Dagen før dagen

Om knapt 14 timer byder lektor Jørgen Huggler velkommen til mit ph.d.-forsvar på Aarhus Universitet/Campus Emdrup, Lokale C 001, Tuborgvej 164, 2400 København NV.

Derefter får jeg ordet, som jeg vil benytte til at stille mig selv nogle af de spørgsmål, ledere og konsulenter - og formentlig de fleste andre i vores del af verden - har sværest ved at stille.

Med afsæt i undersøgelser gennemført i 17 forskellige virksomheder vil jeg vise, at mens 89 % af de spørgsmål, ledere og medarbejdere stiller, når de selv må bestemme, hvem de vil spørge og hvad de vil spørge om er HVAD-, HVORDAN- og HVILKE-spørgsmål, så er kun 11 % HVORFOR-, HVEM- og HVORNÅR-spørgsmål.

Det har konsekvenser for det, vi tænker - og ikke tænker - hvilket jeg vil demonstrere ved at besvare følgende spørgsmål:

1. HVORFOR har min forskning udviklet sig som og medført de resultater, den har?
2. HVEM har inspireret mig til at tænke og forholde mig til filosofi og ledelse, som jeg gør?
3. HVORNÅR er det vigtigt at beskæftige sig med sine egne grundlæggende antagelser?

Jeg kan sige så meget som, at jeg ikke har præsenteret min forskning på denne måde før, og at jeg glæder mig som et lille barn til at høre bedømmelsesudvalgets - og evt. diskussionslystne tilhøreres - reaktion på mit forsøg på at demonstrere tænkning snarere end at fortælle om det.

Ses vi?

http://cas.au.dk/aktuel/arrangement/artikel/phd-forsvar-6/

Hjem til Århus - ph.d.-forsvar 21.9.

Aarhus Universitet er ikke enig med KU i, at min ph.d.-afhandling skal laves om. Således har jeg i dag modtaget en bedømmelse, der efter at have fremhævet afhandlingens gode og dårlige sider konkluderer:

"Disse indvendinger rokker dog ikke ved afhandlingens kvalitet og tankevækkende resultater. Et enigt udvalg anbefaler således at indstille afhandlingen til forsvar med henblik på erhvervelsen af ph.d.-graden i filosofi".

Forsvaret er sat til den 21. september kl. 13, og selvom det endnu ikke er besluttet, om det kommer til at foregå i Århus eller Emdrup håber jeg at se så mange som muligt.

Bedømmelsesudvalget består af:

• Thomas Schwarz Wentzer (formand, AU)
• Camilla Sløk (CBS)
• Anders Lindseth (Universitetet i Nordland, Norge)

Vel mødt!

Historieløs videnskab gentager historien

Forskningsformidling. Der er ikke grænser for, hvad der kan tage form og formidles som ny videnskabelig forskning. Men der er grænser for, hvor meget nyt vi kan lære af videnskaben.

Der er nu noget komisk over, at videnskaben har brugt 500 år på at nå frem til noget, filosoffer har vidst i 2500 år. Tragikomisk. At videnskabsmænd som Stuart Firestein kan bruge hele sider i Weekendavisen på at gentage og tage æren for pointer formuleret i det antikke Grækenland, som fx: ”Traditionelt hedder det sig, at først er der uvidenhed, så kommer der viden. Jeg ser det generelt omvendt. Jo mere man ved, desto mere ved man, at man ikke ved” (”Spørgsmålene er det mest interessante”, Ideer 8.6.).

Kan det virkelig være gået Firesteins (og Weekendavisens udsendtes) næse forbi, at Sokrates´ slagord var, ”det eneste jeg ved, er, at jeg intet ved”? Tror Firestein, at han bidrager til den udvikling, videnskab efter sigende handler om, ved at pointere, at det i højere grad er spørgsmålene end svarene, der giver fremskridt? Og mener han alvorligt, at han har gjort en opdagelse ved at iagttage, at ”medierne sjældent rapporterer om historien bag et nyt forskningsresultat”? Tilsyneladende.

Og måske er det ikke så mærkeligt. For tre måneder siden spurgte jeg i et indlæg om Per Durst-Andersens bog Bag om sproget, om humanistisk forskning er for svær for Weekendavisen, og om det er grunden til, at dækningen af humanistisk forskning halter så meget bagefter avisens fortrinlige dækning af naturvidenskabelig forskning (Debat 9.3.).

Det bekræfter artiklen om Firestein. Hvis journalisten havde haft et minimum af idéhistorisk eller bare videnskabshistorisk indsigt, så ville han nemlig have udfordret Firestein på hans begejstring for spørgsmål. Han ville vide, at ambitionen om ”at formulere nye og bedre spørgsmål” er en meget gammel måde at sikre sig ikke bare definitionsmagten, men magten til at afgøre, hvad der er vigtigt og knapt så vigtigt at beskæftige sig med. At der med ethvert spørgsmål følger en magtudøvelse, som siger betydelig mere om spørgeren end om det, der spørges til. Og at filosoffer efter 2300 års sokratisk spørgelyst derfor har brugt de sidste 200 år på at rette deres spørgsmål mod sig selv: Hvad siger det om vestlig selvforståelse og kultur, at vi betragter spørgsmål som (den eneste) vej til indsigt? Hvad gør det ved vores måde at tænke og handle på, at vi er tilbøjelige til at stille en bestemt type spørgsmål (”hvad er” eller ”hvordan fungerer” dette eller hint?) og udelade andre (”hvornår” og ”hvorfor” betyder det noget, at…?).

Det har indflydelsesrige filosoffer som Martin Heidegger og Jacques Derrida haft en del at sige om – og det burde Firestein og Weekendavisens journalist vide. Lige som de burde vide, at det ikke er mediernes skyld, at der ikke rapporteres om historien bag nye forskningsresultater, men videnskabens egen. At det, som den franske videnskabsfilosof Gaston Bachelard kunne oplyse i starten af 1900-tallet, er en del af videnskabens konstitution kun at medtage det, der kan gentages – lovmæssighederne – og at forskningsprocessen med dertilhørende fejlslagne forsøg og fortolkninger derfor aldrig er med i teorierne (og formidlingsarbejdet). Overfor videnskabsmandens optagethed af resultatet placerer Bachelard historikeren for hvem ”en forkert fortolkning af en kendsgerning forbliver en kendsgerning”, og som derfor er mindst lige så optaget af den erfaring, der går forud for en erkendelse, som af erkendelsen selv.

Men det ved videnskabsfolk og -journalister ikke. Og hvor skulle de også vide det fra? I Danmark er det 41 år siden man afskaffede filosofikum og i stedet introducerede videnskabsteori som det grundlæggende og tværdisciplinære fag, der skal sætte studerende i stand til at træffe velargumenterede valg og fravalg i deres arbejde med teori og metode. Det var samtidig dødsstødet for den almene dannelse, der sikrer overlevering fra generation til generation og forhindrer historisk bevidstløshed.

Med faget videnskabsteori erstattes den sammenhængende idéhistoriske indsigt med løsrevne ”ismer”, der på trods af nye betegnelser (udover klassiske videnskabsteoretiske retninger som empirisme, idealisme og realisme vinder teorier inden for fx socialkonstruktivisme og ”poststrukturalisme” stadig større udbredelse) er ude af stand til at grundlægge den forståelse af oprindelse, der kendetegner og skaber udvikling.

Eller som en anden af Weekendavisens skribenter, sociolog Henrik Dahl har formuleret det: ”videnskaben [er] både hurtig og nådesløs. Passer påstanden om cirkelformede planetbaner ad Pommeren til med observationerne? Så ud med den, og ind med noget bedre”. Det betyder, at videnskaben er optaget af det nye, men det betyder også, at historien gentager sig. Både hvad angår 2500 år gamle erkendelser og de fejlslagne forsøg og fortolkninger, videnskabens resultatfokus forhindrer os i at lære af.

Men det er vel sagtens et spørgsmål om tid. Hvis videnskaben efter 500 års forskning kan nå frem til den samme erkendelse, som filosoffer grundlagde vestlig civilisation på for 2500 år siden, så finder den vel også på et tidspunkt frem til det, filosoffer ved i dag.

Er humanistisk forskning for svær for WA?

Indlæg i Weekendavisen # 10, 9. marts 2012:

Bag om sproget

Takket være Lone Frank er WA uden sammenligning landets bedste avis, hvad angår formidling af naturvidenskabelig forskning. Desværre har jeg altid undret mig over, hvorfor dækningen af humanistisk forskning halter så meget bagefter. Men det giver Ole Balslev måske en forklaring på i WA i forrige uge. Her anmelder han professor Per Durst-Andersens bog, Bag om sproget, som han har svært ved at finde en målgruppe til. Bogen er ifølge Balslev ikke nogen let bog for den, der interesserer sig for sprog, og selv forfatterens egne elever vil efter Balslevs vurdering have problemer med at forstå analyserne i bogen.

Da jeg med stor interesse har læst professorens bog og fundet den overordentlig vigtig for ikke bare de forskellige humanistiske forskningsfelter, den er et bidrag til, men også den evigt aktuelle debat om, hvordan vi skaber forståelse og respekt mellem forskellige kulturer, synes jeg ikke, Balslevs forskrækkelse over, at en forskningsbaseret bog ikke er let, skal have lov at stå alene. Det kunne jo være, at jeg ikke er den eneste af WAs læsere, der gerne gør sig umage, hvis belønningen er nye og banebrydende erkendelser.

Som fx at man aldrig ville kunne finde en anmeldelse som Balslevs i en russisk avis, fordi russisk er et såkaldt virkelighedsorienteret sprog, mens dansk (lige som engelsk) er et modtagerorienteret sprog. Per Durst-Andersen illustrerer forskellen med følgende eksempel: Hvis en dansker efter et foredrag siger 'Jeg kan simpelthen ikke forstå den teori du beskriver', siger bemærkningen mærkværdigvis intet om afsender selv, men derimod en del om foredragsholderen og hans teori. Hvis en russer sagde det samme, ville han sige mere om sig selv end om foredragsholderen, og folk ville undre sig over, at han ønskede at blotte sig på denne åbenlyse måde.

Forklaringen på, at forskellige nationaliteter forstår de samme udtalelser på forskellige måder finder Per Durst-Andersen i det ”kulturmentale univers”, der følger med ethvert sprog. Denne sammenhæng mellem et sprogs grammatiske strukturer og en bestemt måde at tænke på har jeg selv beskæftiget mig med i bogen Et spørgsmål om at være (Museum Tusculanums Forlag, 2008). Men mens jeg kun beskæftigede mig med, hvad relationen mellem substantiver og verber betyder for vores måde at tænke på i Vesten, så gør Per Durst-Andersens undersøgelser af de kulturmentale universer i så forskellige sprog som dansk, russisk, engelsk og kinesisk det muligt at tage højde for, at langt fra alle tænker og forstår det samme som os.

Denne mulighed kan og bør få vidtrækkende konsekvenser for alt lige fra international politik til brugen af engelsk som corporate language i globale virksomheder. Vi bør spørge os selv, hvad det er muligt – og ikke muligt – at beskæftige sig med på et Global English, som sprogbrugerne har hver deres specifikke forståelse og anvendelse af. Hvilke konsekvenser har det for kommunikationen mellem en dansker og en kineser, at danskeren tænker og taler i informationer, mens kineseren tænker og taler i situationer? Er objektivitet et resultat af (natur)videnskabelig metode – eller udtryk for en bestemt måde at tænke på, der kendetegner det sprog, videnskaben formidles på, nemlig engelsk?

Det er blot et lille udpluk af de mange spørgsmål, Ole Balslev kunne have rejst i sin anmeldelse af Bag om sproget. Men det gjorde han ikke. Måske fordi han ikke havde sat sig ordentligt ind i, hvad bogen bidrager med og betyder. Måske fordi han ikke forstår det. Uanset om det er det ene eller det andet, vil jeg opfordre WA til enten at lade være med at gøre sig til dommer over, hvad læserne kan og ikke kan forstå, eller alliere sig med nogen, der tager humanistisk forskning lige så alvorligt som naturvidenskabelig.

Lidt uddybende om min kritik af Haslebo

Efter udgivelsen af Filosofi i ledelse er jeg fra flere kanter blevet bedt om at uddybe min kritik af Haslebos socialkonstruktionistiske tilgang til bl.a. tid og relationer. Det har jeg forsøgt at gøre i afhandlingens kapitel 12, som indledes med følgende afsnit:

Udgangspunktet for dette kapitel er, at relationen mellem ledelse og medarbejdere i høj grad handler om at skabe udvikling for virksomheden (og den enkelte), og at udvikling i høj grad afhænger af de beslutninger, ledere og medarbejdere træffer. Det spørgsmål, der må stilles i forlængelse af dette udgangspunkt, er: Hvordan forstås og arbejdes med beslutninger i ledelse og organisationer? I kapitlet udfordres den aktuelle ledelsesteoretiske præmis om, at ledelse handler om at træffe de rigtige beslutninger, som også kan formuleres som en grundlæggende antagelse om, at der er noget bagved de beslutninger, ledere og medarbejdere træffer, som afgør, om de er rigtige eller forkerte. Dette bagvedliggende er den udvikling, beslutningerne træffes med henblik på, og udvikling betragtes følgelig som ”noget”, der kan forstås og forklares – som fx Haslebo gør det i følgende citat:

”De tanker, vi gør os om udvikling, er tæt forbundet med tid. Der kan kun være tale om udvikling, hvis vi kan konstatere, at noget er blevet anderledes over tid. Men hvilket tidsbegreb betjener vi os af? Og hvad bliver konsekvenserne for den måde, hvorpå vi tilrettelægger de udviklingsfremmende aktiviteter?” (Haslebo 2009, 68).

Afsnit 1: Tiden følger med udviklingen

Som følge af mit udgangspunkt i den historiske tilgang til filosofi og Vattimos pointe om, at man uden en historiefilosofi (som Derrida) ikke ved, om noget er helt anderledes, når det viser sig (jf. Zabala, kapitel 11, afsnit 2), er jeg helt på linje med Haslebo, hvad angår understregningen af, at der kun kan være tale om udvikling, hvis vi kan konstatere, at noget er blevet anderledes over tid.[1] Uenigheden opstår, når man spørger, hvem det vi, der konstaterer, at noget er blevet anderledes, er. For mens Haslebo med spørgsmålet om, hvilket tidsbegreb vi betjener os af, placerer sig uden for og gør sig til dommer over både tid og udvikling (den, der konstaterer, er uafhængig af det, der konstateres og den ramme (tiden), det konstateres indenfor), så er pointen i den historiske tilgang til filosofi, jeg finder hos både Heidegger og Vattimo, at mennesket er i tid over tid, og at konstateringen af, at noget er blevet anderledes derfor ikke kommer udefra (i en objektiv vurdering af forskellen mellem før og efter), men erfares indefra (de berørtes bevidsthed om muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes).[2]

Denne forskel på Haslebos og den historisk-filosofiske tilgang til udvikling kan også formuleres som forskellen på at tænke over og være i udviklingen. Således kan Haslebos udefrakommende vurdering af forskellen mellem før og efter først foretages, når udviklingen er i mål (formuleret i lyset af Indledning, afsnit 2: når bevægelsen fra ”noget” til ”noget bestemt” eller ”noget bestemt” til ”noget andet” er afsluttet), mens erfaringen af (og reaktionerne på) muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes, altid allerede er bundet til det konkrete tidspunkt og sted, de gøres – dvs. mens udviklingen sker. Sagt på en anden måde, beskæftiger Haslebo sig med domme (det, der konkluderes efter, udviklingen er sket), mens den historiske tænkning beskæftiger sig med dømmekraft (det, der afgør, hvad der sker). Det første orienterer sig mod teori; efterrationaliseringer af noget, der ikke længere (eller endnu ikke) er. Det andet orienterer sig mod erfaringens praktisk-teoretiske bevægelse; bevidstheden om, at man må tage udviklingen – og dermed ansvaret – på sig.[3]

Når udvikling ikke (kun) kan behandles som et spørgsmål om, hvilket tidsbegreb, vi betjener os af, er det med andre ord, fordi muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes ikke viser sig som ”noget”, der kan begribes og betjenes. Det kan også formuleres som, at spørgsmålet om, hvilket tidsbegreb vi betjener os af, bygger på en forkert antagelse om, at mennesket vælger sin forståelse af og relation til tid, og at dette valg følgelig er afgørende for håndteringen af udvikling. At Haslebo ikke er opmærksom på, at et sådant valg altid allerede er bagud i forhold til den udvikling, det vedrører (det er altid allerede for sent, jf. Derrida) og derfor vedrører fortolkningen af udviklingen og ikke håndteringen af den, fremgår, når hun beskriver valget som udgangspunkt for socialkonstruktionismens ”perspektiviske tid”:

”Det interessante er […] ikke, hvad der kommer før noget andet i kronologisk forstand, men hvilket tidsmæssigt udgangspunkt vi vælger for vores overvejelser” (Haslebo 2009, 69; min kursivering).

En sådan perspektivisk hæven sig over sin egen placering i tid og rum er ikke mulig i lyset af den historiske tilgang til filosofi, og der er derfor ikke tale om et valg. I stedet gælder det at undersøge, hvordan, hvornår og hvorfor, vi forholder os til muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes.

Mens den teoretiske besvarelse af disse spørgsmål er generel og derfor mere eller mindre uafhængig af, hvilket tidsbegreb, man ”betjener” sig af, så er den praktisk-teoretiske besvarelse af spørgsmålene konkret, i betydningen betinget af den enkeltes erfaring af at være bundet til tid og sted over tid. Således argumenterer jeg, modsat Haslebo, for, at forskellen på fx den traditionelle lineære og den socialkonstruktionistisk helhedsorienterede tidsforståelse ikke er så stor i praksis, som det kan se ud i teoretiske redegørelser af forskellige tidsbegreber. Tværtimod, søger jeg at vise, ville fortalere for den helhedsorienterede tidsforståelse være enige med fortalere for den lineære tidsforståelse om at besvare de tre hvordan, hvornår og hvorfor spørgsmål nogenlunde på samme måde.

---

[1] Forskellen på Derridas vertikale forhold til Gud og Vattimos horisontale relation til Jesus (som vel at mærke ikke udelukker, men forudsætter, at han også har et vertikalt forhold til Gud) minder os om, at vi kun kan konstatere, at noget er blevet anderledes, hvis vi ved, hvad der var før.

[2] Lighederne mellem Haslebos betragtning af udvikling som ”noget”, der kan konstateres og vurderes udefra og den historieløshed, der ifølge Vattimo kendetegner Derridas tænkning, kan illustreres yderligere med henvisning til den tommefingerregel, jeg opstillede i Indledning, afsnit 3.2 om, at Heidegger tænker den ontologiske differens ud fra væren og det værende, mens Derrida tænker differancen udefra. Således gælder det for Haslebos tilgang til udvikling og tid, såvel som hendes tilgang til relationer (jf. kapitel 11), at bevægelsen fra før til efter (udvikling) og sammenhængen mellem ledere og medarbejdere (relationen) betragtes som ”noget” i sig selv, og derfor behandles og vurderes uafhængigt af det før og efter, og den specifikke leder og medarbejder, det udspiller sig i mellem (socialkonstruktionistiske ledelsestænkere beskæftiger sig ikke med konkrete menneskers forhold til konkrete mennesker, men med generelle teorier om relationer i organisationer). Dermed er der, lige som for Derrida, ikke tale om et mellemrum (forstået som det, der er imellem, og følgelig er defineret af, det ene og det andet), men om et tomrum; et absolut Andet, om hvilket man kun kan sige, at man intet kan sige – eller, formuleret i lyset af Haslebos socialkonstruktionisme: der er ingen sandhed, kun perspektiver (se nedenfor).

[3] Jf. Vattimos betragtning af metafysikkritikken som havende et etisk-politisk fundament (Indledning, afsnit 3.3).

Afhandling afleveret

Titel: Hinsides teori og praksis
Undertitel: Vilkår for filosofi og ledelse
Antal ord: ca. 91.000

Resumé

Afhandlingen består af en Indledning med vægt på filosofiens vilkår i det 21. århundrede set i lyset af Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo, og fire hoveddele om hhv. Ledelsesfilosofi, Det personlige lederskab, Ledelse og medarbejdere, og Ledelse og organisationer. Udgangspunktet for afhandlingen er, at filosofien siden Kant har manglet et fundament for sine erkendelser, og at denne grundløshed har konsekvenser for filosofiens inddragelse i human-, social- og samfundsvidenskabelig forskning, herunder ledelseslitteraturen, der betragtes som eksempel.

I afhandlingen skelnes mellem to forskellige tilgange til filosofi; den videnskabelige hhv. historiske. Denne skelnen bruges til at belyse den aktuelle tilgang til ledelsesteori og -praksis (baseret på den videnskabelige tilgang til filosofi), og til at foreslå et alternativ (baseret på den historiske tilgang til filosofi). Det bærende argument i afhandlingen er, at aktuelle ledelsesteorier er baseret på en forældet forståelse af filosofi, som, fordi ledelsesfilosofi udstikker rammerne for ledelsesteori, som udstikker rammerne for ledelsespraksis, er fatal for såvel ledere som organisationer. Ved at belyse præmisserne for og konsekvenserne af at tænke og håndtere ledelse, som man gør, er det ambitionen med afhandlingen at tænke imellem og på tværs af teorier og discipliner. Det gøres ved at belyse tre centrale temaer i Nietzsches, Heideggers, Derridas og Vattimos tænkning – spørgsmål, sprog samt tid og sted – i forhold til ledelseslitteraturens forståelse og håndtering af samme.

Afhandlingen består dels af filosofiske analyser, dels af citater, eksempler og metoder fra empiriske undersøgelser gennemført i 15 forskellige virksomheder.

Forklaring - forståelse - sit!

I eftermiddag skal jeg holde et såkaldt præforsvar, som i udgangspunktet handlede om at få de sidste ECTS-point på plads, inden jeg afleverer min ph.d.-afhandling den 1. maj, men som jeg, ikke mindst pga. den eksterne bedømmer, lektor fra Århus, Anne Marie Pahuus, som jeg har stor respekt for, nu ser rigtig meget frem til.

Udover Anne Marie deltager min vejleder gennem 11 år (BA-projekt, konferensspeciale og nu ph.d.), Søren Gosvig Olesen, som i én af sine mange bøger om filosofi skriver:

"At forstå er at frembringe nogets betydning. At forstå stolen som stol vil sige at sætte sig" (At læse filosofi, Munksgaard, 1992, s. 22).

Modsat tendensen i human-, social- og samfundsvidenskaberne (herunder den ledelsesteori, jeg beskæftiger mig med i Filosofi i ledelse) består filosoffens tilgang til forståelse altså ikke i at forklare, hvad forståelse er, eller i at lave modeller for, hvordan forståelse (og søsterbegreberne fortolkning og mening) opnås, men i at betænke og beskrive, hvad forståelsen gør. Med forståelsen følger en handling, og det er sammenhængen mellem det, vi forstår og det, vi gør, der (bl.a.) interesserer filosoffer.

Desværre forsvinder gør mere og mere i den filosofiske forskning, som på trods af uddannelser i fx anvendt filosofi (Ålborg Universitet), filosofisk praksis (DPU), virksomhedshumaniora (KU) og ledelsesfilosofi (CBS m.fl.) har sværere og sværere ved at "sætte sig".

Det glæder jeg mig til at tale med Anne Marie og Søren om i eftermiddag - og til at diskutere med dem, der møder op til mit foredrag i Filosofisk Forum på onsdag.

Mellemregninger

Hvad skal du vide om filosofi, hvis du ikke skal vide særlig meget? Først og fremmest skal du vide, at filosofi ikke er, hvad det har været. Det er ikke et fag eller en videnskab, og det kan ikke defineres i en bog eller opbevares i en lomme. Men filosofi er heller ikke mystik. Det svæver ikke i et tomrum med uendelig højt til loftet - som religion. Filosofi udspiller sig i mellemrummet - mellem dig og mig, fortid og fremtid, her og nu. Og dermed er filosofi en mellemregning: Det, der ligger imellem det, vi har regnet ud og det, vi er på vej til at forstå. Filosofi er at tænke fra afgrunden. I mellemrummet og mellemtiden, som er perioden, hvor vi ikke ved, hvad vi ved og ikke regner med det, vi har regnet ud. Og derfor kræver filosofi mod. Et mod, der desværre er både gemt og glemt - ikke mindst af filosoffer.

... Jeg kæmper med de indledende afsnit til min afhandling og er påbegyndt overvejelserne om titel. Måske Mellemregninger - vilkår for filosofi og ledelse?

(Gode) Forskere er da mænd... og filosoffer?

Jeg undrer mig tit over ordlyden i forskningsopslag, men dette er da særlig tankevækkende:

Måske er det bare, fordi jeg sidder og arbejder på en tekst om filosofiens rolle i forhold til videnskaben, at jeg studser over de støtteberettigede fag - matematik, fysik, kemi, astronomi og filosofi - men jeg synes, opslaget rejser spørgsmålet, om filosofi er placeret på det rigtige fakultet (humaniora).

Jeg er ikke sikker - men det er nok mest fordi jeg ikke betragter filosofi som et fag og derfor slet ikke mener, det kan placeres i et fakultært (det hedder det vist ikke?) system.

Men tankevækkende er det. Og opslaget er en herlig bekræftelse af, at hvis man har penge, så kan man gøre og sige, hvad man vil - fx noget så politisk ukorrekt som, at støtteværdig forskning udføres af "danske mænd".

Hjælp fra Hegel

Kender du det, at man går rundt og tumler med noget, skriver lidt, læser tilfældigt på nettet, går forbi sin bogreol, tager en bog ned, man skullet have læst for 10-15 år siden, men aldrig har fået taget sig sammen til, starter fra en ende af og opdager, at den handler om lige præcis det, man går og tumler med og skriver lidt om?

Jeg har været ud for det et par gange, og jeg ELSKER det! Det giver mig en helt fantastisk følelse af, at det kan betale sig at fumle sig lidt frem.

I dette tilfælde er det Hegel, der sætter ord på noget af det, jeg prøver at sige i P1 og Ledelse sendt fra himlen (Berlingske 17. januar), og som jeg også behandler i den artikel, Lederweb sender på gaden på fredag under overskriften "Opgør med den perfekte leder" og i mine kommende foredrag til Forskningens Døgn, Leder, du skal dø!

Hegel skriver i forordet til Åndens fænomenologi (side 24):

"At holde det døde fast kræver den størst tænkelige kraft. Den kraftløse skønhed hader forstanden, der opfordrer den til noget, som den ikke er i stand til. Åndens liv er imidlertid ikke et liv, der skyer det døde og beskytter sig mod at blive udslettet - ånden er det liv, der udholder døden og opretholder sig selv i den. Ånden vinder kun sin sandhed, hvis den genfinder sig selv i absolut sønderdeling. Den er ikke en positiv magt, der vender sig bort fra det negative - som når vi om noget siger, at det intet er, eller at det er falsk, og rask væk gør os færdige med det og går videre til noget andet. Ånden er kun denne magt, når den ser det negative i øjnene og dvæler ved det."

Et frugtbart samarbejde

I efteråret lavede jeg en opgave for konsulentvirksomheden Advice Digital, som jeg har brugt som case i Filosofi i ledelse.

Advice Digital har nu lagt en artikel om samarbejdet ud på deres hjemmeside.

Lederens nye klæder (Fil5)

Jeg har skrevet (endnu) en artikel til Ledelse i Dag under overskriften "Lederens nye klæder" med henblik på at skabe opmærksomhed og debat om bogen Filosofi i ledelse. Som noget helt nyt - og kun fordi jeg blev opfordret til det - runder jeg artiklen af med

5 gode råd til lederen om, hvad han/hun skal kigge efter i sin organisation:

1. Spørg ikke, hvad din virksomhed er eller gerne vil være (mission, vision, værdier), men hvad du og dine ansatte gør og bliver ved med at gøre, fordi I tror, I ikke kan gøre det anderledes
2. Spørg, hvornår og hvorfor ledelse praktiseres, som det gør i netop din organisation
3. Spørg, hvornår du og/eller dine ansatte gør noget uhensigtsmæssigt i forhold til virksomhedens (ønskede) udvikling - og hvorfor I gør det på det tidspunkt, I gør
4. Spørg, hvilke uudtalte idealer og forestillinger om "den gode virksomhed, arbejdsplads, leder" du og dine ansatte tænke og handler ud fra - og om de: 1) virker hensigtsmæssigt af sig selv, 2) virker hensigtsmæssigt, når I minder jer selv og hinanden om, at de er vigtige, eller 3) blokerer for hensigtsmæssig udvikling
5. Stil aldrig kun dine egne og konsulentens/erhvervsforskerens spørgsmål, men udforsk dine medarbejderes måde at spørge til og omgås virksomheden på

Jeg er på ingen måde overbevist om, at det er en god idé at kaste sig ud i 5-gode-råd-modellen - og undlader eksplicit at gøre det i bogen - men er nysgerrig efter at høre, hvad evt. læsere synes om det...?

Er TankeTjek død?

Langt fra. Jeg har sjældent tænkt og tjekket så mange tanker på så kort tid som jeg har gjort det sidste halve år - og det er meget længe siden jeg har skrevet så meget om det, jeg har tænkt og tjekket som jeg har gjort de sidste tre måneder.

Men det har (som I nok har bemærket) ikke været her på bloggen, men i en ny bog om Filosofi i ledelse, som udkommer på Hans Reitzels Forlag i løbet af efteråret.

Med bogen publiceres langt om længe elementer fra den samtale, jeg havde med Vattimo i Torino foråret 2009. Og rigtig mange af de filosofiske pointer, jeg fremsatte i Et spørgsmål om at være er omformuleret i en kritisk analyse af - og ikke mindst; et alternativ til - den aktuelle ledelsesfilosofi og -teori. Derudover er der en god portion (i hvert fald for mig) nye pointer om filosofi, ledelse, organisationer og udvikling - og i modsætning til rigtig meget litteratur på området har jeg tillid til, at læseren tænker mindst lige så godt som jeg.

Udgangspunktet for bogen er, at kilden til de mange problemer, der er i ledelse og organisationer ikke er praksis, men de teorier, praksis bygger på. Disse er nemlig baseret på en meget gammel forståelse af filosofi, som på ingen måde harmonerer med den udvikling, vi som samfund, organisationer og mennesker har været igennem siden det antikke Grækenland. Jeg håber, I vil tage godt imod den.

Ny artikel om værdibegrebet i filosofi og ledelse

Jeg har skrevet en artikel til Ledelseidag.dk, som hedder "Ledelsesbaserede værdier - nye perspektiver på værdibaseret ledelse".

I artiklen bruger jeg Peter Kemps analyse af værdibegrebets udvikling i filosofien ("Værdier som nødløsning", Kemp 2007) til at vise, at værdibaseret ledelse har en skyggeside, som ledelsesteoretikere og -praktikere tilsyneladende er lykkelig uvidende om.

Jeg skal om en måneds tid holde ialt 5 foredrag med udgangspunkt i artiklen i forbindelse med Forskningens Døgn, og jeg hører naturligvis gerne, hvad evt. yderst tålmodige læsere af denne blog mener om den, inden da.

God læselyst på Ledelseidag.dk!

Ugens profil i A4

Da overskrift og manchet af uforklarlige årsager siger det modsatte af det, jeg selv siger i interviewet i denne uges udgave af Ugebrevet A4 lægger jeg hermed interviewet ud i den form, jeg godkendte det:

Moderne ledelse er forældet

På mange arbejderpladser er medbestemmelse pseudo, for reelt set har medarbejderne bare fået lov til at svare på, hvordan de når lederens mål. Hvis danske virksomheder skal leve af innovation og nytænkning, så er det på tide, at medarbejderne får lov til at stille spørgsmål, mener filosof og erhvervsforsker, Pia Lauritzen.

Af Johan Rasmussen

I dag udstikker de færreste ledere direkte ordre med præcise instruktioner om, hvordan opgaven løses. Den moderne værdibaserede leder stiller spørgsmål til medarbejderne – hvordan kan vi sammen løse denne udfordring? Hvordan når vi fra a til b?

De fleste ledere tænker nok ikke på græske filosoffer som Sokrates og Platon, når de stiller endnu et spørgsmål til medarbejderne i den moderne ledelses navn, men ifølge filosof og erhvervsforsker Pia Lauritzen fra forskningscenteret Academy A står moderne ledere i direkte gæld til de kloge mænd, som tænkte tanker og ikke mindst stillede filosofiske spørgsmål for rundt regnet 2.500 år siden. Og hendes retoriske spørgsmål er så, om det er ideelt at lede virksomheder og medarbejdere gennem en global økonomisk krise ved hjælp af metoder fra det gamle Grækenland?

»Nu giver lederne ikke instruktioner, men stiller spørgsmål. Hvis vi betragter det med at give instruktioner, som en del af oplysningstiden, og det med at stille spørgsmål som en del af det gamle Grækenland, så kan man argumentere for, at det går baglæns i udviklingen af vores virksomheder,« siger Pia Lauritzen der er ved at skrive ph.d. om ”den svage organisationsfilosofi”.

Og nej, hendes svar er ikke, at medarbejderne igen bare skal parere ordre.
Svaret er, at lederne skal lade medarbejderne stille spørgsmål til den måde, virksomheden drives på. Lederen skal lytte til de tanker og ideer, der optager medarbejderne. Det gør de fleste ledere ikke – selvom de gerne vil tro det, mener Pia Lauritzen.

De rigtige spørgsmål
De græske filosoffer stillede en masse spørgsmål, ikke fordi de ikke kendte svarene, men fordi de ved at stille de rigtige spørgsmål kunne få almindelige mennesker til at tænke på samme måde, som de selv gjorde. Det er groft sagt den samme metode, den moderne leder bruger i dag.
Pia Lauritzen mener, at både ledelsen og medarbejderne stiller mange spørgsmål til mange ting i en virksomhed i dag, men det er kun ledelsens egne spørgsmål, som der lyttes til.

”Hvis man bedriver ledelse og udvikler virksomheder på en måde, hvor det kun er ens egne spørgsmål og ideer, der inddrages, så siger det sig selv, at man ikke får det optimale ud af det. Ledelsen giver ikke plads til udvikling og snævrer i stedet ind og lukker sig om de spørgsmål, de selv er i stand til at stille,« siger Pia Lauritzen.

Hun mener ikke, det gør noget, at ledelsen stiller medarbejderne spørgsmål. Problemet opstår, når medarbejderne aldrig får mulighed for at stille spørgsmål tilbage. For eksempel kunne det nogle gange være godt at spørge om lederens strategi og mål er det rigtige for lige netop den virksomhed?

Med andre ord kan lederen godt stille gode åbne spørgsmål, men hvis lederen spørger medarbejderen om noget forkert, så kan det være lige meget. Ifølge Pia Lauritzen svarer det til, at faren spørger familien om de skal køre i bil eller med tog på ferien til Finland, hvis moren og børnene mener, de skal til Frankrig.

Pia Lauritzen sammenligner virksomheder med isbjerge, hvor ledelsen er den synlige top, mens resten af organisationen ligger under vandet. Bunden af isbjerget var der som bekendt før toppen, og der ligger en solid blanding af erfaring, kultur, historie, ideer og energi hos medarbejderne, som aldrig for alvor bliver tøet op, hvis lederen ikke giver lov.

»Vi skal leve af innovation for at klare os i en global konkurrence, og derfor er det nødvendigt, at hele organisationen kommer i spil, i stedet for at det kun er ledelsens sandhed som tæller. Der er utallige sandheder i en virksomhed, men man baserer sin udvikling på lederens ene sandhed – det kunne være at samspillet mellem de mange sandheder kunne skabe mere udvikling,« siger Pia Lauritzen.

Bunden af isbjerget
Hun peger på at mange nytiltrådte ledere stiller sig på toppen af isbjerget og fortæller om deres nye strategi og værdier, uden at stikke hovedet ned i vandet og se, hvad der foregår dernede. Ifølge Pia Lauritzen har medarbejderne så to muligheder. Enten kan de prøve at følge strategien, selv om det er svært, fordi lederen ikke fortæller præcis hvordan, eller også kan de tænke, at lederen ikke ved, hvad han snakker om, og så gøre, som de plejer. »Uanset om de gør det ene eller det andet, så udvikler virksomheden sig ikke optimalt, « siger Pia Lauritzen

Det behøver hverken at være langhåret eller besværligt at lade medarbejderne stille spørgsmål, mener Pia Lauritzen. Hun har udviklet en ny metode, Stafetanalysen, som er afprøvet i samarbejde med Center for Parkering i Københavns Kommune. Her blev seks tilfældigt udvalgte medarbejdere og en kunde bedt om at stille et spørgsmål til en anden medarbejder i organisationen, som skulle svare og sende et nyt spørgsmål videre, indtil der var blevet stillet i alt 70 spørgsmål om organisationen. Alle spørgsmål blev stillet anonymt.

Uden at komme nærmere ind på resultaterne om Center for Parkering i Københavns Kommune, så giver metoden et helt andet billede af virksomheden, end det en ledelse eller et konsulentfirma får, når de bestemmer, hvad der skal spørges om i f.eks. en spørgeskemaundersøgelse.

»Når man lader medarbejderne stille spørgsmålene, kommer der overraskende viden frem om virksomheden. Der kan være blokeringer i organisationen, som betyder at ledelsens visioner og mål ikke giver mening, der kan være tabuer, som der bliver taget hul på, og der kan opstå nye ideer, « siger Pia Lauritzen.

Ideen er ikke, at lederen ikke skal tage ansvaret, men lederen skal turde sætte lyd på organisationen. Pia Lauritzen ønsker at udfordre den tankegang, at et enkelt menneske har nemmere ved at vide, hvordan tingene skal gøres end en større gruppe mennesker har. »Alle mennesker har afsindig mange ting at byde på, men på de fleste arbejdspladser er vi ikke i nærheden af at få potentialet udfoldet,« siger Pia Lauritzen.

Slip kontrollen
At stille spørgsmål er blevet en del af den moderne ledelsesstil og den hænger ofte sammen med den værdibaserede ledelse. Ledelsen og medarbejderne skal have en fælles forståelse af virksomheden, omverdenen og værdierne – og værdierne fortælles med billeder og historier.

Pia Lauritzen tror på teorien om værdibaseret ledelse, men i praksis mener hun, at den er forvirrende for medarbejderne – for lige som med de gamle grækere og spørgsmålene har ledelsen altid defineret spillereglerne for, hvordan man arbejder med værdier i virksomheden, inden medarbejderne involveres.

»Så længe lederne mener, det er deres ubetingede ansvar at have kontrol over udviklingen i virksomheden, virker værdibaseret ledelse ikke. Det er svært for medarbejderne at manøvrere i værdibaseret ledelse, hvor lederen peger på værdierne og målene, og medarbejderne så selv må finde ud af, hvordan de når dem,” siger Pia Lauritzen.

En leder kan for eksempel sætte mål op om, at virksomheden skal forbedre sit omdømme om miljø- og social ansvarlighed. Men det kan betyde mange forskellige ting, og medarbejderne kan opfatte det meget forskelligt. Medarbejderne kan være i tvivl om, det handler om ikke at lade vandet løbe forlænge, eller om hvor meget CO2 virksomhedens filialer udleder. Men ånden i værdibaseret ledelse er, at ledelsen ikke giver præcise instruktioner om, hvordan medarbejderne skal arbejde med værdierne.

»Det er meget frustrerende for medarbejderne, som ikke ved, hvad der skal til for at blive en succes i virksomheden. Værdierne og målene ser nemlig ikke nødvendigvis ens ud i hovedet på lederen, mellemlederen og medarbejderen,« siger hun.

For nogle medarbejdere giver det frustrationer, fordi de godt vil leve op til målene, men aldrig kan se målstregen for sig. "På mange måder var det meget lettere at gå på arbejde for 50 år siden, da du fik udstukket hvad, og hvordan du skulle gøre tingene. I dag med anerkendende og værdibaseret ledelse, er der en retorik om, at det vigtigste er, hvordan du selv forstår tingene, og at du selv formår at skabe den udvikling, der skal til for at nå de mål, ledelsen sætter op, og det kan være frustrerende,« siger Pia Lauritzen.

Ifølge Pia Lauritzen er det et problem, at lederen tror, at han ved at kommunikere kan skabe det samme billede inden i hovedet på medarbejderen, som han selv har. »Mantraet er, at hvis bare medarbejderne ser visionen og værdierne for sig, så vil de også nå målet, men det er absurd at tro, at man kan skabe de samme billeder i hovedet på andre, som man selv har,« siger hun.

Tak Johan, for din interesse og lyst til at gøre mine pointer forståelige for en målgruppe, jeg ellers ikke har arbejdet så meget med.

Mere forskningsforandring

Jeg har på opfordring lavet en forkortet omskrivning af min kronik i Information til Videndanmarks blog og nyhedsbrev:

Fra forskning til forandring

Det er sagt og skrevet mange gange: Samspillet mellem humanistisk grundforskning og erhvervslivet fungerer ikke optimalt. Men hvorfor er det egentlig sådan? Fordi de tre P´er – Parterne, Politikerne og den Periode, vi lever i – på hver deres måde er gået i selvsving.

Parterne har forskellige succeskriterier
Den mest åbenlyse forklaring på, at samspillet mellem forskere og virksomheder ikke fungerer optimalt er, at der arbejdes ud fra vidt forskellige perspektiver. Mens virksomheder drives ud fra et perspektiv på ca. 6,5 år (den gennemsnitlige anciennitet for topledere i danske virksomheder ifølge undersøgelse foretaget af Børsen i 2008), så arbejder humanistiske grundforskere ud fra et historisk perspektiv, der går helt tilbage til det antikke Grækenland. At bedømme en indsats, der skriver sig ind i en 2500 år lang afsøgning af, hvad det vil sige at være menneske, på en enkel virksomheds aktuelle succeskriterier er ikke bare dumt, men meningsløst.

Politikerne skaber forvirring om mål og middel
En lidt mindre åbenlys, men dog meget plausibel forklaring på vanskelighederne med at få humanistisk grundforskning ud over rampen i erhvervslivet er, at der er blevet vendt op og ned på mål og middel i den forskningspolitiske debat. Ved at betragte fakturaer som det ultimative mål for al forskning glemmer man, at penge er værdiløse i sig selv, og derfor altid må betragtes som et middel til at opnå noget andet. For forskningens vedkommende bør udvikling, og i disse krisetider måske ligefrem forandring, være målet. Økonomien skal fremme dette mål, ikke kvalificere det.

Perioden tilbyder kun én form for videnudveksling
Den tredje og for mig at se mest interessante forklaring på den manglende synergieffekt mellem humanistisk grundforskning og erhvervslivet er, at vi i vores såkaldte vidensamfund har en meget begrænset forståelse af, hvad det vil sige at udveksle viden. Selvom der ifølge professor på Copenhagen Business School, Kristian Kreiner, er min. to forskellige måder at udveksle viden mellem forskning og erhvervsliv på, så er det kun den ene, der anvendes i dag. Forskellen på det, Kreiner kalder overførselspraksis og oversættelsespraksis er, om man insisterer på mest mulig forståelse mellem de vidende parter (som det er tilfældet i dag) eller, om man med respekt for begges ekspertise lader forskere og virksomheder koncentrere sig om det, de er bedst til.

Når jeg synes, den sidste forklaring er den mest interessante er det fordi den baner vejen for en radikal anden måde at arbejde med viden- og værdiudveksling på. Og det har vi brug for.

Vattimo - en oplevelse

Vattimo ringede kl. 17.30 i går - en halv time før vi havde aftalt at mødes - og spurgte om jeg kunne møde ham i hans hjem på Via Po i stedet for på universitetet. Det kunne jeg godt. Jeg fandt adressen og blev mødt af en meget venlig ældre herre, som undskyldte, at han sådan havde ændret på aftalen!

Han var meget nysgerrig efter at høre, hvad jeg lavede i Torino, og blev noget forlegen da jeg sagde, at jeg var her for at besøge ham. Det mente han ikke, han kunne leve op til - men det kunne han. Han spurgte interesseret til min forskning og blev næsten som en lille dreng, da jeg viste ham Et spørgsmål om at være, som bærer undertitlen - en postmetafysisk omformulering af værensspørgsmålet i lyset af Heidegger, Derrida og Vattimo. Han læser naturligvis ikke dansk, men var meget begejstret for at se sit navn på omslaget sammen med Heidegger og Derrida. Man bliver vist aldrig for gammel/stor/fin til at blive smigret. Han spurgte, om han måtte beholde bogen, og det måtte han selvfølgelig gerne - nu var det nemlig mig, der var beæret ;o)

Vi havde en spændende samtale om svækkende strukturer i politik, filosoffens rolle, menneskerettighedernes påståede naturlighed, debatten om ytringsfrihed under Muhammedkrisen, muligheden af, at den svage tænkning kan operationaliseres, sammenhængen mellem grammatiske strukturer og metafysisk hhv. svag tænkning, udfordringen i at den svage tænkning ikke kan institutionaliseres uden at blive metafysisk og en hel masse andet. Og så legede vi lidt med hans meget søde, røde kat. For som han sagde, dyrene vil jo også være med.

Jeg har sat dagen i dag af til at skrive interviewet rent, og så vil jeg naturligvis lægge noget af det ud på bloggen. Jeg skal også lige finde ud af, om jeg evt. skal prøve at afsætte det i sin samlede form til en avis eller et tidsskrift. Hvis I har gode ideer til, hvem der kunne bruge et sådant interview må I meget gerne dele dem med mig.

Begejstrede påskehilsner,

Pia
...

Interview af Vattimo - forberedelse

Sidder på et hotel i Torino og læser og skriver og læser lidt mere. Har netop talt med Vattimo, der som bekendt er en af mine store inspirationskilder. Jeg skal mødes med ham i aften kl. 18 på Università degli Studi, hvor jeg vil stille ham nogle spørgsmål vedr. præmisserne for og ikke mindst konsekvenserne af den svage tænkning.

Jeg ved, at han er meget politisk engageret (så vidt jeg forstod på ham i telefonen, stiller han op til det italienske valg igen, og han har tidligere været EU-parlamentariker), men jeg har ikke indtryk af, at han - eller for den sags skyld hans efterkommere - har beskæftiget sig med, hvad den svage tænkning betyder for den måde, vi driver og udvikler virksomheder på i Vesten. Da det jo er det, jeg har sat mig for at undersøge vil jeg naturligvis prøve at få ham til at reflektere over det.

Jeg vil f.eks. spørge (ja, jeg ved godt, det er for dårligt, at jeg ikke taler italiensk, men det er det altså ikke blevet til endnu!):

Do you think that the weakening constitution of western thinking has been applied to every part of western civilization?

Can the weakening constitution of thinking be operationalized in a way that enable us to apply it actively in developing something (for instance businesses)?

Is there something in Indoeuropean grammar that support metaphysical thinking (as Nietzsche suggested)?

Is there something in Indoeuropean grammar that support weakening thinking?

How do you distinguish between thinking and the way thinking is being 'formalized' when turned into writing/speaking?

Is it meaningful to use grammatical structures to search for the weakening structures in other areas such as political, organizational activities?

What is to gain from telling the world that European strength is based upon a weakening thinking instead of just leaving the weakening process to itself? Is there anything to loose?

If you could choose one question for future generation (philosophers) to address, what would it be?

Hvis der tilfældigvis skulle være nogen, der læser med lige nu, må I meget gerne kvalificere disse spørgsmål samt foreslå nogle andre, som I mener, det kunne være interessant at høre Vattimos svar på. Jeg vil naturligvis bringe uddrag af interviewet på denne blog, lige som jeg formentlig vil bruge det til at skrive en artikel.

I har til kl. 17 i eftermiddag til at byde ind med spørgsmål til Vattimo
...

Fra forskning til forandring

I stedet for at efterlyse mere kontakt mellem forskere og virksomheder skal vi spørge, hvor lidt kontakt der skal til for at skabe den optimale udvikling for begge parter

Der er to måder at håndtere en krise som den verdensomspændende finanskrise på: Man kan forstærke de strukturer, der forårsagede krisen eller man kan gøre noget andet. Med bank- og finanspakker, skattelettelser og momsudskydelser er der meget, der tyder på, at regeringen har valgt det første.

Men hvad er alternativet (eller supplementet) til at håndtere den økonomiske krise med økonomi? Hvor findes det andet, som ikke bare repræsenterer, men også rummer muligheden for at realisere en helt anden tilgang til virksomheder og samfund?

Svaret ligger i den omdiskuterede grundforskning, som hverken kan eller vil dokumentere en direkte forbindelse til erhvervslivet. Men for at få gavn af grundforskningen skal vi lade den være. Banebrydende ideer opstår ikke ved at tilpasse forskningen til erhvervslivet, men ved at lade forskningen fungere på forskningens præmisser og virksomhederne fungere på virksomhedernes.

Det er bl.a. dokumenteret af professor på Copenhagen Business School Kristian Kreiner, som i en artikel fra 2004 foreslår, at vi i stedet for at spørge, hvor meget kommunikation og koordination, der er mellem forskere og virksomheder spørger, hvor lidt kommunikation og koordination, der skal til for at skabe den optimale videnudveksling.

Hans svar, som baserer sig på en undersøgelse af den udviklingsproces, der gik forud for en dansk høreapparatvirksomheds lancering af det første computeriserede høreapparat i 1995, er: Meget lidt.

Erhvervsliv
Ifølge Kreiner kan man vælge mellem to forskellige praksisser, når man skal udveksle viden mellem virksomheder og grundforskning (i høreapparatvirksomhedens tilfælde mellem chipdesignere og psykoakustikere): Overførsel og oversættelse.

Overførsel går ud på at føre virksomheder og grundforskere sammen for derigennem at opnå en fælles og bedre viden. Kreiner skriver med reference til Peter F. Drucker, som allerede i 1959 introducerede begrebet videnmedarbejder, at overførsel i mange år har været betragtet som nøglen til den værdiskabende proces i vidensamfundet.

Derfor er det også tankevækkende, at det ikke var overførsel mellem forskning og erhvervsliv, der sikrede Kreiners høreapparatvirksomhed ny og banebrydende viden, som har gjort ikke så lidt for den danske virksomheds konkurrenceevne på det globale marked. Det var derimod oversættelsespraksissen, som bygger på følgende principper:

Parterne ved ikke noget om hinanden eller det arbejde, den anden udfører. Overlevering sker gennem formulering af et problem, som er velkendt og interessant for modtageren at beskæftige sig med. Løsninger produceres ud fra egeninteresse og egen måde at tænke på. Udveksling i form af kommunikation og koordinering sker efter mottoet ”så lidt som muligt”

Med oversættelsestilgangen er det således ikke tiden, hvor forskere og virksomheder er sammen, der er afgørende for resultatet, men derimod respekten for hinandens ekspertise og evnen til at formulere et problem, der er kendt og interessant for begge parter. Det handler ikke om autoritativt at definere et problem, som forskerne skal beskæftige sig med (som der kan være en tendens til med den nuværende forskningspolitik), men om tentativt at formulere et problem, som kan få autoritet gennem forskernes måde at arbejde med det på.

Grundforskere
Forudsætningen for at formulere et sådant problem er imidlertid, at man er knivskarp på sine egne metoder og udfordringer. Mens overførselspraksissen handler om at sætte sig ind i og forstå den andens måde at arbejde på, så er det centrale i oversættelsespraksissen nemlig, at man kender sine egne problemer tilstrækkelig godt til at sætte dem på spidsen.

Og det vender paradoksalt nok udfordringsbilledet på hovedet. For mens vi i dag bebrejder f.eks. humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere, at de ikke ved nok om og interesserer sig tilstrækkeligt for erhvervslivet, så er det ikke grundforskerne, der har et problem, når det kommer til at kende sig selv og sin egen måde at arbejde på. Humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere har igennem de sidste 2500 år kunnet svare fuldstændig entydigt på spørgsmålet om, hvad de beskæftiger sig med: Mennesker og samfund. Men hvad beskæftiger man sig med i erhvervslivet?

At dømme ud fra Det Danske Ledelsesbarometer, som er en landsdækkende undersøgelse af ledelse i danske virksomheder, som gennemføres af Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen i Århus, så beskæftiger virksomheder anno 2009 sig med det samme som humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere, nemlig mennesker og samfund. Men sådan har det ikke altid været. Mens ”Udvikling og fastholdelse af medarbejdere” og ”Sikre virksomhedens konkurrenceevne” vurderes som værende de største ledelsesmæssige udfordringer i 2008, så skal vi ikke længere tilbage end 2002 for at finde ”Effektivisering” og ”Mål- og resultatstyring” blandt topscorerne i ledernes prioritering af udfordringer.

Chipdesignere
Denne konstante forskydning i forståelse og prioritering af problemer gør det vanskeligt for virksomhederne at skære ind til benet. Der er uendelig mange problemer og lige så mange forskellige måder at håndtere dem på. At udvælge ét af disse problemer som det centrale og afgørende for virksomhedens overlevelse betragtes som en uoverskuelig, for ikke at sige umulig, opgave.

Ikke desto mindre var det, hvad Kreiners høreapparatvirksomhed gjorde i forbindelse med udviklingen af deres computeriserede høreapparat. Chipdesignerne brugte ikke mindre end fire år på at skære deres udfordring til og først herefter var de i stand til at formulere det problem, der skulle løses for at sætte helt nye standarder for virksomheden såvel som det marked, virksomheden fungerer på.

Når udviklingsprocessen var en succes for både høreapparatvirksomhed og de psykoakustiske grundforskere, var det med andre ord fordi, virksomhedens chipdesignere borede sig så langt ned i deres egne problemer, at de stødte på grund. Løsningen af problemet krævede indsigt i noget så fundamentalt som forskellige frekvensers indvirkning på den menneskelige hørelse. En indsigt, som hverken chipdesignere eller psykoakustiskere havde, men som psykoakustikerne havde metoderne til at få.

Og derfor kastede de psykoakustiske grundforskere sig over høreapparatvirksomhedens problem. Ikke fordi de ønskede at erhvervsrette deres forskning eller fordi der var penge og prestige i at omsætte deres forskning til fakturaer, men fordi problemet kaldte på den ekspertise, de besad i forvejen – og fordi løsningen af problemet ville være lige så banebrydende for deres forskning som for virksomheden.

Når jeg har brugt Kreiners resultater som omdrejningspunkt for denne kronik, er det ikke fordi de er enestående, men fordi de illustrerer behovet for en ny model for viden- og værdiudveksling mellem virksomheder og grundforskning:

En model, der hylder oversættelsespraksissens princip om, at man skal gøre det, man er bedst til og derfor ikke insisterer på at føre virksomheder og forskere sammen om et fælles – og for begge parter sekundært – tredje.

En model, der betragter det som en styrke, at humanistisk og samfundsvidenskabelig grundforskning trækker på 2500 års historie og derfor ikke underkaster den et ledelsesmæssigt perspektiv på 4-6½ år (hhv. valgperiode og toplederes gennemsnitlige anciennitet ifølge undersøgelse foretaget af Børsen i 2008).

En model, der anerkender, at virksomheder ikke selv kan (eller har tid til) at indkredse og formulere de centrale problemer, der skal løses for at sætte nye standarder for marked og samfund og derfor opererer med en ”oversættelsesmekanisme” mellem virksomheder og grundforskere.

En model, der fokuserer på målet (udvikling) i stedet for et af de mange midler (økonomien).

Kort sagt: En model, der baner vejen fra forskning til forandring.

Trykt (med en lidt længere overskrift) i Information i dag, lørdag d. 28. marts. 2009.

...

Den sidste fjeldtop

Professor Kristian Kreiner fra Copenhagen Business School har (som en af mine fortrinlige vejledere) læst min artikel på Ledelseidag.dk, Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner. Det resulterede i følgende spørgsmål/kommentarer, som jeg gerne vil forholde mig til her:

”Det er en god ide at udvikle strategier for at svække, mere end opløse stærke strukturer. Men jeg kom til at tænke på, at hvis man svækker én struktur, får man så ikke bare øje for en anden? Som at vandre i Norge og hele tiden tro, at den næste fjeldtop er den sidste, men når vi kommer derop, giver det bare udsyn til den næste. Altså, er der kun én stærk struktur? Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?” (Professor Kristian Kreiner, CBS)

Når jeg præsenterer svækkelsen som et alternativ til opløsningen, så er det netop fordi den ikke stræber efter den sidste fjeldtop, men forholder sig til, at fjeldtoppen er der, og – for så vidt man vandrer i Norge – altid vil være der. Denne anerkendelse af fjeldtoppen som noget, der hverken kan eller skal overvindes én gang for alle svarer til den postmetafysiske erkendelse af, at forsøget på at opløse metafysikken altid resulterer i en ny metafysik. Den ene sandhed erstattes med den anden; Gud med fornuften, fornuften med viljen til magt, viljen til magt med fortolkningen etc. Og at den eneste måde, vi kan udfordre denne ’erstatningsproces’ på er ved at acceptere den som en væsentlig del af vores måde at være mennesker på (i Vesten): Ja, der vil altid være en fjeldtop mere – derfor er det ikke ’den sidste’ fjeldtop, der er interessant, men den vi befinder os på lige nu (og det at vi bilder os ind, at den er den sidste).

På samme måde opfordrer jeg ledelsesdisciplinen (og –teorien) til at anerkende, at der er nogle stærke strukturer i vores måde at tænke og organisere os på, som hverken kan eller skal overvindes – men som har godt af at blive svækket: Ja, der vil altid være et magtforhold mellem ledere og medarbejdere – derfor er det ikke ’den gode ledelsesstil’ (kaldet anerkendende, værdibaseret eller noget tredje afhængig af tiden), der er interessant, men den relation ledere og medarbejdere indgår i lige nu. Ja, organisationer består af mennesker, der har forskellige roller og relationer til hinanden – derfor er det ikke den ideelle organiseringsform (kaldet matrix-, projekt- eller noget tredje afhængig af tiden), der er interessant, men den kultur, der karakteriser virksomheden her og nu.

Pointen med den svage tænkning (og det alternativ til den traditionelle ledelsesfilosofi, jeg i artiklen forsøger at udfolde som ledelsestænkning) er, at den konkrete situation, der kendetegner ’lige nu’ og ’her og nu’ ikke kan forstås uafhængigt af den historiske udvikling, vi som samfund, virksomheder, mennesker har været igennem - hvorfor magtforholdet mellem ledere og medarbejdere og ideen om den ideelle organiseringsform forbliver interessante.

Svaret på Kreiners første spørgsmål er derfor: Nej, der er ikke kun én stærk struktur. Der er flere stærke strukturer, som alle gør det samme, nemlig betinger vores måde at tænke og være i verden på. Kun ved at anerkende denne betingelse kan vi udfordre den – ikke én gang for alle, men her og nu i den konkrete situation, vi befinder os i. Og det er jo også det, vi gør, når vi giver os i kast med en fjeldtop. Vi vandrer ikke på fjeldtoppen som en fjeldtop blandt mange andre, men på den konkrete jord, med den konkrete stigning, der karakteriserer lige præcis den fjeldtop, vi befinder os på. Vi ville ikke kunne få den ene fod foran den anden, hvis vi bevægede os i forhold til alle fjeldtoppe eller den sidste fjeldtop i hele Norge. Det er nemlig ikke ’alle’ eller ’den sidste’, der giver os jord under fødderne; noget at træde på, som giver den modstand, der skal til for, at vi kan komme fremad.

Selvom det er et udbredt mantra, at medarbejdere skal kunne se katedralen for at kunne lægge de mursten, der skal til for at skabe katedralen (hvorfor ledere bruger rigtig meget energi på at kommunikere visioner og værdier og ikke så meget på at fortælle medarbejderne, hvad de skal gøre), så er der meget, der tyder på, at medarbejderne har vanskeligt ved at forholde sig til de mål og idealer, lederne opstiller. For hvordan skaber man en katedral, hvis man ikke ved, hvilken mursten, der skal ligge nederst? Hvordan realiserer man en vision, hvis man ikke ved, hvordan man skal løse den konkrete opgave, man sidder med?

Økonom, demograf, forfatter og siden 2008 bjergged Hans Kornø Rasmussen fortalte mig forleden, at hans personlige træner Torben Bremann i deres fælles bog, som udkommer d. 30. marts skriver, at forudsætningen for, at han kunne motivere Hans til at træne så meget, at han som 60-årig kunne cykle op ad Mont Ventoux var, at han holdt noget hemmeligt for ham. Bremann fortalte ikke Hans, hvad han skulle igennem, men koncentrerede sig udelukkende om det, han lige havde været igennem og det, han gjorde NU. Som Hans sagde, da jeg talte med ham: ”Han løj for mig! Men jeg har aldrig følt så meget tillid til et andet menneske. Og jeg gjorde ALT, hvad han bad mig om”. Ifølge Hans er Bremanns begrundelse for at have hemmeligheder for ham, at bevidstheden om det, han skulle igennem ville have handlingslammet ham.

Jeg tror, det er det samme, der er på spil, når virksomheder og ledere lader sig styre for meget af helheden. Som en trofast læser af denne blog har skrevet til mig i en mail: ”Vi spænder ben for os selv hver eneste dag ved at forsøge at løse problemer udelukkende på det generelle niveau. Process Excellence, Lean, Six Sigma og alle de der bliver næsten altid hængende på det generelle niveau”. Forestillingen om den gode ledelsesstil og den ideelle organiseringsform vil have os til at forholde os til ’alle’ og ’den sidste’ fjeldtop og frarøver os dermed den konkrete jord og den konkrete stigning, der skal til for, at vi kan bevæge os.

Og det leder mig frem til Kreiners andet spørgsmål, som lød:

"Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?"

Den store begrænsning er netop ikke fælles, eller rettere: Det er ikke ’den store begrænsning’, der er interessant. Det er en sokratisk forestilling, at nogle spørgsmål er mere spændende end andre. Det er jeg ikke enig i. Jeg mener, at et spørgsmåls ’spændende-hed’ hænger sammen med den kontekst, det stilles i. Og derfor kan jeg heller ikke – når jeg f.eks. holder informationsmøde for virksomheder, der skal gennemføre en stafetanalyse – give nogle eksempler på, hvilke spørgsmål, man kan stille/ikke stille som stafetdeltager. Hvis jeg gjorde det ville jeg lægge min egen (eller endnu værre: en generel) måde at stille spørgsmål på ned over ledere og medarbejdere og dermed ikke tillade virksomheden at demonstrere sin egen måde at stille spørgsmål på. Derfor siger jeg kun, at spørgsmålet skal være relevant for den virksomhed, man er ansat i (så der ikke kommer spørgsmål som f.eks. ”hvad fik du til aftensmad i går?”) og vigtigt for den, der spørger at få besvaret (så der ikke kommer for mange spørgsmål, der er banale for dem, der er ansat i virksomheden som f.eks. fakta, der kan læses på hjemmesiden).

Hvis disse to kriterier overholdes er alle de spørgsmål, der stilles i stafetanalysen, spændende. De siger nemlig alle sammen noget om den konkrete virksomheds måde at være virksomhed på, og dermed også noget om de muligheder og begrænsninger, virksomheden udvikler sig i forhold til. Ikke generelt, ikke med henblik på ’den sidste fjeldtop’ eller den ideelle virksomhed, men konkret og situationsbestemt – og dermed til at handle på.

Tak til Kristian Kreiner, Hans Kornø Rasmussen, Kristian Aa Rasmussen og alle I andre, der inspirerer mig til at tænke, tænke, tænke…

BONUSINFO
Hans Kornø Rasmussens og Torben Bremanns nye bog hedder Hans og bjerget, og udkommer på forlaget People´s Press d. 30. marts. Jeg tror bestemt, den er et bekendtskab værd!

Uddrag af Et spørgsmål om at være, som behandler nogle af de samme overvejelser som dem, jeg har præsenteret her:

Vattimos tænkning af værens svække(n)de struktur er ikke blot den sidste position, jeg har redegjort for. Vattimo tænker den udvikling, opfattelsen af Gud og mennesker har taget, og selvom der er huller i fremstillingen, er der ingen tvivl om, at både Gud og mennesket ikke længere er, hvad de har været. Begge har så at sige mistet terræn. Mens Gud har bevæget sig fra at være transcendent og Andet til at være sekulariseret og ven-lig, har mennesket bevæget sig fra at være et autonomt subjekt og samhørig til at være ’opløst i massesamfundet’. Men det er ikke det mest iøjnefaldende bidrag fra Vattimos side. Det mest iøjnefaldende er den praktisk-teoretiske dimension, der følger med forestillingen om, at (værens)tænkningen er betinget af en konkret situation at blive brugt på.

Men hvad vil det sige, at troen skal forplante sig i handlinger baseret på næstekærlighed? Næstekærlighed over for hvem? Over for hvad? Hvad vil det sige, at Gud er ven-lig? Hvad karakteriserer den konkrete situation, som tænkningen af ven-ligheden ’bruges på’? Når Gud ikke opretholder retfærdighed, hvem eller hvad gør så? Og hvordan skal vi tænke mennesket? Hvad vil det sige, at mennesket er placeret på en ny måde i forhold til væren? Skal vi tænke noget i stedet for Gud og mennesket, som begge er svækket? Involverer svækkelsen af Gud og mennesket, at andre strukturer bliver stærke? De politiske, ideologiske eller økonomiske? Eller omfatter svækkelsen alle strukturer, semistærke såvel som stærke? Kan man overhovedet tænke svækkelsen uden at tænke svækkelsens modsætning, dvs. forstærkningen? Og hvilken indflydelse har Derridas ophævelse af modsætninger på et sådant spil mellem svækkelse og forstærkning?

Et utal af spørgsmål melder sig i kølvandet på betragtningen af væren som svækket/svækkelse. Et utal af spørgsmål, der ikke bare er relevante for teologien og filosofien, men for hele vores civilisation: Hvordan tænkes juridisk, politisk og videnskabeligt, når retfærdighed ikke kan tænkes som sådan, når enhver tænkning er betinget af en konkret situation at blive brugt på, og når enhver bestemmelse af noget som noget umuliggør tænkningen af det absolutte andet? (…) Vi befinder os altid allerede midt i de civilisatoriske konsekvenser af metafysikopgøret, og vi omformulerer altid allerede værensspørgsmålet i forhold hertil. Jeg kan ikke foretage en endegyldig omformulering af værensspørgsmålet, men jeg kan illustrere, hvordan omformuleringen giver sig selv, når vi tænker at-infinitiven. (Et spørgsmål om at være, s. 158-59).