseret og ven-lig, har mennesket bevæget sig fra at være et autonomt subjekt og samhørig til at være ’opløst i massesamfundet’. Men det er ikke det mest iøjnefaldende bidrag fra Vattimos side. Det mest iøjnefaldende er den praktisk-teoretiske dimension, der følger med forestillingen om, at (værens)tænkningen er betinget af en konkret situation at blive brugt på.

Men hvad vil det sige, at troen skal forplante sig i handlinger baseret på næstekærlighed? Næstekærlighed over for hvem? Over for hvad? Hvad vil det sige, at Gud er ven-lig? Hvad karakteriserer den konkrete situation, som tænkningen af ven-ligheden ’bruges på’? Når Gud ikke opretholder retfærdighed, hvem eller hvad gør så? Og hvordan skal vi tænke mennesket? Hvad vil det sige, at mennesket er placeret på en ny måde i forhold til væren? Skal vi tænke noget i stedet for Gud og mennesket, som begge er svækket? Involverer svækkelsen af Gud og mennesket, at andre strukturer bliver stærke? De politiske, ideologiske eller økonomiske? Eller omfatter svækkelsen alle strukturer, semistærke såvel som stærke? Kan man overhovedet tænke svækkelsen uden at tænke svækkelsens modsætning, dvs. forstærkningen? Og hvilken indflydelse har Derridas ophævelse af modsætninger på et sådant spil mellem svækkelse og forstærkning?

Et utal af spørgsmål melder sig i kølvandet på betragtningen af væren som svækket/svækkelse. Et utal af spørgsmål, der ikke bare er relevante for teologien og filosofien, men for hele vores civilisation: Hvordan tænkes juridisk, politisk og videnskabeligt, når retfærdighed ikke kan tænkes som sådan, når enhver tænkning er betinget af en konkret situation at blive brugt på, og når enhver bestemmelse af noget som noget umuliggør tænkningen af det absolutte andet? (…) Vi befinder os altid allerede midt i de civilisatoriske konsekvenser af metafysikopgøret, og vi omformulerer altid allerede værensspørgsmålet i forhold hertil. Jeg kan ikke foretage en endegyldig omformulering af værensspørgsmålet, men jeg kan illustrere, hvordan omformuleringen giver sig selv, når vi tænker at-infinitiven. (Et spørgsmål om at være, s. 158-59).

Menneske-lig filosofi

Med Nietzsche og Heidegger er det åbenlyst, at metafysikken hverken kan eller skal overvindes. Den er nødvendig for vores måde at være i verden på. Den hænger sammen med den menneskelige søgen efter mening, struktur, sammenhæng, mønstre, som letter vores væren-i-verden, i.e. gør det muligt for os at handle uden at skulle tænke over og udfordre alt lige fra kæbens bevægelse, når vi tygger en nød til måden vi låser vores hoveddør op på. At metafysikken ikke kan overvindes er imidlertid ikke ensbetydende med, at vi skal lade os styre af den; at vi med Vattimos ord skal underkaste os metafysikkens vold. Den postmetafysiske tænkning – som ikke er en særlig god betegnelse for en tænkning, der anerkender, at metafysikken ikke kan overvindes og som derfor ikke foregiver at komme ’efter’ metafysikken – drives af ambitionen om en mere menneske-lig filosofi. I modsætning til humanismen, der – lige som alle andre ismer – ophøjer bestemte (menneskelige) træk til universelle dyder, er en menneske-lig filosofi ikke optaget af det sande eller for den sags skyld gode menneske. En menneske-lig filosofi, som den der søges indkredset med den postmetafysiske tænkning, anerkender, at mennesker er meget mere end det, filosoffer, psykologer, sociologer etc. kan sætte ord på. En menneske-lig filosofi beskæftiger sig med ord, men kun for at gøre plads til det, der ikke er nogen ord for. Kun for at minde os om, at vores ord – herunder filosoffernes – er en brøkdel af vores måde at være i verden på. At verden (i modsætning til, hvad vi lærer af konstruktionismen – endnu en isme!) ikke skabes af ord, men formaliseres med ord. En menneske-lig filosofi er ikke optaget af formaliseringen, men af menneskets behov for at formalisere. Den imiterer mennesker – bliver menneske-lig – ved at være i verden, dvs. sproget.

Hvad er formålet med sprog?

I en fremragende analyse i dagens kronik i Berlingske Tidende skriver Klaus Kjøller:

"For det andet er formålet med den sproglige aktivitet, at eleven skal blive endnu dygtigere (mindre elendig) til at udføre den sproglige aktivitet. Dette gælder helt klart i faget dansk, men kan også dække andre fag. At lære geografi, matematik osv, er at lære et særligt sprog. Men de sproglige aktiviteter har ikke et umiddelbart, ikke-sprogligt formål, som er indlysende for eleven. Når én bliver bedt om at læse op, er det ikke, fordi læreren eller de andre elever ikke selv har bøgerne og ikke selv kan læse det (dem, der kan læse), eller fordi de sidder og er edderspændte på, hvordan historien ender."

Jeg tænker, der er mange situationer (udover undervisningssituationen), der kunne have godt af at have et indlysende ikke-sprogligt formål - ikke mindst taget i betragtning af, at det er den ikke-sproglige forståelse og væren-i-verden, der regulerer vores adfærd...

(Undskyld Heidegger-udtrykket og den overdrevne selvfølgelighed, hvormed jeg skriver ovenstående).

Ledelsesfilosofiens fald

Til orientering:

Jeg har skrevet en artikel til Ledelseidag.dk, som handler om konsekvenserne af og alternativerne til filosofiens indtog i erhvervslivet. Artiklen kan læses her.

Jeg har tilmeldt et foredrag til Forskningens Døgn 2009, som kan rekvireres gratis i perioden 23.-25. april. Foredraget hedder "Ledelsesfilosofiens fald" og vil behandle nogle af de samme pointer, som dem jeg præsenterer i artiklen. Læs om mit og de mange andre spændende foredrag på Forskningens Døgns hjemmeside og bestil mit foredrag her.

Ledere vil have hjælp

"Ledere vil have hjælp til fyringer" konstateres det i Erhvervsbladet i dag. Ja, hvorfor ikke? Ledere får hjælp til rekrutteringer, strategi, personalepleje, planlægning, prioritering, medarbejdersamtaler, pressehåndtering etc. - så hvorfor ikke også fyringer?

Alle er enige om, at medarbejderne skal tage mere ansvar, men hvad med lederne? Hvad er de ansvarlige for? Og hvorfor kan de ikke leve op til deres ansvar - uden at få hjælp?

Er Obama filosof?

Udover at tænde håb er Obama rigtig god til at minde os alle sammen om, at vi er en del af en historie. Det der kan lade sig gøre i dag kunne ikke lade sig gøre for 200 år siden - eller bare for 50 år siden.

Som ledelseskonsulent var det relevant for mig at trække paralleller til værdibaseret ledelse, som fremhæver visioner og den enkeltes (uendelige) potentiale som det, lederen skal have i fokus.

Som filosof er det vigtigt for mig at minde om, at det ikke bare er som kultur, vi har en historie, men også som tænkning.

Filosoffer plejer at starte 3-400 f. Kr., når de beskæftiger sig med tænkningens historie. Det var nemlig dér den antikke tænkning, ikke mindst repræsenteret ved Platon og Aristoteles, tog sin begyndelse.

Groft sagt skelnede Platon mellem idéverdenen og fænomenverdenen. Idéverdenen var forbeholdt filosofferne - de eneste, der havde adgang til sandheden om verdens beskaffenhed (æblets ide). Fænomenverdenen er verden, som den fremtræder for alle os andre (alle de mange forskellige æbler, der tager del i æblets idé).

I Platons dialog, Staten, konstateres det, at filosofferne - qua deres særlige adgang til sandheden - bør styre staten, herunder uddanne statens ledere.

Senere i tænkningens historie begyndte man at udfordre forestillingen om idéverdenen. Den sande verden blev erstattet med jeg´et, viljen, den sociale konstruktion, relativismen, fortolkningen, og på et tidspunkt: Historien.

Filosoffer, der beskæftiger sig med historien som udgangs- og omdrejningspunkt for vores tænkning beskriver bl.a. Vesten som historien om én lang svækkelsesproces. Således skriver den unge italienske filosof Santiago Zabala f.eks. i 2007:

The history of political power in the West is nothing but a weakening of strong structures of power: from absolute monarchy to the constitutional and democratic state, from the authoritarian biblical interpretation of the church to the Bible of the people as translated by Luther. (Weakening Philosophy, p.17).

Vestens styrke ligger med andre ord i historiens svækkelse af idéverdenen. Der er ikke én sandhed om verdens beskaffenhed.

Vores historie - som Obama tager udgangspunkt i og understreger vigtigheden af at respektere - fortæller os, at sandheden er en illusion. Når der ikke er nogen sandhed er der heller ikke nogen, der er privilegeret i forhold til at finde og udbrede sandheden. Der er ikke brug for (Platons) filosoffer til at styre verden.

Jeg er faktisk ikke så bekymret for Obama - han ved godt, at han ikke er Messias, men talerør for en historisk udvikling (tror jeg). Jeg er bekymret for den store del af verdens befolkning, der deponerer alt deres håb i Obama som verdens redningsmand. Ham der formår at vende det onde til det gode. Ham vi - alene - skal sætte vores lid til.

Jeg ser for mig, at 2500 års succesfuld svækkelseshistorie skydes direkte tilbage til idéverdenen, fordi verden oplever Obama som én af Platons filosoffer. En ny Sokrates:

Med Obama har vi at gøre med en hidtil uset kombination af dygtigt, progressivt og idealistisk lederskab kombineret med karisma af næsten messianske dimensioner. Så lad os ikke forhaste os med at skyde Obama de sædvanlige management-floskler i skoene - just yet. (Jytte Weiss Brinks i kommentar på Kforum).

Hvad bringer Obama?

Om konsekvenser af værdibaseret ledelse

I går fik USA en ny præsident. Verden en ny leder. Barack Obama er indbegrebet af værdibaseret ledelse. Hvad betyder det for den tid, vi alle sammen går i møde?

Mere kommunikation
Én af de centrale paroler i værdibaseret ledelse er, at medarbejderne skal forstå en strategi for at eksekvere den. For at forstå strategien skal den kommunikeres. Og derfor kommunikerer ledere, der bekender sig til værdibaseret ledelse meget. De kommunikerer, hvad der skal ske og hvornår det skal ske. Men mest af alt kommunikerer ledere, der praktiserer værdibaseret ledelse, hvorfor medarbejderne skal arbejde for den strategi, medarbejderne skal arbejde for.

Obama er god til at kommunikere. Der har endnu ikke været så meget (i danske medier) om hvad og hvornår, men de færreste er i tvivl om, hvorfor vi skal arbejde for hans strategi: Fordi ”spørgsmålet, vi stiller i dag [ikke er], om staten er for stor eller lille, men om den virker”. Fordi ”vi bliver bedømt på det, vi bygger op – ikke på, hvad vi ødelægger”. Fordi ”de fastlåste politiske skænderier, der så længe har haft overtaget, ikke længere dur”. Fordi ”vi har pligter over for os selv og verden”.

Når vi skal arbejde for Obamas strategi er det kort sagt fordi: We can!

Mere involvering
Slagordet er centralt i værdibaseret ledelse. Lige som involveringen. Strategien skal kunne siges kort; strategien skal få medarbejderne til at tage ansvar.

Det gør de, når de føler, de gør en forskel. Når de stimuleres, motiveres og udfordres til at tænke selv. Derfor er der mange workshops, bottom up-processer og strategidage i virksomheder med værdibaseret ledelse. Medarbejderne tages med på råd. Medarbejderne can.

Det samme gælder befolkningen i USA. Eller kommer til at gælde befolkningen i USA. Amerikanerne vil blive taget med på råd. De vil tænke selv. Og de vil tage ansvar.

Mere håb
Til at begynde med synes medarbejderne, det er tåbeligt: ”Skal vi nu ikke bare passe vores arbejde?” Men så begynder de at sætte pris på at blive involveret. Det giver dem håb. Om et arbejde, der ikke bare er arbejde. Et formål, der rækker udover dem selv. En sammenhæng, de er en væsentlig del af. En mening med livet.

Obama er verdensmester til at skabe denne mening. Verdensmester. Obama ”har valgt håbet frem for frygten”. Og det vil amerikanerne nyde godt af. Amerikanerne og alle vi andre. Vi vil indse, at vi kan få meget mere ud af os selv og hinanden, hvis bare, vi har tillid til os selv og hinanden. Så det vil vi få.

Obamas værdibaserede ledelse betyder også:

Mere kontrol
Den største forskel på værdibaseret ledelse og tidligere tiders ledelsesparadigmer er, at lederen ikke fortæller medarbejderne, hvordan de skal eksekvere strategien. Det skal de selv finde ud af. Værdibaseret ledelse bygger på forestillingen om, at man bliver en bedre leder, hvis man erstatter regler, retningslinjer og kontrol med rammer, værdier og tillid.

Men hvad sker der, når en topleder opgiver de regler og retningslinjer, der i århundreder har kendetegnet succesfulde virksomheder? Mellemledere og medarbejdere skruer op for kontrollen. Hvorfor? Fordi historien kræver at blive taget alvorligt. Når noget virker – og har virket i rigtig mange virksomheder i rigtig mange år – så er det svært at forstå, at toplederen vil erstatte det med noget andet. Medarbejderne kender historien, og føler sig trygge ved den. Så når toplederen opfører sig som om tidligere tiders metoder er overflødige, så er der altid nogen, der påtager sig opgaven at forstærke dem. Konsekvensen er ikke til at tage fejl af: Topledere og konsulenters utrættelige tale om rammer, værdier og tillid har ført til flere målesystemer, kodeks og procedurer.

Vi vil se det samme i USA. Når den politiske topleder kommunikerer håb, visioner og homogenitet, så vil den politiske administration kvittere med mere kontrol og bureaukrati. Det vil medføre frustration og snæversynethed i befolkningen. Frygt snarere end håb.

Mere fremmedgørelse
Kommunikation, kommunikation og atter kommunikation. Der bruges uforholdsmæssig meget tid på at forklare og få medarbejderne til at forstå ledelsens strategi, og stort set ingen – hvis overhovedet nogen – på at lytte og prøve at forstå, hvad medarbejderne oplever og har behov for.

Til trods for hensigtserklæringer om involvering og ansvar, så bygger værdibaseret ledelse på en grundlæggende antagelse om, at medarbejderne hverken kan eller skal bidrage til udvikling af virksomheder. De skal forstå og eksekvere. Ikke deres egne værdier og visioner, men ledelsens.

Det går hurtigt op for medarbejderne i en virksomhed, at det er sådan, det hænger sammen. Og det vil hurtigt gå op for befolkningen i USA.

Det vil føre til usikkerhed og fremmedgørelse – for hvordan repræsenterer man et sæt af værdier, som man ikke identificerer sig med? Hvordan realiserer man en vision, som man ikke deler?

Mere frustration
Jo mere, man stiller medarbejdere og borgere i udsigt jo større er skuffelsen, når det viser sig, at alt er som det plejer. Den nye topchef har – lige som den tidligere – en række mål, der skal nås på egne og virksomhedens vegne. Obama skal – lige som den tidligere præsident – få færre skattekroner til at dække flere velfærdsydelser.

Håbet om en bedre arbejdsplads erstattes med frustration over opgave- og forventningspres. Drømmen om et bedre USA erstattes med skuffelse over et dårligt sundhedsvæsen.

De kedelige konsekvenser af værdibaseret ledelse bliver ikke mindre af, at vi lader som om de ikke er der. Tværtimod.

Artiklen er bragt på Kommunikationsforum i dag i en lettere redigeret udgave.

Nyt hår

Min tidligere chef opdagede på et tidspunkt, at jeg ofte markerer ændringer i mit liv ved at skifte frisure eller hårfarve. Jeg gjorde ham opmærksom på, at det også kan være omvendt: Jeg skifter frisure eller hårfarve for at sætte gang i nogle forandringer - i eller for mig selv.

Jeg ved da godt, det kan virke tåbeligt. Og mærkeligt, at det lige er håret. Til det kan jeg bare sige: Det er hurtigere og billigere end at skifte tøjstil, personlighed eller partner - og så virker det for mig!

Nok om hår. Når jeg har ændret bloggens udseende, så er det både for at markere ændringer i mit liv og for at sætte gang i nogle forandringer i og for mig selv. Der er nemlig sket meget siden jeg sidst skrev på bloggen, og der kommer til at ske endnu mere. Her en hurtig opdatering:

Status på forskningsprojekt
Jeg har afsluttet den første del af min empiriske undersøgelse og står nu overfor at skulle foretage en analyse af alt det materiale, jeg har fået ud af at gennemføre stafetanalyse, interviews, workshops etc. i den tidligere omtalte pilotvirksomhed. De sidste par måneder er gået med at omsætte materialet til strategisk rådgivning af pilotvirksomhedens ledelse, som vil bruge den nye viden til at redesigne deres organisation. I den forbindelse har jeg selvfølgelig tænkt en tanke eller to, men en egentlig filosofisk analyse har jeg afsat forårssemestret til at foretage. De næste måneder skal også bruges til at læse og til at nedsætte en spændende gruppe af mennesker til den næste del af min empiriske undersøgelse, som er en fokusgruppe for topledere i dansk erhvervsliv. Derudover har jeg et par formidlingsopgaver, der skal klares (jeg skylder f.eks. Lederne en artikel om stafetanalysen - som jeg er i gang med!) og så planlægger jeg et smut til Torino omkring april.

Status på arbejdsliv
Jeg har sagt mit job i Advice A/S op pr. 1. februar 2009. Foråret skal bruges på at forberede et kommercielt forskningscenter, som jeg - sammen med Jesper Højberg Christensen - skyder i luften i løbet af sommeren. Forskningscentret skal udvikle nye metoder og værktøjer (i stil med stafetanalysen) til erhvervsliv og samfund baseret på humanistisk og samfundsvidenskabelig grundforskning. Jeg kommer til at skrive meget mere om dette, her, der og alle vegne!

Status på Skrift
Jeg har besluttet mig for at skrive for at skrive. På TankeTjek skriver jeg først og fremmest for at formidle, og det vil jeg blive ved med. Når jeg skriver for at skrive vil det ske på Skrift i en brevveksling med Christian. Jeg kender ikke Christian som andet end skrift - vi har aldrig mødt hinanden eller talt sammen - og det er en væsentlig del af pointen. Vi vil nemlig lave et eksperiment, der går ud på at tage livet af alt det, der ikke er tekst - hvilket forudsætter, at vi selv kun er tekst, når vi er "sammen". Læsere er naturligvis velkomne - men først og fremmest som læsere.

Det var en lynhurtig forklaring på "det nye hår". Jeg vender snart tilbage...

Anmeldelse af Slagmark

I Politikens anmeldelse af Slagmark nr. 52 om Videnssamfundet, som jeg skrev et par ord om i anledning af udgivelsen i går kan man bl.a. læse:

"Hvor f.eks. Hvedekorn traditionelt har adgang til et næsten ubegrænset hav af vordende, håbefulde digtere, må Slagmark begrænse sig til en relativt lille flok kompetente idéhistorikere og filosoffer. Ikke desto mindre vil jeg godt skære igennem alle fine sondringer og med bredt armsving slå fast, at standarden generelt er opløftende høj for disse fem fætre og kusiner fra tidsskrifternes altid udrydningstruede overdrev".

Udover Slagmark anmelder Mikkel Bruun Zangenberg Kritik, Hvedekorn, Den blå port og Passage:

"Måske holder jeg denne gang mest af Slagmark i hele flokken; Hvedekorn er nogle gange ved at kamme over i kærlig, men også esoterisk indforstået fremførelse af ikke altid lige gode digte - selv om de denne gang har fået det lykkelige indfald at lade Morten Søkilde stå for tegninger overalt!

Passage er altid grundigt, godt og ofte vældig oplysende, denne gang om ny norsk litteratur, men begrænser sig i nogen grad til den trods alt lille litteraturvidenskabelige enklave herhjemme; Kritik kan have en vis slagside; denne gang kommer Poul Behrendt med en kolossalt lang og veldokumenteret forklaring af, at Niels Malmros er en fupmager, og han selv en lueforgyldt uskyldighed. (Ok, spørgsmålet om sandhed er her faktisk uhyre vigtigt), og vi får i lederen at vide, at det går godt med litteraturen (jaså), og at freelancere skal have mere i løn (hørt!) - men det er århusianske Slagmark, der for mig at se tager prisen som det bedste tidsskrift i denne ombæring. Artiklerne fordeler sig mellem en diagnostisk præcisering af, hvad det egentlig vil sige at tale om 'videnssamfund' (har ethvert samfund til enhver tid ikke altid været et videnssamfund?), og kritiske analyser af centrale træk ved videnssamfundet, f.eks. fremfører Asger Sørensen en god kritik af den nye universitære praksis med at måle god forskning efter ganske bestemte kriterier, der ikke altid virker hverken fornuftige eller nyttige."

"Tidsskriftets svøbe er de få læsere. Medens 250.000 læsere svælger i Carsten Jensens slægtsromaner og Peter Øvig Knudsens Blekingegadebande-historier, har et tidsskrift herhjemme typisk kun ganske få hundrede abonnenter, og ikke mange flere læsere. Det burde være anderledes! Og det bliver måske anderledes - der er i hvert fald mange gode, kærlige og stærke kræfter, der vedvarende og con amore ånder liv i tidsskrifternes reservater, sådan at vi ad åre kan gøre os håb om også herhjemme at udvikle os til en egentlig kulturnation. Tidsskrifterne indtager her en ideelt ekstremt vigtig rolle som formidler mellem universitet og omverden, mellem specialiserede subkulturer og en bredere, litterær, kulturel og politisk offentlighed. Med andre ord, og med risiko for at komme til at lyde som en af de anmassende telefonsælgere, der altid ringer midt i aftensmaden: Tegn dog snarest, kære læser, et abonnement på et eller flere af ovenstående tidsskrifter."

Jeg har kun at sige: Godt gået, Sune og Carsten - og tak for indsatsen!

Slagmark om Videnssamfundet

I dag udkommer Slagmark nr. 52, som er et temanummer af tidsskriftet, der har hjemsted omkring Afdeling for Idéhistorie ved Aarhus Universitet.

Om temanummeret, som består af ni filosoffers/idéhistorikeres refleksioner over videnssamfundet, skriver redaktionen:

-----------------------

Det hævdes ofte, at vi i dag lever i et videnssamfund. Hvad menes der egentlig med det? Hvilke konsekvenser har det? Er ’videnssamfundet’ ligesom kommet snigende, eller er det primært en overlagt, politisk agenda?

Forholder det sig måske så banalt, at man om ethvert menneskeligt samfund i grunden kan sige, at det har været en form for videnssamfund?

Hvad er da karakteristisk for vore dages videnssamfund, som meget ofte sættes i forbindelse med den såkaldte vidensøkonomi?

Skal der vitterlig kunne udskrives en faktura hver gang, der tænkes en tanke? Hvad har fakturering overhovedet med viden at gøre, og i hvilken udstrækning kan viden meningsfuldt anses for at være en vare?

Er der ikke et vigtigt aspekt ved viden og udviklingen af den, der må betragtes som et gode for samfundet og den enkelte, uden at den kan måles og vejes? Og skal vi da slet ikke forholde os til vores fortsatte uvidenhed og tage den alvorligt som en udfordring til skråsikkerheden, der ifølge den franske filosof Blaise Pascal er det eneste, som vi egentlig bør frygte, når talen er om viden?

Dette er genformuleringer og omformuleringer af nogle af de spørgsmål, der rejses i Slagmarks temanummer 52, som består af ni veloplagte bidrag skrevet af danske universitetsforskere.

I artiklerne diskuteres ’videnssamfundet’ overvejende ud fra situationen, som den er i Danmark her i begyndelsen af det 21. århundrede. Men forfatterne forbigår ikke, at tesen om, at vi lever i et videnssamfund, har globale pendanter, og at der kan peges på idéhistoriske pointer.

René Descartes, der af mange anses for at være ophavsmanden til den moderne filosofi, fik sig nogle skarpsindige kritikere i F.W.J. Schelling og Fr. Nietzsche. Det handler vores intermezzo om i dette nummer af Slagmark, hvor vi efter en kort introduktionsartikel dels bringer et længere uddrag fra Schellings forelæsninger Om den nyere filosofis historie, dels et lille fragmentuddrag fra Fr. Nietzsches efterladte skrifter. Som sædvanligt slutter vi af med en række boganmeldelser.

-----------------------

Mit bidrag til temanummeret hedder 'Videnssamfundet - en illusion' og er forsynet med følgende abstract:

-----------------------

By confronting the definition of the knowledge society from wikipedia.org with philosophical considerations concerning contrasts, absoluteness and metaphysics, the article states that European societies by no means are knowledge societies. As regards the definition from wikipedia.org, a knowledge society is characterised by flexibility, innovation, and individualization. But in fact, one could argue, European societies are restricted by grammatical structures that rule these societies in their searching for the truth. Thus, the article concludes that the knowledge society is an illusion because the characteristic European truth targeting, which is abandoned to the straitjacket of grammar, does not combine at all with the ideal of flexibility and innovation.

Keywords: Fundamental grammar, truth, innovation, metaphysics, structuralism, Nietzsche

Disposition

Måske handler mit projekt ikke så meget om at afdække og svække stærke strukturer i organisationer og virksomheder, men mere om at udvikle metoder til at komme i berøring med og udfordre de stærke strukturer i vestlig civilisation.

Det kræver imidlertid:

Klar (teoretisk) karakteristik af de stærke strukturer i vestlig tænkning, der fastholder os i en metafysisk tilgang til verden. Eller mere generelt: Hvad karakteriserer vores måde at tænke på i Vesten?

Klart (empirisk) genstandsfelt for udvikling og afprøvning af metoder: Hvor og hvordan skal jeg lede, hvis jeg vil gøre det lettest muligt for de stærke strukturer at vise sig? Valget er faldet på virksomheder og organisationer, fordi organisatoriske strukturer i langt højere grad end så mange andre strukturer er vant til at blive undersøgt og udfordret.

Klar (teoretisk og empirisk) formidling af karakteristika og metoder. For at skabe værdi (for andre end mig selv) er det vigtigt, at jeg arbejder med en formidlingsform, der er tro mod projektets ånd om, at man ikke kan beskæftige sig med noget andet (strukturer og grundlæggende antagelser) end man plejer (værdier og artefakter) uden at bruge nogle andre metoder (f.eks. stafetanalyse) end man plejer (interviews, spørgeskema etc.).

Det kræver, at jeg hverken falder i den humanistiske fælde, der med Katrines ord går ud på at producere kapitellange prosaanalyser spækket med forbehold eller går i konsulentselvsing om diverse afraporteringsværktøjer, der mere end noget andet signalerer realiserbarhed.

Klar (teoretisk og empirisk) perspektivering af resultater i forhold til andre (teoretiske) tilgange til vestlig tænkning og andre (empiriske) genstandsfelter som f.eks. politiske/juridiske/videnskabelige/økonomiske/... strukturer.

Det er formentlig vanskeligt for udenforstående at identificere forskellen mellem tidligere forsøg på at beskrive, hvad mit projekt går ud på og ovenstående - men jeg oplever, at der er sket en forskydning, som hjælper mig med at forstå, hvad jeg har gang i ;o)

Produkter

Den kloge analysekollega siger jeg skal have nogle produkter. Stafetanalysen er genial, siger han, men den skal resultere i nogle produkter!

Javel, siger jeg og kaster mig over min pilot-stafet-undersøgelse for at se, hvad den har genereret:

Interessediagram, der illustrerer, hvad man spørger om i organisationen og dermed, hvilke temaer, der optager de forskellige grupper:

Stafettens sti, der illustrerer, hvordan de syv forskellige stafetter bevægede sig rundt i organisationen, f.eks.:

Søjlediagram, der illustrerer fordelingen mellem, hvem man spørger i organisationen:



Det uformelle organisationsdiagram, der illustrerer, hvordan organisationen er struktureret med medarbejdernes/stafettens øjne – formodes at være dette diagram, medarbejderne navigerer efter snarere end det formelle organisationdiagram, som medarbejderne i bedste fald kender som en del af den sædvanlige fortælling fra topledelsen, i værste fald slet ikke (gen)kender.

Det formelle organisationsdiagram ser i den pågældende organisation nogenlunde således ud:


Stafetundersøgelsen afslører et uformelt organisationsdiagram, der kan illustreres på følgende måde:

Jeg ved ikke, om det var den slags produkter, den gode kollega havde i tankerne, men det smager da lidt mere af en konsulentleverance end al min snak om stærke strukturer og grundlæggende antagelser (som jeg vender tilbage til - bare rolig!)…

Empiri - metode - teori

Jeg har i et stykke tid tumlet med, hvor teorien bliver af i mit forskningsprojekt. Jeg har nogle meget stærke fornemmelser for mit empiriske arbejde - ikke mindst med stafetanalysen - men jeg har haft svært ved at se, hvordan det hænger sammen med den svage tænkning, og dermed hele mit teoretiske udgangspunkt.

Min begavede filosof-blogger-kollega Stokbro har nu åbnet mine øjne for en mulig sammenhæng mellem mit empiriske arbejde og mine filosofiske studier i sit indlæg Teokratisk øvelse. Stokbro reflekterer med henvisning til Descartes, Nietzsche og Homer over forholdet mellem metode og sandhed og skriver bl.a.:

"Eller skulle man ikke hellere skrive, at man ikke kan undvære sandheden, når man begynder at søge efter metoden? For er det ikke den, der i virkeligheden er væk. Descartes ved godt, hvilken sandhed han ønsker sig, problemet er at finde en metode, der tildækker dette ønske. Man må altså læse hans udsagn [“Man kan ikke undvære en metode, når man begynder at søge efter sandheden”] sådan, at idet man begynder at søge efter sandheden, så har man allerede fundet den, for ellers ville den ikke være skjult - heller ikke her søger man, men man finder - man kan ikke finde noget, eller overhovedet begynde at søge efter noget, man ikke ved, hvad er."

Og lidt senere:

"Sandhed blev først problematiseret på en sådan måde, at den ligefrem skulle findes/skjules, idet man brød sammenhængen mellem sprog og virkelighed hos Homer, idet man gik fra eteos til aletheia. Det aletheia foregøgler er, at sandheden bliver afdækket, at den gennem en metodisk afsøgning kan findes, men hvis man ikke allerede ved, hvor man skal søge, hvorfor begynder man så overhovedet at søge der? Altså, hovedvægten ligger på metoden i Descartes-citatet og ikke sandheden. Det er metoden, der er uundværlig, men hvorfor?"

Uden pt. at kunne redegøre for lighederne i detaljer, så minder Stokbros refleksioner mig om noget, jeg selv beskæftiger mig med i Et spørgsmål om at være. Her er jeg optaget af værensspørgsmålets udvikling fra metafysikken over Heidegger og Derrida til Vattimo, og jeg indleder det sidste kapitel med at konstatere, at...

Vores måde at tænke værensspørgsmålet på hænger uløseligt sammen med vores måde at formulere værensspørgsmålet på.

• Metafysikken formulerer værensspørgsmålet substantielt: Hvad er væren?
• Heidegger formulerer værensspørgsmålet verbalt: Hvordan væsner væren?
• Derrida formulerer ikke værensspørgsmålet: Han undgår at spørge, hvad og hvordan differansen er, og
• Vattimo svækker formuleringen af værensspørgsmålet: Han tænker en 'genkendelig' cirkelbevægelse

Som det fremgår, er de to sidstnævnte formuleringer af værensspørgsmålet ikke formuleret som spørgsmål. Det betyder ikke, at svaret betragtes som givet, eller at det ikke længere er nødvendigt at spørge. Tværtimod. Bevægelsen hen imod en postmetafysik tænkning og formulering af værensspørgsmålet forbereder en omformulering. Værensspørgsmålet gælder ikke væren mere, end det gælder (noget) andet, og det er derfor ikke afgørende, om man spørger, 'hvad' eller 'hvordan' væren er. Værensspørgsmålet drejer sig om, at formuleringen, og dvs. tænkningen, fortsat må gøres om. Der må fortsat omformuleres.

Forestillingen om en omformulering rummer både Derridas tænkning af 'en vis andethed' og Vatttimos svække(n)de værenstænkning. Med omformuleringen tænker vi nemlig ikke det samme, vi tænker ikke noget som noget, og vi tænker ikke henvisningen. Men vi tænker heller ikke transcendensen, den absolutte adskillelse mellem Gud og mennesker.

...Og så er det, jeg kommer til at tænke: Pointen med stafetanalysen er jo netop, at man ikke formulerer spørgsmålet om, hvad det vil sige at være denne eller hin virksomhed/afdeling/medarbejder, men derimod stiller virksomheden/afdelingen/medarbejderen opgaven at (om)formulere sig selv.

Dermed adskiller stafetanalysen sig måske fra andre (empiriske) metoder ved ikke (nødvendigvis) at forudsætte sandheden?

Stokbro argumenterer (så vidt jeg forstår) for, at man ikke kan benytte en metode uden at søge efter noget og at dette noget følgelig determinerer måden man søger på. Mit spørgsmål er naturligvis, om stafetanalysen forudsætter noget.

I det konkrete tilfælde, jeg arbejder med den, søger jeg stærke strukturer (som ifølge min hypotese går på tværs af alle virksomheder og organisationer og fastholder dem i nogle bestemte antagelser om sig selv) og grundlæggende antagelser (som er specifikke for den enkelte virksomhed/organisation - omend man nok vil kunne finde ligheder de forskellige virksomheder/organisationer imellem). Det er naturligvis noget. For så vidt som det i hvert fald ikke er noget andet. Men det er ikke noget, jeg kan beskrive eller karakterisere - og følgelig heller ikke noget, jeg kan tilrettelægge min metode efter.

Jeg er så at sige nødsaget til at opgive min metode. Eller måske snarere: Overlade den til virksomheden/organisationen selv.

Hvis værensspørgsmålet kan sammenlignes med virksomheder og organisationers søgen efter den perfekte strategi eller det succes-garanterede værdigrundlag, så kan 'et spørgsmål om at være' (den midlertidige overskrift på mit forsøg på at etablere en postmetafysisk tænkning) måske sammenlignes med det, jeg forsøger at opnå med stafetanalysen: virksomhedens/organisationens væren i sig selv for herigennem at udfolde sit potentiale (jf. refleksion i mit foregående indlæg: Opgaven med at formulere et spørgsmål til en kollega/leder/samarbejdspartner stimulerer tilsyneladende folk til at være i deres arbejde i stedet for at forsøge at beskrive det).

Hvis metode hænger sammen med/forudsætter sandhed, så er stafetanalysen måske ikke en metode. Eller også er den en metode til at udfordre antagelsen om en sandhed.

Og så er spørgsmålet - som opstår i forlængelse af Stokbros indlæg: Er stafetanalysen en sand måde at udfordre sandheden på? Hvis ja: Hvor stiller det mig?

Okay, det er måske en lidt rodet efterrationalisering - men jeg må jo starte et sted ;o)

Status på stafet

Jeg er nu godt halvvejs igennem projektet med at afprøve min nyudviklede stafetanalyse, som er introduceret i indlægget fra 26. september. Uden at afsløre for meget om virksomheden, der lægger krop til afprøvningen vil jeg tage hul på at reflektere lidt over metoden.

Stafetanalysen har indtil videre tegnet følgende billede af organisationen:


De syv lysegrå bobler repræsenterer de syv forskellige steder i organisationen, hvor der er blevet sat stafetter i gang: Ledergruppen, mellemledergruppen, de fire forskellige afdelinger og kunderne.

Hver bobbel er indrammet af en farve, som går igen i pilene. Således er det muligt at følge, hvordan de syv forskellige stafetter bevæger sig rundt i organisationen fra de forlader deres startbobbel til de slutter 10 spørgsmål/svar senere.

Som det fremgår af illustrationen er der udover de syv startbobler blevet stillet spørgsmål til køkkenet, direktøren og den administrerende direktør (sidstnævnte er koncerndirektør og har som sådan kun/primært kontakt til organisationen gennem direktøren).

Indtil videre ser det ud til, at metoden kan være med til at identificere:

Åbenlyse knudepunkter mellem afdelingerne: Der er tre grupper ud af de syv, der har modtaget 7 spørgsmål, mens de øvrige fire grupper har modtaget mellem 0 og 3. Når stafetten er gennemført med ialt 70 spørgsmål og svar (10 i hver tråd) vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige afdelinger/grupper.

Bemærk: Jeg drager ingen konklusioner, men beder organisationen om at reflektere over, hvad fordelingen af spørgsmål kan betyde/ikke betyde i lige præcis denne organisation.

Åbenlyse knudepunkter mellem medarbejderne: I et par af grupperne er det kun nogle få personer, der stilles spørgsmål til. Når stafetten er gennemført vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige UNAVNGIVNE medarbejdere.

Eksempler: "Hvad betyder det, at der kun er to i en ledelsesgruppe på fem, der "inviteres indenfor" i en undersøgelse genereret af medarbejderne?" (Måske formuleret lidt anderledes). "Hvad betyder det, at medarbejderne i nogen afdelinger kun stiller spørgsmål til hinanden, mens de i andre afdelinger sender spørgsmål rundt i hele organisationen?"

Forskelle i, hvad man er optaget af i organisationen: Ud fra de spørgsmål og svar, der er genereret ind til nu er der åbenlyse forskelle på, hvad man spørger om i de forskellige afdelinger/grupper. Nogle er helt klart mest optaget af fakta, mens andre stiller strategiske hhv. personalemæssige spørgsmål.

Det vil jeg naturligvis også spørge til, når jeg skal hjælpe organisationen med at analysere resultaterne af stafetten: "Hvorfor benytter man denne anledning til at stille personalemæssige (og nogen gange meget personlige) spørgsmål?" "Hvorfor stiller denne gruppe stort set kun spørgsmål, som den allerede kender svarene på (eller i hvert fald må forventes at kende svarene på)?"

Spørgsmålenes (forskellige) karakter: Da jeg fik de første tanker om at udvikle en stafetmetode, der lægger vægt på de spørgsmål, en organisation stiller snarere end de svar, den giver, talte jeg med forskellige mennesker om muligheder og begrænsninger i forhold til at få noget ud af en sådan metode. En af de bekymringer, der gik igen var, at man ikke skal regne med, at folk stiller særlig interessante spørgsmål.

Jeg skal lige love for, at min prøvekanin-organisation har manet den bekymring til jorden: Hold da op, der er mange gode spørgsmål! Spørgsmål, som jeg - en forholdsvis reflekteret strategikonsulent, som har arbejdet med ledelse og medarbejderkultur i små tre år - aldrig ville være kommet i nærheden af.

Ja, organisationen består primært af ufaglærte mennesker! Nej, det betyder ikke, at den ikke har overordentlig meget at byde på. Også når vi taler om organisationsudvikling!

Når der er så mange udråbstegn i dette afsnit, er det fordi, det gør mig oprigtig glad at få bekræftet, at der er meget mere at komme efter i en organisations kultur end vi som ledere og konsulenter gør brug af, når vi tilrettelægger "almindelige" organisationsudviklingsprojekter baseret på stakeholder-, SWOT- og såkaldte kulturanalyser.

Vi overbeviser os selv om, at det er OS, der ved, hvad der er på spil i de forskellige organisationer og at VI skal hjælpe medarbejderne med at forstå, hvad der skal til. Det er noget sludder! Vores fornemmeste opgave som ledere og konsulenter er at "sætte lyd på" organisationen for herigennem at udfolde det potentiale, der ligger i kulturen. Men det var vist en lille kæphest ;o)

Hvad angår spørgsmålenes karakter i den pågældende organisation, så er der både åbne hvad-/hvordan-/hvilke- og et enkelt hvorfor-spørgsmål og lukkede ja/nej spørgsmål. Det interessante er, at der (generelt) er forskel på, hvordan man spørger, når man spørger til hhv. nær kollega, "fjern" kollega og leder. Når jeg skal adressere det i organisationen kan det f.eks. være med spørgsmål som: "Hvorfor er der forskel på den måde, man spørger til hinanden på i organisationen?"

Derudover er det helt tydeligt, at spørgsmålene "smitter". Hvis man får et fakta-orienteret spørgsmål er man tilbøjelig til at sende et fakta-orienteret spørgsmål videre. Det er ikke bare interessant i forhold til den specifikke organisation ("Hvad siger denne type spørgsmål om jeres kultur?"), men også i forhold til stafetanalysens legitimitet - forstået på den måde, at det bekræfter mig i, at der er brug for en metode, der ikke "lægger ord i munden" på organisationen ved at bestemme, hvilke spørgsmål den skal forholde sig til.

Når man som leder eller konsulent inviterer organisationen til at fortælle om sig selv i interviews eller spørgeskemaundersøgelser, så tillader man ikke bare, at organisationen beholder sine hemmeligheder for sig selv, men opfordrer den ligefrem til det ved kun at spørge til det, man selv tror er vigtigt.

Sagt med andre ord: Ved at proppe sine egne ord og forestillinger ned i halsen på organisationen distancerer man organisationen fra de ord og forestillinger, den har om sig selv. Det kan formentlig formuleres mere elegant, men I forstår forhåbentlig, hvad jeg mener...!?

Temaer, der har en særlig betydning i organisationen: Som optakt til stafetanalysen gennemførte jeg sammen med en kollega, der er master i organisationspsykologi en række kvalitative interviews af ledelsesgruppen. Der var tale om meget afsøgende interviews, hvor vi med én af ledernes ord stillede nogle andre spørgsmål end forventet, og netop derved fik rigtig mange spændende ting at vide.

Det mest interessante ved disse interviews var imidlertid ikke så meget det, vi fik at vide, men derimod den måde, vi fik forskellige ting at vide på. Mens nogle spørgsmål blev besvaret med velgennemtænkte argumenter (bygget op om præcis de samme ord i samtlige interviews) blev andre spørgsmål overladt til følelser og "Sådan er det bare!"

Lige som i stafetanalysen var det vigtigt for os at få lederne til at handle og ikke kun tænke over de spørgsmål, vi stillede. Derfor havde vi små opgaver med til interviewet som bl.a. gik ud på at tegne virksomhedens organisationsdiagram og udvælge et billede (ud af ca. 150), der illustrerer, hvordan man træffer beslutninger i organisationen.

Udover at se forskelle i den måde, lederne udvælger billeder og tegner organisationen på handler det om at få adgang til de forskellige fortællinger, der er om organisationen - som alle sammen betyder noget for, hvordan organisationen opfører og udvikler sig.

Formålet med at interviewe ledelsesgruppen er at opstille nogle hypoteser om, hvad der karakteriserer kulturen i organisationen for herigennem at nærme sig en forståelse af, hvad der fastholder organisationen i en bestemt selvforståelse med dertil hørende adfærd.

Hvad vi ikke vidste, da vi gik i gang med interviews og stafetanalyse var, at stafetanalysen sætter organisationens egne ord på disse hypoteser.

Som konsulenter kan vi godt have en fornemmelse af, hvor der er noget på spil og hvilke temaer, der skal adresseres, hvis organisationen for alvor vil udfordre sig selv. Men det er ikke meget værd, hvis det kun er hypoteser.

De første seks runder af stafetanalysen har vist, at man ved at bede organisationen om at stille spørgsmål til sig selv får et helt klart billede af, hvilke hypoteser, der ikke bare betyder noget for organisationen, men også for organisationens oplevelse af sig selv.

Generelle refleksioner: Derudover er der selvfølgelig meget interessant viden gemt om organisationen i de konkrete spørgsmål og svar - for ikke at tale om de reaktionsmønstre, der dukker op, når man beder folk om at deltage i stafetten.

Udfordringen er naturligvis, at jeg ikke kan drage nogen konklusioner om organisationen ud fra stafetanalysen. Jeg kan observere en hel masse spændende tanker og adfærd, men jeg kan ikke konstatere, at det forholder sig på en bestemt måde.

Samtidig med, at det er en udfordring (i vores fakta- og målefikserede tidsalder), så mener jeg faktisk, at det er stafetanalysens helt store fordel, at den ikke drager konklusioner, men "nøjes med" at sætte ord på de antagelser, organisationen har om sig selv.

Og når vi taler om ord, så er det så småt ved at gå op for mig, at stafetanalysen genererer nogle andre ord om organisationen end dem, den er vant til at bruge om sig selv (når den bliver stillet et spørgsmål og skal tænke sig frem til et svar). Opgaven med at formulere et spørgsmål til en kollega/leder/samarbejdspartner stimulerer tilsyneladende folk til at være i deres arbejde i stedet for at forsøge at beskrive det.

Dertil kommer, at stafetanalysen mere end noget andet beskæftiger sig med relationer. Ikke dem, der kan aflæses af et organisationsdiagram eller dem, man fortæller om til MUSamtalen - men dem, der afgør, hvordan den enkelte medarbejder opfatter og prioriterer sit arbejde.

Til sidst et lille spørgsmål, der optager mig meget for tiden: Kan stafetanalysen mon gennemføres blandt mennesker, der ikke er tilknyttet samme firma, men samme "stand"? Her tænker jeg i første omgang på topledere i virksomheder og organisationer (fordi det er genstandsfeltet for mit ph.d.-projekt), men politikere, journalister og andre "magthavere" ville unægtelig også være spændende at få under en lup, der afslører antagelser, roller og relationer...

Stafetanalyse - sæt igang!

På onsdag d. 1. oktober afprøver jeg en ny empirisk metode til at afdække og udfordre de forskellige kulturniveauer i virksomheder og organisationer (læs om kulturniveauer her). Det sker i en mellemstor offentlig virksomhed (knapt 250 medarbejdere), som tæller en stor gruppe ufaglærte personer, en mindre gruppe HK´er og en lille gruppe højtuddannede.

Metoden bærer indtil videre navnet 'stafetanalyse' og går ud på følgende:

• Stafetten startes syv forskellige steder i organisationen hos: en medarbejder fra hver af de fire afdelinger, en fra ledelsesgruppen, en fra mellemlederlaget og en kunde
• Stafetten går ud på at formulere et anonymt spørgsmål til en person i eller omkring virksomheden
• Man må selv bestemme, hvem man vil spørge og hvad man vil spørge om
• Man skal formulere et spørgsmål og udpege en respondent inden for 24 timer
• Spørgsmålet skal være relevant og vigtigt at få besvaret for den, der spørger
• Stafetten stopper, når der har været 10 spørgsmål og svar i hver 'tråd' (ialt 70 spørgsmål og svar på ialt 10 dage)
• Spørgsmål og svar går igennem mig (for at sikre anonymiteten)

Metoden afslører:

• Forskelle i måden at stille spørgsmål på som hhv. medarbejder, leder og kunde i virksomheden - og giver dermed mig et indblik i evt. forståelsesvanskeligheder imellem de forskellige grupper
• Om, hvordan og hvornår de forskellige stafetter mødes - og giver dermed mig et indblik i, hvem de forskellige grupper forstår sig selv i forhold til i virksomheden; og hvem de ikke forstår sig selv i forhold til
• Om stafetten kører i ring omkring en enkelt person/gruppe - og giver dermed mig et indblik i, om der er små systemer i virksomheden, der lukker sig om sig selv
• Om stafetten peger ind eller ud af virksomheden i betydningen: hvor mange spørgsmål henvender sig til kolleger/ledere og hvor mange henvender sig til kunder/samarbejdspartnere - og giver dermed mig et indblik i, om man er orienteret mod den omverden/sammenhæng, man er en del af

Metoden afslører også:

• Hvordan man stiller spørgsmål i virksomheden - er det primært åbne hv-spørgsmål eller lukkede ja/nej-spørgsmål? Spørger man substantielt (hvad er...?) eller verbalt (hvordan er...?)? etc. - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om de grundlæggende antagelser, virksomheden drives ud fra, f.eks.: (Vores) verden kan inddeles i sand/falsk - underforstået der er ikke grund/plads til at aktivere sin egen dømmekraft
• Hvordan man ikke stiller spørgsmål i virksomheden - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om det udviklingspotentiale, der ligger i virksomheden, men som ikke bliver udnyttet i øjeblikket (denne del forventes yderligere udviklet, når jeg har gennemført stafetanalyser i flere virksomheder og dermed har et spørgebatteri at sammenligne den enkelte virksomheds spørgsmål med)
• Hvad man spørger om - er det primært praktiske eller strategiske spørgsmål? Faglige eller ledelsesmæssige? etc. - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om det, der driver virksomhedens beslutninger og handlinger, f.eks.: (Vores) verden kræver, at vi handler hurtigt, så der er ikke tid til at tænke strategien med i vores beslutninger - underforstået: Langsigtede beslutninger kræver mere tid end kortsigtede
• Hvad man ikke spørger om - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om muligheder og begrænsninger i forhold til at skabe forståelse og motivation i virksomheden
• Hvem man spørger om hvad - er det primært kolleger, nærmeste leder, topledelsen, kunder/samarbejdspartnere? - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om de grupper/relationer, der reelt styrer adfærden i virksomheden, f.eks.: I vores virksomhed beskæftiger mellemlederne sig kun med faglige udfordringer, så jeg stiller mine personalemæssige spørgsmål til topledelsen eller mine kolleger
• Hvem man ikke spørger - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om, hvor der er tillid/ikke tillid til, at man kan få sine spørgsmål besvaret

...Og formentlig en hel masse mere.

Jeg forventer, at metoden har en række fordele i forhold til f.eks. kvalitative interviews og spørgeskemaer, herunder:

• Jeg pålægger ikke organisationen mine egne spørgsmål/tanker, som risikerer at skabe en fordrejet undersøgelse, der siger mere om mig end om organisationen
• Jeg behøver ikke at have nogen hypoteser om virksomheden, inden undersøgelsen går i gang (hvilket jeg er nødt til, hvis jeg skal kunne stille gode spørgsmål i et spørgeskema eller interview), men kan koncentrere mig om at betragte og analysere de hypoteser, virksomheden har om sig selv
• Ved ikke at spørge direkte til dette eller hint men derimod stille organisationen en opgave (at stille spørgsmål til sig selv) får jeg adgang til organisationens måde at handle på og ikke kun dens måde at tænke på
• Spørgsmålene genereres af organisationen selv og må dermed formodes at have størst mulig relevans for virksomheden
• Undersøgelsen er organisk i betydningen: udvikler sig undervejs
• Der appelleres til noget andet i respondenterne, når de ikke bare skal besvare et generisk spørgsmål, men tillige tænke over et spørgsmål selv (man skal ikke bare være reaktiv, men også proaktiv)
• Der er flere i virksomheden, der er med til at udvikle undersøgelsesdesignet og derfor også flere, der må forventes at føle ejerskab i forhold til processen
• Der tages højde for, at det sjældent er svarene, der afgør, hvordan en virksomhed opfører og udvikler sig, men derimod de spørgsmål, der stilles/ikke stilles blandt medarbejdere og ledere i virksomheden

De observationer og hypoteser, der kommer ud af stafetanalysen sammenholdes med individuelle interviews af ledelsesgruppen og fokusgruppedialog med tilfældigt udvalgte medarbejdere, inden de kastes tilbage i organisationen med henblik på at få virksomheden til selv at drøfte og beslutte, hvordan man vil forholde sig til de begrænsninger og muligheder, der gemmer sig i kulturen.

Og når jeg skriver organisationen, så mener jeg ikke ledelsen, men hele organisationen, som på x antal workshops skal gå i dialog med sig selv om de observationer, vi har gjort os...

Metodeudvikling I - Det henvisende

Vores måde at tænke på i Vesten er i høj grad styret af grammatikken i de indoeuropæiske sprog. Grammatikken i de indoeuropæiske sprog er i høj grad styret af relationen mellem substantiver og finitte verber. Vores måde at tænke på i Vesten er i høj grad styret af relationen mellem substantiver og finitte verber.

Min lange universitetsuddannelse minder mig om, at jeg mangler en række antagelser og forbehold for at kunne lave ovenstående slutning - det tillader jeg mig at se stort på her. I stedet for at gå i filosofisk selvsving vil jeg nemlig kaste mig over endnu en utilstrækkelig slutning:

Vores måde at organisere os på i Vesten er i høj grad styret af vores måde at tænke på i Vesten. Vores måde at tænke på i Vesten er i høj grad styret af relationen mellem substantiver og finitte verber (ovenstående 'konklusion'). Vores måde at organisere os på i Vesten er i høj grad styret af relationen mellem substantiver og finitte verber.

Påstand: Ved at undersøge relationen mellem substantiver og finitte verber kan vi forstå, hvorfor vi organiserer os som vi gør i Vesten.

Heldigvis har jeg allerede lavet en undersøgelse af relationen mellem substantiver og finitte verber (som godt nok er filosofisk og uden tvivl ville have godt af et lingvistisk tanketjek).

Undersøgelsen viser, at relationen mellem substantiver og finitte verber er karakteriseret ved at være henvisende i betydningen; man kan ikke beskæftige sig med det ene (grammatiske element) uden at blive henvist til det andet (grammatiske element).

Hypotese: Vi skal lede efter det henvisende i virksomheder og organisationer, hvis vi vil forstå og udfordre den måde, vi organiserer os på i Vesten (hvilket er nødvendigt, hvis vi skal gøre os forhåbninger om at være på forkant med udviklingen, som er nødvendigt for at klare sig på det globale marked).

Empirisk metode: Jeg arbejder i øjeblikket med et par forskellige - meget konkrete - metoder til at afdække det henvisende i virksomheder og organisationer. Jeg skriver om det her, fordi jeg håber, at evt. læsere vil hjælpe mig med at kvalificere disse metoder:

Dagbøger: Seks venlige sjæle fra seks meget forskellige virksomheder skriver dagbog i de første tre uger af deres første job om alt, hvad der undrer dem vedr. det at være en del af en virksomhed.

Tanken er, at man som nyuddannet og -ansat er meget mere opmærksom på 'alt det, der ikke bliver sagt' end man er, når man har været i job et stykke tid. Denne opmærksomhed bruger jeg som en radar for det, der er så selvfølgeligt for virksomheder og organisationer, at man (som konsulent, leder, medarbejder) ikke finder det nødvendigt at tale om.

Med dagbogsundersøgelsen forventer jeg med andre ord at få adgang til de præmisser, vi aldrig udfordrer i vores virksomheder og organisationer (fordi vi ikke har noget sprog for dem) og som muligvis forhindrer os i at organisere os på andre og mere konkurrencedygtige måder.

I arbejdet med at identificere disse præmisser vil jeg bl.a. kigge efter det henvisende.

Stafetanalyse: Mens dagbogsundersøgelsen dækker hele mit genstandsfelt (mere herom senere) orienterer den anden metode sig udelukkende mod 'de henvisende strukturer' i virksomheder og organisationer.

Tanken er at gennemføre en stafetanalyse i en eller flere virksomheder, hvor jeg beder en tilfældig medarbejder om at formulere et anonymt spørgsmål til en kollega, leder, kunde/interessent i virksomheden.

Jeg er ansvarlig for at bringe spørgsmål videre til min. 20 personer i eller omkring virksomheden, som alle er anonyme.

Metoden er endnu ikke afprøvet, men forventes at give et indblik i dels, hvad der optager folk i forhold til det at være en del af en virksomhed, dels hvem og hvad man forstår sig selv i forhold til, når man er ansat i en virksomhed eller organisation.

Forslag til alternative metoder til afdækning af henvisende strukturer i virksomheder og organisationer er naturligvis meget velkomne.

Ovennævnte undersøgelse er en del af den samlede analyse af de indoeuropæiske sprogs grammatiske strukturer, jeg foretager i bogen Et spørgsmål om at være. Udover det henvisende tyder analysen på, at vi skal være opmærksomme på det bindende, det definerende og det virkende, hvis vi vil forstå og udfordre de stærke strukturer, der fastholder os i en bestemt måde at tænke og organisere os på i Vesten. Det vender jeg tilbage til...