Uddrag fra Filosofi i ledelse, side 127-128:
Med sine 2500 års nedskrevne erfaringer med at tænke udmærker filosofien sig ved at huske det, andre – ikke mindst videnskaben – har glemt. Som jeg indledte bogen med at citere Gosvig for at skrive, ved filosofien, at tingene ikke altid har været, som de er nu, eller altid vil være sådan. Men denne viden har den ikke altid haft. Først efter at have været igennem en historisk bevægelse med dertilhørende erkendelsesorden begyndte filosofien for ca. 200 år siden at tage sin egen historie alvorligt. Og sådan er det tilsyneladende også for ledelsesteoretikere. Således fremhæver spirituelt orienterede ledelsesteoretikere som fx Pruzan og Scharmer, at interessen for det spirituelle er kommet med årene, og at det er deres mange erfaringer, der har bragt dem på sporet af, at der er mere mellem himmel og jord end det, managementteorierne foreskriver.
Med filosofiens indsigt i, at man ikke kan erkende uden at erfare, er det nærliggende at spørge, hvor det stiller de mange ledere og konsulenter, der ikke er lige så erfarne som teoretikerne. Kan de forstå og bruge teorier om det spirituelle lederskab? Tæmme deres styrke og vilje til at styre hele verden for i stedet at varme sig ved de erfarne ledelsesteoretikeres pointe om, at man kan opnå mere ved at styre sig selv? Eller er det netop en erkendelse, der kommer med alderen? Når man har styret tilstrækkelig meget til at kunne leve med tanken om at styre lidt mindre (eller bare er blevet så god til at styre, at man kan gøre det uden at afsløre, at det er det, man gør – ved fx at påvirke, hvordan andre mennesker tænker om ledelse)? Det er i hvert fald tankevækkende, at det aldrig går den anden vej: Ledelsesteoretikere og ledere, der fortæller, at de i deres unge dage var meget spirituelt orienterede, men at de efter mange års erfaring har lært, at det er styring, der skaber gode virksomheder. Hvorfor gør det ikke det? Fordi historien har sin egen rækkefølge – og mennesker deres egne erfaringer.
Showing posts with label Filosofi i ledelse. Show all posts
Showing posts with label Filosofi i ledelse. Show all posts
Friday, October 21, 2011
Wednesday, June 22, 2011
Hobbit-ledelse
Under en podcast-optagelse til Væksthus for ledelse kom jeg i går til at tænke og tale mig i retning af en opfordring til, at man bruger flere eventyr og færre teorier i uddannelsen af ledere.
Jeg har flere gange citeret Hobbitten, når jeg har været ude at holde foredrag, og pludselig gik det op for mig, at det ikke kun er fordi, Hobbitten vækker større genkendelse end fx Kant og Heidegger, men også fordi, eventyr i endnu højere grad end filosofi (som i betydelig højere grad end den videnskabsteori, der undervises i på diplom- og masteruddannelser i ledelse) sætter spot på muligheder og begrænsninger ved dét at være menneske.
Når jeg er træt at den stigende teoretisering og videnskabeliggørelse af ledelse (og alt andet!), så er det fordi, teorier og videnskab ikke beskæftiger sig med de menneskelige vilkår, men med det, der kan laves teorier om, dvs. lovmæssighederne = det vi er enige om altid er på den samme måde.
Det er der imidlertid ikke særlig meget af, når det gælder dét at være menneske, og derfor har vi brug for tekster, der også behandler alt det andet: Det, vi er uenige om, utrygge ved, flove over og måske bange for.
Det er ikke det samme for det ene menneske som for det andet, og derfor skal det behandles i billeder, som kan betyde flere ting.
Eller hvad tænker du?
Jeg har flere gange citeret Hobbitten, når jeg har været ude at holde foredrag, og pludselig gik det op for mig, at det ikke kun er fordi, Hobbitten vækker større genkendelse end fx Kant og Heidegger, men også fordi, eventyr i endnu højere grad end filosofi (som i betydelig højere grad end den videnskabsteori, der undervises i på diplom- og masteruddannelser i ledelse) sætter spot på muligheder og begrænsninger ved dét at være menneske.
Når jeg er træt at den stigende teoretisering og videnskabeliggørelse af ledelse (og alt andet!), så er det fordi, teorier og videnskab ikke beskæftiger sig med de menneskelige vilkår, men med det, der kan laves teorier om, dvs. lovmæssighederne = det vi er enige om altid er på den samme måde.
Det er der imidlertid ikke særlig meget af, når det gælder dét at være menneske, og derfor har vi brug for tekster, der også behandler alt det andet: Det, vi er uenige om, utrygge ved, flove over og måske bange for.
Det er ikke det samme for det ene menneske som for det andet, og derfor skal det behandles i billeder, som kan betyde flere ting.
Eller hvad tænker du?
Tuesday, June 14, 2011
Hele teorier = halve mennesker
Jesper Højberg Christensen har benyttet Den Offentlige Sektors Lederskabs-stafet til at spørge mig, hvilke tømmermænd, aktuelle ledelsesteorier kan give og hvorfor. Det vil jeg hellere end gerne svare på. Jeg mener, det er på tide at nogen tager den kollektive hovedpine, der truer med at lamme lederes dømme- og handlekraft, alvorligt, og det kan kun gøres ved at kigge nærmere på de teori-ingredienser, der indgår i aktuelle leder-cocktails.
Læs hele indlægget på Den Offentlige Sektor.dk
Læs hele indlægget på Den Offentlige Sektor.dk
Tuesday, May 03, 2011
Lidt uddybende om min kritik af Haslebo
Efter udgivelsen af Filosofi i ledelse er jeg fra flere kanter blevet bedt om at uddybe min kritik af Haslebos socialkonstruktionistiske tilgang til bl.a. tid og relationer. Det har jeg forsøgt at gøre i afhandlingens kapitel 12, som indledes med følgende afsnit:
Udgangspunktet for dette kapitel er, at relationen mellem ledelse og medarbejdere i høj grad handler om at skabe udvikling for virksomheden (og den enkelte), og at udvikling i høj grad afhænger af de beslutninger, ledere og medarbejdere træffer. Det spørgsmål, der må stilles i forlængelse af dette udgangspunkt, er: Hvordan forstås og arbejdes med beslutninger i ledelse og organisationer? I kapitlet udfordres den aktuelle ledelsesteoretiske præmis om, at ledelse handler om at træffe de rigtige beslutninger, som også kan formuleres som en grundlæggende antagelse om, at der er noget bagved de beslutninger, ledere og medarbejdere træffer, som afgør, om de er rigtige eller forkerte. Dette bagvedliggende er den udvikling, beslutningerne træffes med henblik på, og udvikling betragtes følgelig som ”noget”, der kan forstås og forklares – som fx Haslebo gør det i følgende citat:
[1] Forskellen på Derridas vertikale forhold til Gud og Vattimos horisontale relation til Jesus (som vel at mærke ikke udelukker, men forudsætter, at han også har et vertikalt forhold til Gud) minder os om, at vi kun kan konstatere, at noget er blevet anderledes, hvis vi ved, hvad der var før.
Udgangspunktet for dette kapitel er, at relationen mellem ledelse og medarbejdere i høj grad handler om at skabe udvikling for virksomheden (og den enkelte), og at udvikling i høj grad afhænger af de beslutninger, ledere og medarbejdere træffer. Det spørgsmål, der må stilles i forlængelse af dette udgangspunkt, er: Hvordan forstås og arbejdes med beslutninger i ledelse og organisationer? I kapitlet udfordres den aktuelle ledelsesteoretiske præmis om, at ledelse handler om at træffe de rigtige beslutninger, som også kan formuleres som en grundlæggende antagelse om, at der er noget bagved de beslutninger, ledere og medarbejdere træffer, som afgør, om de er rigtige eller forkerte. Dette bagvedliggende er den udvikling, beslutningerne træffes med henblik på, og udvikling betragtes følgelig som ”noget”, der kan forstås og forklares – som fx Haslebo gør det i følgende citat:
”De tanker, vi gør os om udvikling, er tæt forbundet med tid. Der kan kun være tale om udvikling, hvis vi kan konstatere, at noget er blevet anderledes over tid. Men hvilket tidsbegreb betjener vi os af? Og hvad bliver konsekvenserne for den måde, hvorpå vi tilrettelægger de udviklingsfremmende aktiviteter?” (Haslebo 2009, 68).
Som følge af mit udgangspunkt i den historiske tilgang til filosofi og Vattimos pointe om, at man uden en historiefilosofi (som Derrida) ikke ved, om noget er helt anderledes, når det viser sig (jf. Zabala, kapitel 11, afsnit 2), er jeg helt på linje med Haslebo, hvad angår understregningen af, at der kun kan være tale om udvikling, hvis vi kan konstatere, at noget er blevet anderledes over tid.[1] Uenigheden opstår, når man spørger, hvem det vi, der konstaterer, at noget er blevet anderledes, er. For mens Haslebo med spørgsmålet om, hvilket tidsbegreb vi betjener os af, placerer sig uden for og gør sig til dommer over både tid og udvikling (den, der konstaterer, er uafhængig af det, der konstateres og den ramme (tiden), det konstateres indenfor), så er pointen i den historiske tilgang til filosofi, jeg finder hos både Heidegger og Vattimo, at mennesket er i tid over tid, og at konstateringen af, at noget er blevet anderledes derfor ikke kommer udefra (i en objektiv vurdering af forskellen mellem før og efter), men erfares indefra (de berørtes bevidsthed om muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes).[2]
Denne forskel på Haslebos og den historisk-filosofiske tilgang til udvikling kan også formuleres som forskellen på at tænke over og være i udviklingen. Således kan Haslebos udefrakommende vurdering af forskellen mellem før og efter først foretages, når udviklingen er i mål (formuleret i lyset af Indledning, afsnit 2: når bevægelsen fra ”noget” til ”noget bestemt” eller ”noget bestemt” til ”noget andet” er afsluttet), mens erfaringen af (og reaktionerne på) muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes, altid allerede er bundet til det konkrete tidspunkt og sted, de gøres – dvs. mens udviklingen sker. Sagt på en anden måde, beskæftiger Haslebo sig med domme (det, der konkluderes efter, udviklingen er sket), mens den historiske tænkning beskæftiger sig med dømmekraft (det, der afgør, hvad der sker). Det første orienterer sig mod teori; efterrationaliseringer af noget, der ikke længere (eller endnu ikke) er. Det andet orienterer sig mod erfaringens praktisk-teoretiske bevægelse; bevidstheden om, at man må tage udviklingen – og dermed ansvaret – på sig.[3]
Når udvikling ikke (kun) kan behandles som et spørgsmål om, hvilket tidsbegreb, vi betjener os af, er det med andre ord, fordi muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes ikke viser sig som ”noget”, der kan begribes og betjenes. Det kan også formuleres som, at spørgsmålet om, hvilket tidsbegreb vi betjener os af, bygger på en forkert antagelse om, at mennesket vælger sin forståelse af og relation til tid, og at dette valg følgelig er afgørende for håndteringen af udvikling. At Haslebo ikke er opmærksom på, at et sådant valg altid allerede er bagud i forhold til den udvikling, det vedrører (det er altid allerede for sent, jf. Derrida) og derfor vedrører fortolkningen af udviklingen og ikke håndteringen af den, fremgår, når hun beskriver valget som udgangspunkt for socialkonstruktionismens ”perspektiviske tid”:
”Det interessante er […] ikke, hvad der kommer før noget andet i kronologisk forstand, men hvilket tidsmæssigt udgangspunkt vi vælger for vores overvejelser” (Haslebo 2009, 69; min kursivering).
En sådan perspektivisk hæven sig over sin egen placering i tid og rum er ikke mulig i lyset af den historiske tilgang til filosofi, og der er derfor ikke tale om et valg. I stedet gælder det at undersøge, hvordan, hvornår og hvorfor, vi forholder os til muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes.
Mens den teoretiske besvarelse af disse spørgsmål er generel og derfor mere eller mindre uafhængig af, hvilket tidsbegreb, man ”betjener” sig af, så er den praktisk-teoretiske besvarelse af spørgsmålene konkret, i betydningen betinget af den enkeltes erfaring af at være bundet til tid og sted over tid. Således argumenterer jeg, modsat Haslebo, for, at forskellen på fx den traditionelle lineære og den socialkonstruktionistisk helhedsorienterede tidsforståelse ikke er så stor i praksis, som det kan se ud i teoretiske redegørelser af forskellige tidsbegreber. Tværtimod, søger jeg at vise, ville fortalere for den helhedsorienterede tidsforståelse være enige med fortalere for den lineære tidsforståelse om at besvare de tre hvordan, hvornår og hvorfor spørgsmål nogenlunde på samme måde.
[1] Forskellen på Derridas vertikale forhold til Gud og Vattimos horisontale relation til Jesus (som vel at mærke ikke udelukker, men forudsætter, at han også har et vertikalt forhold til Gud) minder os om, at vi kun kan konstatere, at noget er blevet anderledes, hvis vi ved, hvad der var før.
[2] Lighederne mellem Haslebos betragtning af udvikling som ”noget”, der kan konstateres og vurderes udefra og den historieløshed, der ifølge Vattimo kendetegner Derridas tænkning, kan illustreres yderligere med henvisning til den tommefingerregel, jeg opstillede i Indledning, afsnit 3.2 om, at Heidegger tænker den ontologiske differens ud fra væren og det værende, mens Derrida tænker differancen udefra. Således gælder det for Haslebos tilgang til udvikling og tid, såvel som hendes tilgang til relationer (jf. kapitel 11), at bevægelsen fra før til efter (udvikling) og sammenhængen mellem ledere og medarbejdere (relationen) betragtes som ”noget” i sig selv, og derfor behandles og vurderes uafhængigt af det før og efter, og den specifikke leder og medarbejder, det udspiller sig i mellem (socialkonstruktionistiske ledelsestænkere beskæftiger sig ikke med konkrete menneskers forhold til konkrete mennesker, men med generelle teorier om relationer i organisationer). Dermed er der, lige som for Derrida, ikke tale om et mellemrum (forstået som det, der er imellem, og følgelig er defineret af, det ene og det andet), men om et tomrum; et absolut Andet, om hvilket man kun kan sige, at man intet kan sige – eller, formuleret i lyset af Haslebos socialkonstruktionisme: der er ingen sandhed, kun perspektiver (se nedenfor).
[3] Jf. Vattimos betragtning af metafysikkritikken som havende et etisk-politisk fundament (Indledning, afsnit 3.3).
Thursday, February 24, 2011
Opgør med den perfekte leder (Lederweb)
Kære leder. Har du nogle gange svært ved at genkende dig selv og din hverdag i de ledelsesteorier og -uddannelser, du beskæftiger dig med? Synes du, det ser rigtigt og let ud på papiret, men har svært ved at overføre det til dig selv og dine medarbejdere? Bare rolig, det er ikke dig, der er noget galt med - det er teorierne.
Læs hele artiklen på Lederweb.
Læs hele artiklen på Lederweb.
Wednesday, February 09, 2011
Kommende foredrag
Jeg skal holde en række mere eller mindre offentlige foredrag den kommende tid:
- Tirsdag den 22. februar kl. 8-10: Om Filosofi i ledelse og STAFETANALYSE, Århus (morgenmøde arrangeret af Ankerhus)
- Torsdag den 24. februar kl. 9.15-10.30: Om filosofi i erhvervslivet, København (paneldebat arrangeret af Københavns Universitet)
- Fredag den 25. februar kl. 8-10: Om Filosofi i ledelse og STAFETANALYSE, København (morgenmøde arrangeret af Ankerhus)
- Torsdag den 3. marts kl. 8-10: Om Filosofi i ledelse og STAFETANALYSE, Kolding (morgenmøde arrangeret af Ankerhus)
- Lørdag den 5. marts kl. 9-12: "Anvendt filosofi på afveje", København (oplæg på Dansk Filosofisk Selskabs Årsmøde)
- Onsdag den 9. marts kl. 19.30-21: "Anvendt filosofi på afveje", København (foredrag arrangeret af Filosofisk Forum, læs mere i Information)
- Torsdag den 31. marts kl. 15.30-17.30: Om Filosofi i ledelse, Køge (gå-hjem-arrangement for undervisere på Erhvervsakademi Køge)
- Torsdag den 28. april-lørdag den 30. april: "Leder, du skal dø!", rundt omkring i landet (arrangeret af Forskningens Døgn, læs mere og bestil foredraget her)
- Torsdag 28. april, formiddag: Esbjerg Kommune
- Torsdag 28. april, eftermiddag: Holbæk Kommune
- Torsdag 28. april, aften: Roskilde Kommune
- Fredag 29. april, formiddag: Guldborgsund Kommune
- Fredag 29. april, eftermiddag: Ringkøbing-Skjern Kommune
- Onsdag den 4. maj kl. 14-15.30: Om Filosofi i ledelse (lederkonference for BUF, København)
- Tirsdag den 24. maj kl. 14-14.30: Om den uperfekte leder (ledercamp arrangeret af lederweb)
- Fredag den 7. oktober: Om Filosofi i ledelse (dimissionsfest for studerende på Finanssektorens Master i ledelse)
- Onsdag den 2. november kl. 13.30-17: Om Filosofi i ledelse (lederkonference for efterskoleforstandere)
Sunday, February 06, 2011
Et frugtbart samarbejde
I efteråret lavede jeg en opgave for konsulentvirksomheden Advice Digital, som jeg har brugt som case i Filosofi i ledelse.
Advice Digital har nu lagt en artikel om samarbejdet ud på deres hjemmeside.
Advice Digital har nu lagt en artikel om samarbejdet ud på deres hjemmeside.
Anmeldelse i Jyllands-Posten
Fire ud af seks stjerner "for dens praktiske værdi, selvom store dele af bogen ikke handler om praktik".
Læs hele anmeldelsen i Jyllands-Posten søndag den 6. februar.
Jeg er stolt over og glad for, at Filosofi i ledelse er blevet anmeldt i en landsdækkende avis - også selvom jeg nogle steder kan have svært ved at genkende mig selv og mine budskaber, herunder ikke mindst den tilsyneladende uproblematiske kobling til ledelsesfilosof Ole Fogh Kirkeby...
Læs hele anmeldelsen i Jyllands-Posten søndag den 6. februar.
Jeg er stolt over og glad for, at Filosofi i ledelse er blevet anmeldt i en landsdækkende avis - også selvom jeg nogle steder kan have svært ved at genkende mig selv og mine budskaber, herunder ikke mindst den tilsyneladende uproblematiske kobling til ledelsesfilosof Ole Fogh Kirkeby...
Tuesday, February 01, 2011
Konsekvens: 11 måneder tilbage med ledelse
I morgen skal jeg til Haderslev og holde mit første foredrag om Filosofi i ledelse. Foredraget, som afholdes for undervisere i ledelse på University College Syd, udgør startskuddet på, hvad der forhåbentlig bliver en lang og spændende foredragsrække om bogen (de næste fem er allerede i kalenderen), så jeg glæder mig meget.
Ikke mindst fordi jeg har besluttet mig for, at det er nu eller aldrig: Konsekvensen af mit budskab i bogen er, at jeg ikke kan blive ved med at beskæftige mig med ledelse som fænomen - dvs. som observatør af teori og praksis.
Enten må jeg blive leder og "walk the talk", eller også må jeg - hvad der helt sikkert harmonerer bedre med min filosofiske selvforståelse - bevæge mig videre til noget andet.
I bogen og min kommende ph.d.-afhandling, som indleveres 1. maj, har jeg sagt, hvad jeg har at sige om den måde ledelse tænkes og praktiseres på i dag. Det vil jeg bruge 2011 på at udbrede og diskutere med alle, der er interesseret - og så er det slut.
Jeg deler ikke Platons opfattelse af, at filosoffer er bedre ledere end alle andre (og at ledere derfor, som en række ledelsesfilosoffer vil hævde, skal uddannes i filosoffens billede), og jeg tager afstand fra tendensen til, at filosoffer specialiserer sig i og gør sig til eksperter på "noget", fx ledelse (begrundelse findes i bogens kapitel 2).
Derfor har jeg ingen legitime grunde til permanent at lade mig indlemme i den forsknings-, uddannelses- og konsulentindustri, "ledelse" for længst er blevet.
Det er fristende (og formentlig lettere at leve af end politik, pædagogik, eller hvad jeg nu finder på at kaste mig over), men det vil ikke være at tage mit budskab - og dermed heller ikke mig selv - alvorligt.
Så - indtil jeg svækker min nye sandhed: 11 måneder tilbage med ledelse...
P.s. Som det helt sikkert fremgår, er dette indlæg lige så meget en meddelelse til mig selv som til læserne - som jeg dog håber vil minde mig om indlægget, når/hvis jeg lader mig forføre af den opmærksomhed og bekræftelse, der følger med at være ledelsesekspert/-konsulent
Ikke mindst fordi jeg har besluttet mig for, at det er nu eller aldrig: Konsekvensen af mit budskab i bogen er, at jeg ikke kan blive ved med at beskæftige mig med ledelse som fænomen - dvs. som observatør af teori og praksis.
Enten må jeg blive leder og "walk the talk", eller også må jeg - hvad der helt sikkert harmonerer bedre med min filosofiske selvforståelse - bevæge mig videre til noget andet.
I bogen og min kommende ph.d.-afhandling, som indleveres 1. maj, har jeg sagt, hvad jeg har at sige om den måde ledelse tænkes og praktiseres på i dag. Det vil jeg bruge 2011 på at udbrede og diskutere med alle, der er interesseret - og så er det slut.
Jeg deler ikke Platons opfattelse af, at filosoffer er bedre ledere end alle andre (og at ledere derfor, som en række ledelsesfilosoffer vil hævde, skal uddannes i filosoffens billede), og jeg tager afstand fra tendensen til, at filosoffer specialiserer sig i og gør sig til eksperter på "noget", fx ledelse (begrundelse findes i bogens kapitel 2).
Derfor har jeg ingen legitime grunde til permanent at lade mig indlemme i den forsknings-, uddannelses- og konsulentindustri, "ledelse" for længst er blevet.
Det er fristende (og formentlig lettere at leve af end politik, pædagogik, eller hvad jeg nu finder på at kaste mig over), men det vil ikke være at tage mit budskab - og dermed heller ikke mig selv - alvorligt.
Så - indtil jeg svækker min nye sandhed: 11 måneder tilbage med ledelse...
P.s. Som det helt sikkert fremgår, er dette indlæg lige så meget en meddelelse til mig selv som til læserne - som jeg dog håber vil minde mig om indlægget, når/hvis jeg lader mig forføre af den opmærksomhed og bekræftelse, der følger med at være ledelsesekspert/-konsulent
Thursday, January 20, 2011
Monday, January 17, 2011
Ledelse sendt fra himlen (Fil8)
Vi skal snart tage stilling til, hvem der skal lede landet de næste fire år. Vi har alle en stemme - i modsætning til valget af en ny CEO i den virksomhed, vi er ansat i, eller beslutningen om at skifte afdelingslederen ud med en anden. Men vores forventninger til lederen er de samme: Han eller hun skal være perfekt!
Prøv at tænk over det de kommende dage, uger, ja måske måneder med mere eller mindre ensidigt mediefokus på politikernes lederevner: Hvilke forestillinger om den gode leder ligger til grund for historierne? Hvor kommer vores forargelse over skraldespande og ministerudbrud fra? Og hvad betyder det for den enkelte og samfundet, at lederforestillinger og -forventninger ser ud, som de gør?
Læs hele Kommentaren i Berlingske Tidende
Prøv at tænk over det de kommende dage, uger, ja måske måneder med mere eller mindre ensidigt mediefokus på politikernes lederevner: Hvilke forestillinger om den gode leder ligger til grund for historierne? Hvor kommer vores forargelse over skraldespande og ministerudbrud fra? Og hvad betyder det for den enkelte og samfundet, at lederforestillinger og -forventninger ser ud, som de gør?
Læs hele Kommentaren i Berlingske Tidende
Thursday, January 13, 2011
Hovedpointer i Filosofi i ledelse (Fil7)
En journalist fra Berlingske Business har, efter at have modtaget min bog fra forlaget, bedt mig om at sende hende et par ord om hovedpointerne. Da det måske også kan være interessant for (nok især nye læsere) af denne blog gengiver jeg her mit svar:
Bogen er baseret på undersøgelser (bl.a. STAFETANALYSER og dagbøger) gennemført i 15 forskellige offentlige og private virksomheder og indeholder en række citater og i alt tre case-kapitler, der introducerer nye metoder til at udvikle ledere og virksomheder.
Der er med andre ord masser af praktiske pointer og konkrete værktøjer at hente, men ja, det er med afsæt i en filosofisk/teoretisk analyse af, at der er noget helt galt med de ledelsesteorier, praksis henter sin ledelsesforståelse fra!
[Til "gamle" læsere af bloggen: Der er masser af nye pointer og greb i bogen, men de er lettere at fordøje, når man - som I - har varmet lidt op :o) Jeg glæder mig til at høre, hvad I synes om den!]
- God lederudvikling handler ikke om at klæde ledere på, men om at hjælpe dem med at klæde deres virksomheder af og bryde med de vaner, der forhindrer dem i at udvikle sig. Denne pointe er sammen med min kraftige kritik af det stigende antal generelle lederuddannelser og -kurser udfoldet i artiklen Lederens nye klæder på Ledelseidag.dk
- Moderne ledelsesteorier som fx socialkonstruktionisme, narrativ teori og systemisk ledelse bygger på en sprogforståelse, der ikke harmonerer med menneskets måde at være sproglig på. Pointen udfoldes i artiklen Når sproget kører af sporet, som også illustrerer konsekvensen af ledelsesteoriernes fejlagtige sprogforståelse, nemlig at hverdagslivet og ansvaret opløses. Artiklen blev bragt på Kforum den 12. januar 2011.
- Værdibaseret ledelse er en nødløsning for at klare en generel kulturkrise i virksomheder og organisationer, men det fører til lige det modsatte af det, det skulle, nemlig flere systemer, evalueringer, målinger etc. (artikel på Ledelseidag.dk: Ledelsesbaserede værdier - nye perspektiver på værdibaseret ledelse)
- Coaching og kulturundersøgelser baseret på interview og spørgeskemaundersøgelser er ikke involverende/udviklende nok, fordi de er baseret på, at det er lederen/HR-konsulenten, der stiller spørgsmålene og dermed afgør, hvad det er muligt/ikke muligt at beskæftige sig med, og der skal derfor udvikles nye metoder til at komme i kontakt med virksomhederne. En af mine metoder er varemærkeregistreret under navnet STAFETANALYSE og beskrives bl.a. i artiklen Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner på Ledelseidag.dk og i interview til Ugebrevet A4 (som dog har en fatal fejl i manchetten, da jeg på ingen måder mener, at ledere skal lade sig inspirere af græske filosoffer!): Moderne ledelse som i antikkens Grækenland
- Det enorme fokus på lederens personlighed, der de seneste år er dukket op under overskriften ”det personlige lederskab” er skadeligt for såvel selvtillid som resultater. Ved at fokusere på det ledere og medarbejdere ER i stedet for det, ledere og medarbejdere GØR tegner man et billede af lederen, som han ikke nødvendigvis kan genkende (fordi han også er hel masse andet end det, der står i teorierne og evalueringerne) og det kan være med til, at lederen/medarbejderen begynder at tvivle på sine egne erfaringer/dømmekraft – hvilket er noget nær det værste vi kan komme ud for som mennesker! (Behandles bl.a. i artiklen Opgør med den perfekte leder, Væksthus for ledelse/lederweb.dk 25.02.11)
- På trods af skiftet i ledelsesteorierne fra management (sandheden om ledelse) til det personlige lederskab (lederens sandhed) betragtes lederen stadig som over-menneske, der skal vide, kunne og magte mere end alle os andre. Det er et problem, fordi ledere selvfølgelig ikke er perfekte og derfor kun kan skuffe sig selv og deres omgivelser (denne pointe er udfoldet i kommentaren, Ledelse sendt fra himlen, Berlingske 17. januar 2011)
Bogen er baseret på undersøgelser (bl.a. STAFETANALYSER og dagbøger) gennemført i 15 forskellige offentlige og private virksomheder og indeholder en række citater og i alt tre case-kapitler, der introducerer nye metoder til at udvikle ledere og virksomheder.
Der er med andre ord masser af praktiske pointer og konkrete værktøjer at hente, men ja, det er med afsæt i en filosofisk/teoretisk analyse af, at der er noget helt galt med de ledelsesteorier, praksis henter sin ledelsesforståelse fra!
[Til "gamle" læsere af bloggen: Der er masser af nye pointer og greb i bogen, men de er lettere at fordøje, når man - som I - har varmet lidt op :o) Jeg glæder mig til at høre, hvad I synes om den!]
Wednesday, January 12, 2011
Når sproget kører af sporet (Fil6)
Der er mange gode grunde til at udfordre den sprogforståelse, der hærger ledelsesteori og -praksis under betegnelser som socialkonstruktionisme, poststrukturalisme, narrativ samtalepraksis, systemisk ledelsesteori m.fl. Den væsentligste er, at den ikke harmonerer med menneskets måde at være sproglig på.
Ledelsesteorier repræsenteret ved bl.a. Gitte Haslebo og Allan Holmgren er skadelige. Af fem grunde: 1) fordi de gør sproget til en genstand, 2) meningsbegrebet til det vigtigste ledelsesredskab, 3) psykologiske fænomener som f.eks. stress til selvstændigt handlende aktører, 4) sandheden til en relativ størrelse og 5) de fortalte fortællinger til eneste virkelighed. Det er et problem, fordi hverdagslivet og ansvaret opløses undervejs. Her følger fem argumenter imod de dominerende ledelsesteorier.
Læs hele artiklen på Kforum
Ledelsesteorier repræsenteret ved bl.a. Gitte Haslebo og Allan Holmgren er skadelige. Af fem grunde: 1) fordi de gør sproget til en genstand, 2) meningsbegrebet til det vigtigste ledelsesredskab, 3) psykologiske fænomener som f.eks. stress til selvstændigt handlende aktører, 4) sandheden til en relativ størrelse og 5) de fortalte fortællinger til eneste virkelighed. Det er et problem, fordi hverdagslivet og ansvaret opløses undervejs. Her følger fem argumenter imod de dominerende ledelsesteorier.
Læs hele artiklen på Kforum
Monday, December 06, 2010
Lederens nye klæder (Fil5)
Jeg har skrevet (endnu) en artikel til Ledelse i Dag under overskriften "Lederens nye klæder" med henblik på at skabe opmærksomhed og debat om bogen Filosofi i ledelse. Som noget helt nyt - og kun fordi jeg blev opfordret til det - runder jeg artiklen af med
5 gode råd til lederen om, hvad han/hun skal kigge efter i sin organisation:
5 gode råd til lederen om, hvad han/hun skal kigge efter i sin organisation:
- Spørg ikke, hvad din virksomhed er eller gerne vil være (mission, vision, værdier), men hvad du og dine ansatte gør og bliver ved med at gøre, fordi I tror, I ikke kan gøre det anderledes
- Spørg, hvornår og hvorfor ledelse praktiseres, som det gør i netop din organisation
- Spørg, hvornår du og/eller dine ansatte gør noget uhensigtsmæssigt i forhold til virksomhedens (ønskede) udvikling - og hvorfor I gør det på det tidspunkt, I gør
- Spørg, hvilke uudtalte idealer og forestillinger om "den gode virksomhed, arbejdsplads, leder" du og dine ansatte tænke og handler ud fra - og om de: 1) virker hensigtsmæssigt af sig selv, 2) virker hensigtsmæssigt, når I minder jer selv og hinanden om, at de er vigtige, eller 3) blokerer for hensigtsmæssig udvikling
- Stil aldrig kun dine egne og konsulentens/erhvervsforskerens spørgsmål, men udforsk dine medarbejderes måde at spørge til og omgås virksomheden på
Jeg er på ingen måde overbevist om, at det er en god idé at kaste sig ud i 5-gode-råd-modellen - og undlader eksplicit at gøre det i bogen - men er nysgerrig efter at høre, hvad evt. læsere synes om det...?
Thursday, October 07, 2010
Forsmag: Ledelse og sprog (Fil4)
Det er efterhånden sket nogen gange, at jeg er blevet kontaktet af en leder, der i forbindelse med gennemførelse af Diplomuddannelsen i Ledelse har brugt/planlægger at bruge mine artikler på Ledelseidag.dk i en opgave. Senest har jeg fået en henvendelse fra en ansat i Rigspolitiet, der skrev, at han i faget Filosofi og ledelse,
"vil undersøge om den rolle, [jeg] foreslår at filosofi skal have i ledelse, er velegnet i politiet, dvs. kan indpasses i politiets ledelsesstrategi"
Det er selvsagt en opgave, jeg glæder mig til at læse. Ikke mindst efter jeg har talt med vedkommende, som kontaktede mig for at få et sneak peek på min bog, som udkommer lidt for sent til, at han kan nå at bruge den i opgaven.
Vi talte bl.a. om forskellen mellem den i ledelsesteori og -praksis meget udbredte socialkonstruktionistiske tilgang til ledelse og det perspektiv på filosofi i ledelse, jeg udfolder i bogen (behandles i Del III om Ledelse og medarbejdere).
Den helt korte udlægning af denne forskel er, om man betragter sproget som noget, vi mennesker har og bruger til at skabe virkeligheden og vores forståelse af os selv og hinanden med (socialkonstruktionismen og de såkaldte poststrukturalistiske ledelsesteorier), eller om man betragter sproget som menneskets måde at være på; vi er sprog-lige, dvs. lig det sprog, vi taler, i betydningen: Vi tænker og udvikler os i lighed med de grammatiske strukturer i vores sprog (filosofisk tænkning i forlængelse af bl.a. Nietzsche og Heidegger).
Når man betragter sproget som noget, vi har, opererer man med en præmis om, at sproget er et værktøj, mennesket bruger til at skabe og om-skabe sig selv og sine omgivelser med. Når man betragter sproget som det, vi er, opererer man ud fra en præmis om, at sproget er et grundvilkår for vores måde at være i verden på.
Den helt store forskel på socialkonstruktionismen og den tilgang til filosofi i ledelse, jeg udfolder i bogen er med andre ord, om man arbejder ud fra en antagelse om, at alt kan være anderledes (hvis man bruger sproget på en anden måde, eller som det hedder i såkaldt narrativ teori; fortæller en anden historie om det skete), eller om man arbejder ud fra en erkendelse af/respekt for den menneskelige erfaring af, at vi ser verden et bestemt sted fra, som selvom det kunne være anderledes (hvis man fx var et andet menneske og/eller talte et andet sprog) ikke er anderledes.
De praktiske konsekvenser af denne forskel er stor, hvilket jeg gør mig umage med at vise ved at inddrage en masse citater fra empiriske undersøgelser og introducere en række "greb" og metoder til, hvordan man kan være i og håndtere, at der er noget, der uanset, hvordan vi definerer og italesætter det, bliver ved med at vise sig på den samme måde i vores organisationer - og samfundet generelt.
"vil undersøge om den rolle, [jeg] foreslår at filosofi skal have i ledelse, er velegnet i politiet, dvs. kan indpasses i politiets ledelsesstrategi"
Det er selvsagt en opgave, jeg glæder mig til at læse. Ikke mindst efter jeg har talt med vedkommende, som kontaktede mig for at få et sneak peek på min bog, som udkommer lidt for sent til, at han kan nå at bruge den i opgaven.
Vi talte bl.a. om forskellen mellem den i ledelsesteori og -praksis meget udbredte socialkonstruktionistiske tilgang til ledelse og det perspektiv på filosofi i ledelse, jeg udfolder i bogen (behandles i Del III om Ledelse og medarbejdere).
Den helt korte udlægning af denne forskel er, om man betragter sproget som noget, vi mennesker har og bruger til at skabe virkeligheden og vores forståelse af os selv og hinanden med (socialkonstruktionismen og de såkaldte poststrukturalistiske ledelsesteorier), eller om man betragter sproget som menneskets måde at være på; vi er sprog-lige, dvs. lig det sprog, vi taler, i betydningen: Vi tænker og udvikler os i lighed med de grammatiske strukturer i vores sprog (filosofisk tænkning i forlængelse af bl.a. Nietzsche og Heidegger).
Når man betragter sproget som noget, vi har, opererer man med en præmis om, at sproget er et værktøj, mennesket bruger til at skabe og om-skabe sig selv og sine omgivelser med. Når man betragter sproget som det, vi er, opererer man ud fra en præmis om, at sproget er et grundvilkår for vores måde at være i verden på.
Den helt store forskel på socialkonstruktionismen og den tilgang til filosofi i ledelse, jeg udfolder i bogen er med andre ord, om man arbejder ud fra en antagelse om, at alt kan være anderledes (hvis man bruger sproget på en anden måde, eller som det hedder i såkaldt narrativ teori; fortæller en anden historie om det skete), eller om man arbejder ud fra en erkendelse af/respekt for den menneskelige erfaring af, at vi ser verden et bestemt sted fra, som selvom det kunne være anderledes (hvis man fx var et andet menneske og/eller talte et andet sprog) ikke er anderledes.
De praktiske konsekvenser af denne forskel er stor, hvilket jeg gør mig umage med at vise ved at inddrage en masse citater fra empiriske undersøgelser og introducere en række "greb" og metoder til, hvordan man kan være i og håndtere, at der er noget, der uanset, hvordan vi definerer og italesætter det, bliver ved med at vise sig på den samme måde i vores organisationer - og samfundet generelt.
Tuesday, October 05, 2010
Fordele og ulemper ved døden II (Fil3)
Jeg betragter ikke mig selv som eksistentialist – men det er nok mest fordi jeg ikke betragter mig selv som ”noget”, der øjeblikkelig ville forhindre mig at være ”noget andet”. I stedet forsøger jeg, som jeg skriver i bogens forord, at tænke selv. Og det gør jeg ved, med Kristian Kreiners ord, at betragte verden ved hjælp af filosofi/teori i stedet for igennem filosofi/teori. Forskellen på at betragte fx ledelse igennem filosofi/teori og at betragte ledelse ved hjælp af filosofi/teori, er, om man bruger filosofi/teori til at se det samme som det, filosoffen/teoretikeren har set, eller om man bruger filosofi/teori til at se noget andet. Det kan også formuleres som, at jeg ikke forsøger at få ledelsespraksis til at passe til den ene eller anden ledelsesfilosofi eller -teori, men tænker over, beskriver og perspektiverer den ledelsespraksis, jeg ser, i lyset af filosofiens erfaring med at tænke (forskellen på de to måder at tænke og bruge filosofi/teori på i arbejdet med ledelse såvel som alt andet er beskrevet i bogens kapitel 1).
Ambitionen om at tænke selv har af en eller anden – formentlig af barndommen psykologisk betinget – grund altid optaget mig meget. Og der er ikke noget, der irriterer og provokerer mig mere end den ”fordummelsesproces som lokker os alle til at acceptere et liv i overfladiskhed, identitetsløshed, vane, status- og karrierejag – mere knyttet til ting og prestige end til mennesker” (jf. citat fra leksikon). At tænke selv er, lige som døden, både svært og let. Svært fordi fordummelsesprocessen synes altædende og muren af overfladiskhed, identitetsløshed og vane uigennemtrængelig. Let fordi vi ikke kan lade være. Lige som vi ikke kan dø for andre, kan vi ikke tænke andres tanker, og vi har derfor ikke andet valg end at tænke selv.
Alligevel befinder vi os det meste af tiden i en tilstand, hvor vi ikke tænker ret meget, men bare siger og gør det, ”man” siger og gør. Det gælder ikke mindst i det såkaldte massesamfund, hvor alle lever på samme måde, læser de samme bøger og opdrager deres børn på den samme måde. Og det er for så vidt meget praktisk. Ifølge Heidegger er ”das Man” nemlig med til at lette hverdagen, så vi kan komme igennem dagligdags gøremål som fx at tage tøj på, spise, køre på arbejde og hente børn uden at tænke for meget over, at det er det, vi gør. Men den blinde ”sådan-gør-man-bare-praksis” er fordummende, hvis man aldrig stopper op og forholder sig til, hvorfor man gør som man gør.
Derfor er det relevant at spørge, hvornår denne forholden sig finder sted. Når vi fjerner os fra den sammenhæng, vi udøver ledelse i, dvs. på kurser og uddannelser, hvor vi sammen med en masse mennesker, vi hverken deler hverdag eller branche med, forholder os til det abstrakte begreb ”ledelse”, eller når vi i og med den sammenhæng, vi er ledere i, forholder os til vores egen og andres måde at lede på? Selvom jeg ikke har gjort mig umage med at skjule, hvor jeg synes værdien er størst, er svaret selvfølgelig både-og. Ledere udvikler sig både af at betragte og reflektere over ledelse "udefra" og ved at være i og forholde sig til den sammenhæng, de er ledere i. Men der er sket en problematisk og i lyset af filosofiens historie paradoksal udvikling i tilgangen til ledelse de seneste år. Ledelse er i stadig stigende grad blevet ”noget”, man uddanner sig i og lærer på en skolebænk; en akademisk disciplin på linje med (og ofte inspireret af) fx matematik og psykologi. Dermed er ledelse blevet en færdighed i stedet for en evne; ”noget” alle kan lære frem for dét, nogen gør, fordi de ikke kan lade være (behandles bl.a. i bogens kapitel 2).
Det problematiske ved denne udvikling viser sig, når man besvarer spørgsmålet om, hvornår man forholder sig til, hvorfor man gør som man gør, i forlængelse af den tænkning, der foranledigede det. I lyset af Heidegger og den eksistentielle tænkning er spørgsmålet om, hvornår man forholder sig til, hvorfor man gør som man gør, nemlig ikke et generelt spørgsmål om, hvordan ”man” bedst lærer det, ”man” skal lære (på en skolebænk eller i hverdagen), men et eksistentielt spørgsmål om, hvornår og hvorfor vi forholder os til os selv som mennesker. Det gør vi, som jeg var inde på ovenfor, nemlig ikke hele tiden, og, hvad der er nok så afgørende: Vi bestemmer ikke selv, hvor og hvornår det sker.
Den eksistentielle stillingtagen; den der for alvor gør en forskel for, hvordan vi opfatter os selv og vores omgivelser, lader sig ikke planlægge og rammesætte. Refleksion kan ikke bestilles som man bestiller en pizza – heller ikke selvom den bestilles gennem en dertil indrettet filosofisk servicevirksomhed og leveres af en protreptisk professor.
Svaret på, hvornår vi forholder os til, hvorfor vi gør som vi gør og dermed tager stilling til os selv som mennesker, handler om døden. Det, vi ikke kan bestille (eller afbestille), som vi bestiller pizzaer, kurser, uddannelsesforløb etc., men som kommer når det kommer, og tvinger os til at stoppe op. Døden kan ikke vente – eller håndteres på mandag mellem kl. 9.45 og 10.15. Den konfronterer os med det, der ikke kan planlægges, bemægtiges og afskaffes. Den konfronterer os med os selv.
Fordelen ved døden er med andre ord, at den ikke er overfladisk og identitetsløs. Eller sagt med Heideggers og fænomenologiens ord: Først med døden er vi dem, vi er – fuldendt.
Det formuleres i andre sammenhænge som, at det er i nøden, man skal kende sine venner, og at man ikke ved, hvordan man håndterer svære situationer, før man står i dem. Karakteristisk for både nød og svære situationer er imidlertid, at de ikke kan konstrueres. Vi kan ikke tænke os til, planlægge eller konceptudvikle øvelser og samtaleformer, der indeholder tilstrækkelig meget spænding og følelse af at have noget på spil til, at den eksistentielle stillingtagen opstår. Den kan opstå under et uddannelsesforløb eller kursus i filosofi, men den kan lige så godt – og gør det oftere – lade være. I stedet prøver den at råbe os op, når vi reagerer irrationelt og urimeligt over for en medarbejder, der ikke har løst en opgave som vi synes, den skal løses. Den presser sig på, når vi med hjertebanken kommer igennem endnu et vigtigt møde, som vi ikke har nået at forberede os på. Og den hæver stemmen, når vi ikke fortæller vores chef, at vi har svært ved at sove og finde overskud til at tage sig af vores børn, men betror os til vores medarbejdere.
For nogen kommer den eksistentielle stillingtagen, når døden – her forstået som nøden og de svære situationer – forsøger at råbe dem op. For andre, når det ikke længere er muligt at trække vejret som de plejer, eller når de falder om midt i et møde. Pointen er, at den kommer, når den kommer. Når det for den enkelte ikke længere er muligt ikke at forholde sig til sig selv og den situation, han/hun befinder sig i - så kommer refleksionen, og så gør den en forskel.
Siger jeg dermed, at vi lige så godt kan lade være med at forholde os til og forsøge at udvikle os som mennesker? Nej. Men jeg tror, vi skal gribe det anderledes an…
I mit næste og (måske) sidste indlæg om fordele og ulemper ved døden vil jeg præsentere endnu en fordel ved døden samt komme nærmere ind på, hvorfor de seneste års udvikling i tilgangen til ledelse er paradoksal set i lyset af filosofiens historie.
Ambitionen om at tænke selv har af en eller anden – formentlig af barndommen psykologisk betinget – grund altid optaget mig meget. Og der er ikke noget, der irriterer og provokerer mig mere end den ”fordummelsesproces som lokker os alle til at acceptere et liv i overfladiskhed, identitetsløshed, vane, status- og karrierejag – mere knyttet til ting og prestige end til mennesker” (jf. citat fra leksikon). At tænke selv er, lige som døden, både svært og let. Svært fordi fordummelsesprocessen synes altædende og muren af overfladiskhed, identitetsløshed og vane uigennemtrængelig. Let fordi vi ikke kan lade være. Lige som vi ikke kan dø for andre, kan vi ikke tænke andres tanker, og vi har derfor ikke andet valg end at tænke selv.
Alligevel befinder vi os det meste af tiden i en tilstand, hvor vi ikke tænker ret meget, men bare siger og gør det, ”man” siger og gør. Det gælder ikke mindst i det såkaldte massesamfund, hvor alle lever på samme måde, læser de samme bøger og opdrager deres børn på den samme måde. Og det er for så vidt meget praktisk. Ifølge Heidegger er ”das Man” nemlig med til at lette hverdagen, så vi kan komme igennem dagligdags gøremål som fx at tage tøj på, spise, køre på arbejde og hente børn uden at tænke for meget over, at det er det, vi gør. Men den blinde ”sådan-gør-man-bare-praksis” er fordummende, hvis man aldrig stopper op og forholder sig til, hvorfor man gør som man gør.
Derfor er det relevant at spørge, hvornår denne forholden sig finder sted. Når vi fjerner os fra den sammenhæng, vi udøver ledelse i, dvs. på kurser og uddannelser, hvor vi sammen med en masse mennesker, vi hverken deler hverdag eller branche med, forholder os til det abstrakte begreb ”ledelse”, eller når vi i og med den sammenhæng, vi er ledere i, forholder os til vores egen og andres måde at lede på? Selvom jeg ikke har gjort mig umage med at skjule, hvor jeg synes værdien er størst, er svaret selvfølgelig både-og. Ledere udvikler sig både af at betragte og reflektere over ledelse "udefra" og ved at være i og forholde sig til den sammenhæng, de er ledere i. Men der er sket en problematisk og i lyset af filosofiens historie paradoksal udvikling i tilgangen til ledelse de seneste år. Ledelse er i stadig stigende grad blevet ”noget”, man uddanner sig i og lærer på en skolebænk; en akademisk disciplin på linje med (og ofte inspireret af) fx matematik og psykologi. Dermed er ledelse blevet en færdighed i stedet for en evne; ”noget” alle kan lære frem for dét, nogen gør, fordi de ikke kan lade være (behandles bl.a. i bogens kapitel 2).
Det problematiske ved denne udvikling viser sig, når man besvarer spørgsmålet om, hvornår man forholder sig til, hvorfor man gør som man gør, i forlængelse af den tænkning, der foranledigede det. I lyset af Heidegger og den eksistentielle tænkning er spørgsmålet om, hvornår man forholder sig til, hvorfor man gør som man gør, nemlig ikke et generelt spørgsmål om, hvordan ”man” bedst lærer det, ”man” skal lære (på en skolebænk eller i hverdagen), men et eksistentielt spørgsmål om, hvornår og hvorfor vi forholder os til os selv som mennesker. Det gør vi, som jeg var inde på ovenfor, nemlig ikke hele tiden, og, hvad der er nok så afgørende: Vi bestemmer ikke selv, hvor og hvornår det sker.
Den eksistentielle stillingtagen; den der for alvor gør en forskel for, hvordan vi opfatter os selv og vores omgivelser, lader sig ikke planlægge og rammesætte. Refleksion kan ikke bestilles som man bestiller en pizza – heller ikke selvom den bestilles gennem en dertil indrettet filosofisk servicevirksomhed og leveres af en protreptisk professor.
Svaret på, hvornår vi forholder os til, hvorfor vi gør som vi gør og dermed tager stilling til os selv som mennesker, handler om døden. Det, vi ikke kan bestille (eller afbestille), som vi bestiller pizzaer, kurser, uddannelsesforløb etc., men som kommer når det kommer, og tvinger os til at stoppe op. Døden kan ikke vente – eller håndteres på mandag mellem kl. 9.45 og 10.15. Den konfronterer os med det, der ikke kan planlægges, bemægtiges og afskaffes. Den konfronterer os med os selv.
Fordelen ved døden er med andre ord, at den ikke er overfladisk og identitetsløs. Eller sagt med Heideggers og fænomenologiens ord: Først med døden er vi dem, vi er – fuldendt.
Det formuleres i andre sammenhænge som, at det er i nøden, man skal kende sine venner, og at man ikke ved, hvordan man håndterer svære situationer, før man står i dem. Karakteristisk for både nød og svære situationer er imidlertid, at de ikke kan konstrueres. Vi kan ikke tænke os til, planlægge eller konceptudvikle øvelser og samtaleformer, der indeholder tilstrækkelig meget spænding og følelse af at have noget på spil til, at den eksistentielle stillingtagen opstår. Den kan opstå under et uddannelsesforløb eller kursus i filosofi, men den kan lige så godt – og gør det oftere – lade være. I stedet prøver den at råbe os op, når vi reagerer irrationelt og urimeligt over for en medarbejder, der ikke har løst en opgave som vi synes, den skal løses. Den presser sig på, når vi med hjertebanken kommer igennem endnu et vigtigt møde, som vi ikke har nået at forberede os på. Og den hæver stemmen, når vi ikke fortæller vores chef, at vi har svært ved at sove og finde overskud til at tage sig af vores børn, men betror os til vores medarbejdere.
For nogen kommer den eksistentielle stillingtagen, når døden – her forstået som nøden og de svære situationer – forsøger at råbe dem op. For andre, når det ikke længere er muligt at trække vejret som de plejer, eller når de falder om midt i et møde. Pointen er, at den kommer, når den kommer. Når det for den enkelte ikke længere er muligt ikke at forholde sig til sig selv og den situation, han/hun befinder sig i - så kommer refleksionen, og så gør den en forskel.
Siger jeg dermed, at vi lige så godt kan lade være med at forholde os til og forsøge at udvikle os som mennesker? Nej. Men jeg tror, vi skal gribe det anderledes an…
I mit næste og (måske) sidste indlæg om fordele og ulemper ved døden vil jeg præsentere endnu en fordel ved døden samt komme nærmere ind på, hvorfor de seneste års udvikling i tilgangen til ledelse er paradoksal set i lyset af filosofiens historie.
Thursday, September 30, 2010
Fordele og ulemper ved døden I (Fil2)
I fredags (24.9.2010) overværede jeg et spændende foredrag ved professor i filosofi Dorthe Jørgensen (ja, vi har ÉN kvindelig professor i filosofi i Danmark), der fortalte om sit projekt med at kvalificere og perspektivere humanioras rolle i videnssamfundet. Jørgensens budskab var, at det, der i idéhistoriske kredse kendes som ”filosofisk æstetik” kan være med til at udvide forståelsen af erkendelse og dermed viden – som må formodes at være interessant for et videnssamfund. Filosofisk æstetik adskiller sig ifølge Jørgensen fra megen anden tænkning ved ikke at reducere erkendelse til enten sanseerfaring (partikulær erkendelse af dele) eller forstandserkendelse (almen erkendelse af enhed). I stedet bruges udtrykket sensitiv erkendelse til at betegne bevægelsen mellem sanseerfaring og forstandserkendelse, og perspektivet er dermed ikke enten-eller, men både-og. (Man skal ikke have læst mange indlæg på denne blog for at vide, at ethvert projekt med både-og perspektiv har min fulde opbakning).
Desværre, konstaterede Jørgensen, er der ikke tradition for at beskæftige sig med filosofisk æstetik i Danmark, Norden og de engelsksprogede lande, og til mit spørgsmål om, hvorfor det forholder sig sådan, svarede hun (blandt andet), at det er for svært. Paradoksalt nok, fortsatte hun, er det ikke praktikere, der har sværest ved at forstå og se værdien af at ”tænke historie på en lidt mere kompleks måde” end man er vant til i samfundet generelt og den angelsaksiske filosofi i særdeleshed, men teoretikere i form af kolleger og universitetsfolk. Således er det hendes erfaring, at det er betydelig sværere at få forskellige faggrupper til at arbejde sammen om at kvalificere humanioras rolle i samfundet end at inspirere og motivere omverdenen til at spejle sig i og drage nytte af endog meget komplekse pointer om filosofi, æstetik og erkendelse.
Det minder mig om mine egne erfaringer med at skrive ph.d.-ansøgninger efter endt studietid, som på trods af flotte egnethedsudtalelser bl.a. blev afslået med, at mit projekt var for abstrakt og derfor for langt fra noget, der kunne bruges i praksis. Lige som repræsentanter for erhvervslivet skal holde sig fra at udtale sig om, hvad god humanistisk forskning er og ikke er, så er repræsentanter for universitetet imidlertid ikke de bedste til at vurdere, hvad der kan og ikke kan bruges i praksis – hvilket min daværende chef i Advice A/S, Jesper Højberg Christensen, beviste ved efter tre års samarbejde at foreslå, at det selv samme projekt blev omformuleret til et ErhvervsPhD-projekt, i.e. det, jeg afslutter om godt otte måneder.
Men hvorfor er det sådan? Hvorfor oplever både Jørgensen og jeg, at det er lettere at trænge igennem til ”virkelige mennesker” end til de forskere og universitetsbestyrere, der som repræsentanter for humaniora skulle beskæftige sig med netop mennesker? Jeg tror, det handler om døden. Og den reduktion af kompleksitet, der følger med en opfattelse af mennesket som genstand for videnskabelig erkendelse. Det kan uddybes med følgende leksikon-opslag:
Opfattelsen af døden er en logisk konsekvens af de sidste to århundreders dominerende idé i den vestlige tænkning: det store fremskridt, udviklingsoptimismen. Teknisk beherskelse af naturen, udryddelse af overtro og spekulation, stigende produktion og social velfærd, dette er hovedindholdet i fremskridtsideen. Her står døden som et truende fremmedlegeme. Den må skjules og glemmes. Den passer ikke på nogen måde ind i et stadig mere planlægningsstyret og kapitalintensivt produktionssystem, hvor alle hjul må snurre uanset liv og død, uanset den enkeltes sorg og fortvivlelse, angst eller grænsesprængende nyerkendelse. I arbejdstiden skal følelserne være under kontrol og overfladen glat.
Døden er det, der ikke passer ind. Det, der ikke er glat; ikke kan planlægges. Og derfor er døden svær at have med at gøre – og utrolig let. Modsat en hel masse andet i vores tid kan døden ikke være anderledes. Kontingensbegrebet – som nyder stor udbredelse i bl.a. såkaldte poststrukturalistiske teorier om det personlige lederskab – kan ikke bruges om døden. Det er ikke muligt ikke at dø. Selv ikke, når vi kaster os i døden for andre (hvilket vel heller ikke sker så tit) har vi frataget den, vi dør for, at dø. Døden kommer – den kommer bare senere end den ellers ville have gjort.
Derfor er filosoffer som fx Kierkegaard, Heidegger og Sartre svært optaget af døden. Den er den ene ting, som hverken globalisering, videnskab eller Internettet kan gøre noget ved. Døden kører sit eget løb. Har sin egen tid og sit eget rum. Og derfor er den også utrolig let, i betydningen; kræver ikke andet af os end at vi er. Som Heidegger benhårdt citerer Der Ackermann aus Böhmen for i Væren og tid: ”Så snart et menneske træder ind i livet, er det straks gammelt nok til at dø” (Væren og tid, s. 277, tak for henvisningen, Søren).
Det ovenfor citerede leksikon beskriver eksistentialismen som den tænkning i 1900-tallets filosofi, der har fastholdt betydningen af at se døden i øjnene som en mulighed hvert eneste øjeblik:
Stillet overfor døden giver det ingen mening at fuske, og i prioriteringen af det egentlig vigtige - i denne udforskning af hvad vi inderst inde står for og har behov for - er det muligt at få et omrids af ens egen identitet, af sig selv som en levende, handlende, ansvarlig person. At fortrænge døden er at fortrænge selvstændighed og ansvar.
Og videre:
Det at have blikket rettet mod døden er i dag fortsat at klargøre og kæmpe for kravene til et menneskeværdigt liv på alle fronter. Udfra dette perspektiv bliver den offentlige fortrængning af døden en slags fordummelsesproces som lokker os alle til at acceptere et liv i overfladiskhed, identitetsløshed, vane, status- og karrierejag - mere knyttet til ting og prestige end til mennesker.
En anden måde at formulere det på er, at vi ikke kan leve uden at dø og at vi derfor må leve med døden forstået som endelighed, begrænsning, spildte muligheder, fejl (uddybes i kommende indlæg). Når praktikere har lettere ved at forstå og acceptere dette forhold end teoretikere har, er det fordi de i modsætning til teoretikere hele tiden konfronteres med det. Praktikere skal gøre noget i betydningen håndtere det, der ikke passer ind og ikke kan planlægges. Teoretikere kan nøjes med at betragte og beskrive det, praktikerne gør (og ikke gør), samt nok så væsentligt: bruge deres tilsyneladende ukuelige ”udviklingsoptimisme” til at fortælle, hvad de burde gøre i stedet.
Fortsættelse følger…
Desværre, konstaterede Jørgensen, er der ikke tradition for at beskæftige sig med filosofisk æstetik i Danmark, Norden og de engelsksprogede lande, og til mit spørgsmål om, hvorfor det forholder sig sådan, svarede hun (blandt andet), at det er for svært. Paradoksalt nok, fortsatte hun, er det ikke praktikere, der har sværest ved at forstå og se værdien af at ”tænke historie på en lidt mere kompleks måde” end man er vant til i samfundet generelt og den angelsaksiske filosofi i særdeleshed, men teoretikere i form af kolleger og universitetsfolk. Således er det hendes erfaring, at det er betydelig sværere at få forskellige faggrupper til at arbejde sammen om at kvalificere humanioras rolle i samfundet end at inspirere og motivere omverdenen til at spejle sig i og drage nytte af endog meget komplekse pointer om filosofi, æstetik og erkendelse.
Det minder mig om mine egne erfaringer med at skrive ph.d.-ansøgninger efter endt studietid, som på trods af flotte egnethedsudtalelser bl.a. blev afslået med, at mit projekt var for abstrakt og derfor for langt fra noget, der kunne bruges i praksis. Lige som repræsentanter for erhvervslivet skal holde sig fra at udtale sig om, hvad god humanistisk forskning er og ikke er, så er repræsentanter for universitetet imidlertid ikke de bedste til at vurdere, hvad der kan og ikke kan bruges i praksis – hvilket min daværende chef i Advice A/S, Jesper Højberg Christensen, beviste ved efter tre års samarbejde at foreslå, at det selv samme projekt blev omformuleret til et ErhvervsPhD-projekt, i.e. det, jeg afslutter om godt otte måneder.
Men hvorfor er det sådan? Hvorfor oplever både Jørgensen og jeg, at det er lettere at trænge igennem til ”virkelige mennesker” end til de forskere og universitetsbestyrere, der som repræsentanter for humaniora skulle beskæftige sig med netop mennesker? Jeg tror, det handler om døden. Og den reduktion af kompleksitet, der følger med en opfattelse af mennesket som genstand for videnskabelig erkendelse. Det kan uddybes med følgende leksikon-opslag:
Opfattelsen af døden er en logisk konsekvens af de sidste to århundreders dominerende idé i den vestlige tænkning: det store fremskridt, udviklingsoptimismen. Teknisk beherskelse af naturen, udryddelse af overtro og spekulation, stigende produktion og social velfærd, dette er hovedindholdet i fremskridtsideen. Her står døden som et truende fremmedlegeme. Den må skjules og glemmes. Den passer ikke på nogen måde ind i et stadig mere planlægningsstyret og kapitalintensivt produktionssystem, hvor alle hjul må snurre uanset liv og død, uanset den enkeltes sorg og fortvivlelse, angst eller grænsesprængende nyerkendelse. I arbejdstiden skal følelserne være under kontrol og overfladen glat.
Døden er det, der ikke passer ind. Det, der ikke er glat; ikke kan planlægges. Og derfor er døden svær at have med at gøre – og utrolig let. Modsat en hel masse andet i vores tid kan døden ikke være anderledes. Kontingensbegrebet – som nyder stor udbredelse i bl.a. såkaldte poststrukturalistiske teorier om det personlige lederskab – kan ikke bruges om døden. Det er ikke muligt ikke at dø. Selv ikke, når vi kaster os i døden for andre (hvilket vel heller ikke sker så tit) har vi frataget den, vi dør for, at dø. Døden kommer – den kommer bare senere end den ellers ville have gjort.
Derfor er filosoffer som fx Kierkegaard, Heidegger og Sartre svært optaget af døden. Den er den ene ting, som hverken globalisering, videnskab eller Internettet kan gøre noget ved. Døden kører sit eget løb. Har sin egen tid og sit eget rum. Og derfor er den også utrolig let, i betydningen; kræver ikke andet af os end at vi er. Som Heidegger benhårdt citerer Der Ackermann aus Böhmen for i Væren og tid: ”Så snart et menneske træder ind i livet, er det straks gammelt nok til at dø” (Væren og tid, s. 277, tak for henvisningen, Søren).
Det ovenfor citerede leksikon beskriver eksistentialismen som den tænkning i 1900-tallets filosofi, der har fastholdt betydningen af at se døden i øjnene som en mulighed hvert eneste øjeblik:
Stillet overfor døden giver det ingen mening at fuske, og i prioriteringen af det egentlig vigtige - i denne udforskning af hvad vi inderst inde står for og har behov for - er det muligt at få et omrids af ens egen identitet, af sig selv som en levende, handlende, ansvarlig person. At fortrænge døden er at fortrænge selvstændighed og ansvar.
Og videre:
Det at have blikket rettet mod døden er i dag fortsat at klargøre og kæmpe for kravene til et menneskeværdigt liv på alle fronter. Udfra dette perspektiv bliver den offentlige fortrængning af døden en slags fordummelsesproces som lokker os alle til at acceptere et liv i overfladiskhed, identitetsløshed, vane, status- og karrierejag - mere knyttet til ting og prestige end til mennesker.
En anden måde at formulere det på er, at vi ikke kan leve uden at dø og at vi derfor må leve med døden forstået som endelighed, begrænsning, spildte muligheder, fejl (uddybes i kommende indlæg). Når praktikere har lettere ved at forstå og acceptere dette forhold end teoretikere har, er det fordi de i modsætning til teoretikere hele tiden konfronteres med det. Praktikere skal gøre noget i betydningen håndtere det, der ikke passer ind og ikke kan planlægges. Teoretikere kan nøjes med at betragte og beskrive det, praktikerne gør (og ikke gør), samt nok så væsentligt: bruge deres tilsyneladende ukuelige ”udviklingsoptimisme” til at fortælle, hvad de burde gøre i stedet.
Fortsættelse følger…
Wednesday, September 29, 2010
Hvad skal barnet hedde? (Fil1)
Da jeg var gravid med vores første barn fik vi at vide, at vi formentlig ville få en pige. Vi blev hurtige enige om, at hun skulle hedde Nikoline og brugte navnet flittigt, når vi talte om barnet/maven. Indtil fire uger før fødslen, hvor vi i forbindelse med en ekstraordinær scanning fik at vide, at det uden tvivl var en dreng, jeg ventede. Hvad gør man så? Kalder ham Nikolaj? Vi overvejede det, men måtte samtidig sande, at det ikke så meget som havde strejfet os, at barnet kunne være en dreng, og at vi derfor slet ikke havde forholdt os til drengenavne.
Det gav os en oplevelse af at have et væld af muligheder: Rasmus, Emil, Viktor, Gustav, Sebastian, Tobias, … Og vi opstillede, i bedste projektleder-stil, en række kriterier for valget: Let at stave, kunne udtales på engelsk, passe til efternavnet, ikke for ”moderne umoderne” osv. Men lige lidt hjalp det. Vi anede simpelthen ikke, hvad vores lille søn skulle hedde – og det gjorde det ikke lettere, da han meldte sin ankomst og selvfølgelig var sin helt egen, der på ingen måde kunne reduceres til et navn.
Men der er som bekendt ingen vej uden om: Børn skal have et navn! Så da vores søn var en lille uge gammel blev vi enige om at starte fra en ende af og give hvert af de mulige navne 24 timer. Vi ville ganske enkelt kalde vores søn Rasmus den første dag, Emil den anden, Viktor den tredje, … for så til sidst at beslutte, hvilket navn, der passede bedst til ham. Vi kom selvfølgelig aldrig så langt. Da vi havde kaldt Rasmus for Rasmus en hel dag, var det ikke længere muligt for os at kalde ham andet, og Emil/Viktor/Gustav/Sebastian/Tobias blev derfor ikke navnet på vores søn – men på en hel masse af hans legekammerater.
Selvom sammenligningen af en bogudgivelse og en fødsel er en temmelig klichefyldt affære, så føler jeg, at jeg står i samme situation nu, hvor jeg skal skabe en fortælling om min nye bog, som da vi skulle navngive vores søn. Det var forholdsvis enkelt i starten af processen, hvor jeg rask væk beskrev mit projekt som noget med at svække de stærke strukturer i vores måde at tænke og håndtere ledelse og organisationer på. Men det er blevet gradvist sværere jo bedre, jeg har lært mit projekt at kende. Og nu, hvor ”barnet” er født, kan jeg ikke finde ét ord eller én formulering, der dækker.
Udover den naturlige kompleksitet, der følger med 240 siders refleksion over filosofiens rolle i og betydning for ledelsesteori og -praksis, har skriveprocessen åbnet for et væld af muligheder for at vinkle, udfolde, perspektivere, nuancere og kvalificere, og lige som det tentative valg af navnet Rasmus samtidig blev et fravalg af alle de andre navne, er jeg meget bevidst om, at det ord eller den formulering, jeg indleder fortællingen om bogen med, udelukker en masse andre ord og formuleringer, som er lige så relevante og interessante for den historie, jeg gerne vil fortælle. Og derfor tager det så lang tid for mig at komme i gang.
Men igen, som for navngivningen af et barn, er der ingen vej uden om: Jeg må starte et sted - velvidende at det sted, jeg starter, også kan blive det sted, jeg slutter. Og derfor starter jeg med: Døden.
Fortsættelse følger i morgen under den af Umberto Eco lånte titel ”Fordele og ulemper ved døden”.
Det gav os en oplevelse af at have et væld af muligheder: Rasmus, Emil, Viktor, Gustav, Sebastian, Tobias, … Og vi opstillede, i bedste projektleder-stil, en række kriterier for valget: Let at stave, kunne udtales på engelsk, passe til efternavnet, ikke for ”moderne umoderne” osv. Men lige lidt hjalp det. Vi anede simpelthen ikke, hvad vores lille søn skulle hedde – og det gjorde det ikke lettere, da han meldte sin ankomst og selvfølgelig var sin helt egen, der på ingen måde kunne reduceres til et navn.
Men der er som bekendt ingen vej uden om: Børn skal have et navn! Så da vores søn var en lille uge gammel blev vi enige om at starte fra en ende af og give hvert af de mulige navne 24 timer. Vi ville ganske enkelt kalde vores søn Rasmus den første dag, Emil den anden, Viktor den tredje, … for så til sidst at beslutte, hvilket navn, der passede bedst til ham. Vi kom selvfølgelig aldrig så langt. Da vi havde kaldt Rasmus for Rasmus en hel dag, var det ikke længere muligt for os at kalde ham andet, og Emil/Viktor/Gustav/Sebastian/Tobias blev derfor ikke navnet på vores søn – men på en hel masse af hans legekammerater.
Selvom sammenligningen af en bogudgivelse og en fødsel er en temmelig klichefyldt affære, så føler jeg, at jeg står i samme situation nu, hvor jeg skal skabe en fortælling om min nye bog, som da vi skulle navngive vores søn. Det var forholdsvis enkelt i starten af processen, hvor jeg rask væk beskrev mit projekt som noget med at svække de stærke strukturer i vores måde at tænke og håndtere ledelse og organisationer på. Men det er blevet gradvist sværere jo bedre, jeg har lært mit projekt at kende. Og nu, hvor ”barnet” er født, kan jeg ikke finde ét ord eller én formulering, der dækker.
Udover den naturlige kompleksitet, der følger med 240 siders refleksion over filosofiens rolle i og betydning for ledelsesteori og -praksis, har skriveprocessen åbnet for et væld af muligheder for at vinkle, udfolde, perspektivere, nuancere og kvalificere, og lige som det tentative valg af navnet Rasmus samtidig blev et fravalg af alle de andre navne, er jeg meget bevidst om, at det ord eller den formulering, jeg indleder fortællingen om bogen med, udelukker en masse andre ord og formuleringer, som er lige så relevante og interessante for den historie, jeg gerne vil fortælle. Og derfor tager det så lang tid for mig at komme i gang.
Men igen, som for navngivningen af et barn, er der ingen vej uden om: Jeg må starte et sted - velvidende at det sted, jeg starter, også kan blive det sted, jeg slutter. Og derfor starter jeg med: Døden.
Fortsættelse følger i morgen under den af Umberto Eco lånte titel ”Fordele og ulemper ved døden”.
Thursday, September 23, 2010
Filosofi i ledelse - en føljeton (Fil0)
Mens jeg venter på, at min nye bog udkommer (den seneste melding fra forlaget lyder, at det er urealistisk at nå til d. 20-10-2010, hvilket jeg, ikke mindst på grund af min naturlige og kun en lille smule neurotiske hang til mønstre i såvel tekster som tal, naturligvis er ærgerlig over) vil jeg så småt tage hul på fortællingen om bogen her på bloggen. En fortælling, der kan bygges op om et træ a la det, jeg har illustreret ovenfor og som primært vil bestå af eksempler på og konsekvenser af bogens pointer. Jeg planlægger at skrive 3-5 indlæg om ugen frem til udgivelsestidspunktet, som forhåbentlig bliver i starten af november - den skulle jo gerne med på Bogforum d. 12.-14. november! Kommentarer modtages som altid med kyshånd.
Wednesday, September 22, 2010
Hvorfor er der ingen, der roser mig?
Professor Kristian Kreiner har på trods af urimelig travlhed været så fantastisk sød at læse manuskriptet til min nye bog igennem og har undervejs givet mig rigtig mange gode input og fortalt mig, hvor jeg er svær at følge - og hvor jeg er helt umulig. I en af sine første kommentarer til manus skrev han:
"Der er kant over for mange mennesker [teoretikere] (også nogle af dem mine venner), og kærlighed over for nogle af de citerede praktikere".
Det er ikke bare rigtigt, men så utrolig præcist, at jeg tror, jeg vil bruge det i den fortælling om bogen, jeg skal have formuleret inden udgivelsen. (Eksempel i forrige indlæg: "Udgangspunktet for bogen er, at kilden til de mange problemer, der er i ledelse og organisationer ikke er praksis, men de teorier, praksis bygger på").
Men hvorfor er det, jeg er så begejstret for praksis, at Kreiner ligefrem taler om "kærlighed over for nogle af de citerede praktikere"? Det skyldes bl.a. de beskeder, jeg modtager fra ledere og medarbejdere, når jeg afprøver nye metoder til ledelses- og organisationsudvikling baseret på min forskning. Som fx den mail, jeg netop har modtaget fra en leder, der i forbindelse med et strategiforløb i den virksomhed, han er medejer af, er blevet bedt om at rose mere.
Opfordringen er opstået som led i en øvelse, der går ud på, at alle ansatte skal lave en "ordreseddel" med én ting, de mener vil påvirke adfærden i virksomheden positivt, hvis alle gør mere/mindre af det i en uge. "Ordresedlerne" lægges i en kurv, hvorfra der trækkes én, hver uge i seks uger. Den første, som i den pågældende virksomhed blev trukket for to dage siden, lød noget i retning af "vi skal rose mere", og det har fået lederen til at skrive følgende til mig i en mail i dag:
"Jeg roser en masse og reflekterer over, hvorfor ordren provokerer mig. Og hvad ros egentlig er? Og hvorfor ingen roser mig :)"
Det er da fantastisk! Og betydelig mere reflekteret end langt størstedelen af de mange ledelses- og organisationsteorier, jeg har læst de seneste måneder.
"Der er kant over for mange mennesker [teoretikere] (også nogle af dem mine venner), og kærlighed over for nogle af de citerede praktikere".
Det er ikke bare rigtigt, men så utrolig præcist, at jeg tror, jeg vil bruge det i den fortælling om bogen, jeg skal have formuleret inden udgivelsen. (Eksempel i forrige indlæg: "Udgangspunktet for bogen er, at kilden til de mange problemer, der er i ledelse og organisationer ikke er praksis, men de teorier, praksis bygger på").
Men hvorfor er det, jeg er så begejstret for praksis, at Kreiner ligefrem taler om "kærlighed over for nogle af de citerede praktikere"? Det skyldes bl.a. de beskeder, jeg modtager fra ledere og medarbejdere, når jeg afprøver nye metoder til ledelses- og organisationsudvikling baseret på min forskning. Som fx den mail, jeg netop har modtaget fra en leder, der i forbindelse med et strategiforløb i den virksomhed, han er medejer af, er blevet bedt om at rose mere.
Opfordringen er opstået som led i en øvelse, der går ud på, at alle ansatte skal lave en "ordreseddel" med én ting, de mener vil påvirke adfærden i virksomheden positivt, hvis alle gør mere/mindre af det i en uge. "Ordresedlerne" lægges i en kurv, hvorfra der trækkes én, hver uge i seks uger. Den første, som i den pågældende virksomhed blev trukket for to dage siden, lød noget i retning af "vi skal rose mere", og det har fået lederen til at skrive følgende til mig i en mail i dag:
"Jeg roser en masse og reflekterer over, hvorfor ordren provokerer mig. Og hvad ros egentlig er? Og hvorfor ingen roser mig :)"
Det er da fantastisk! Og betydelig mere reflekteret end langt størstedelen af de mange ledelses- og organisationsteorier, jeg har læst de seneste måneder.
Subscribe to:
Posts (Atom)