Lederens nye klæder (Fil5)

Jeg har skrevet (endnu) en artikel til Ledelse i Dag under overskriften "Lederens nye klæder" med henblik på at skabe opmærksomhed og debat om bogen Filosofi i ledelse. Som noget helt nyt - og kun fordi jeg blev opfordret til det - runder jeg artiklen af med

5 gode råd til lederen om, hvad han/hun skal kigge efter i sin organisation:

1. Spørg ikke, hvad din virksomhed er eller gerne vil være (mission, vision, værdier), men hvad du og dine ansatte gør og bliver ved med at gøre, fordi I tror, I ikke kan gøre det anderledes
2. Spørg, hvornår og hvorfor ledelse praktiseres, som det gør i netop din organisation
3. Spørg, hvornår du og/eller dine ansatte gør noget uhensigtsmæssigt i forhold til virksomhedens (ønskede) udvikling - og hvorfor I gør det på det tidspunkt, I gør
4. Spørg, hvilke uudtalte idealer og forestillinger om "den gode virksomhed, arbejdsplads, leder" du og dine ansatte tænke og handler ud fra - og om de: 1) virker hensigtsmæssigt af sig selv, 2) virker hensigtsmæssigt, når I minder jer selv og hinanden om, at de er vigtige, eller 3) blokerer for hensigtsmæssig udvikling
5. Stil aldrig kun dine egne og konsulentens/erhvervsforskerens spørgsmål, men udforsk dine medarbejderes måde at spørge til og omgås virksomheden på

Jeg er på ingen måde overbevist om, at det er en god idé at kaste sig ud i 5-gode-råd-modellen - og undlader eksplicit at gøre det i bogen - men er nysgerrig efter at høre, hvad evt. læsere synes om det...?

Forsmag: Ledelse og sprog (Fil4)

Det er efterhånden sket nogen gange, at jeg er blevet kontaktet af en leder, der i forbindelse med gennemførelse af Diplomuddannelsen i Ledelse har brugt/planlægger at bruge mine artikler på Ledelseidag.dk i en opgave. Senest har jeg fået en henvendelse fra en ansat i Rigspolitiet, der skrev, at han i faget Filosofi og ledelse,

"vil undersøge om den rolle, [jeg] foreslår at filosofi skal have i ledelse, er velegnet i politiet, dvs. kan indpasses i politiets ledelsesstrategi"

Det er selvsagt en opgave, jeg glæder mig til at læse. Ikke mindst efter jeg har talt med vedkommende, som kontaktede mig for at få et sneak peek på min bog, som udkommer lidt for sent til, at han kan nå at bruge den i opgaven.

Vi talte bl.a. om forskellen mellem den i ledelsesteori og -praksis meget udbredte socialkonstruktionistiske tilgang til ledelse og det perspektiv på filosofi i ledelse, jeg udfolder i bogen (behandles i Del III om Ledelse og medarbejdere).

Den helt korte udlægning af denne forskel er, om man betragter sproget som noget, vi mennesker har og bruger til at skabe virkeligheden og vores forståelse af os selv og hinanden med (socialkonstruktionismen og de såkaldte poststrukturalistiske ledelsesteorier), eller om man betragter sproget som menneskets måde at være på; vi er sprog-lige, dvs. lig det sprog, vi taler, i betydningen: Vi tænker og udvikler os i lighed med de grammatiske strukturer i vores sprog (filosofisk tænkning i forlængelse af bl.a. Nietzsche og Heidegger).

Når man betragter sproget som noget, vi har, opererer man med en præmis om, at sproget er et værktøj, mennesket bruger til at skabe og om-skabe sig selv og sine omgivelser med. Når man betragter sproget som det, vi er, opererer man ud fra en præmis om, at sproget er et grundvilkår for vores måde at være i verden på.

Den helt store forskel på socialkonstruktionismen og den tilgang til filosofi i ledelse, jeg udfolder i bogen er med andre ord, om man arbejder ud fra en antagelse om, at alt kan være anderledes (hvis man bruger sproget på en anden måde, eller som det hedder i såkaldt narrativ teori; fortæller en anden historie om det skete), eller om man arbejder ud fra en erkendelse af/respekt for den menneskelige erfaring af, at vi ser verden et bestemt sted fra, som selvom det kunne være anderledes (hvis man fx var et andet menneske og/eller talte et andet sprog) ikke er anderledes.

De praktiske konsekvenser af denne forskel er stor, hvilket jeg gør mig umage med at vise ved at inddrage en masse citater fra empiriske undersøgelser og introducere en række "greb" og metoder til, hvordan man kan være i og håndtere, at der er noget, der uanset, hvordan vi definerer og italesætter det, bliver ved med at vise sig på den samme måde i vores organisationer - og samfundet generelt.

Marketing i min smag

Midt i mine uendelig lange indlæg om døden kan det være rart med en lille kontant marketingfilm for noget så gammeldags som en avis om tro, etik og eksistens: Fordybelse hører fortiden til (tak for link, Ralf).

Jeg synes budskabet er lige så tankevækkende, når det spilles "forlæns" som når det spilles "baglæns". Og det synes jeg også er tankevækkende.

Tænker især over linjen "min generation tænder på". Er venerationen for Madonna/MTV hhv. Mandela/Mellemøsten et spørgsmål om, hvilken generation man tilhører?

Fordele og ulemper ved døden II (Fil3)

Jeg betragter ikke mig selv som eksistentialist – men det er nok mest fordi jeg ikke betragter mig selv som ”noget”, der øjeblikkelig ville forhindre mig at være ”noget andet”. I stedet forsøger jeg, som jeg skriver i bogens forord, at tænke selv. Og det gør jeg ved, med Kristian Kreiners ord, at betragte verden ved hjælp af filosofi/teori i stedet for igennem filosofi/teori. Forskellen på at betragte fx ledelse igennem filosofi/teori og at betragte ledelse ved hjælp af filosofi/teori, er, om man bruger filosofi/teori til at se det samme som det, filosoffen/teoretikeren har set, eller om man bruger filosofi/teori til at se noget andet. Det kan også formuleres som, at jeg ikke forsøger at få ledelsespraksis til at passe til den ene eller anden ledelsesfilosofi eller -teori, men tænker over, beskriver og perspektiverer den ledelsespraksis, jeg ser, i lyset af filosofiens erfaring med at tænke (forskellen på de to måder at tænke og bruge filosofi/teori på i arbejdet med ledelse såvel som alt andet er beskrevet i bogens kapitel 1).

Ambitionen om at tænke selv har af en eller anden – formentlig af barndommen psykologisk betinget – grund altid optaget mig meget. Og der er ikke noget, der irriterer og provokerer mig mere end den ”fordummelsesproces som lokker os alle til at acceptere et liv i overfladiskhed, identitetsløshed, vane, status- og karrierejag – mere knyttet til ting og prestige end til mennesker” (jf. citat fra leksikon). At tænke selv er, lige som døden, både svært og let. Svært fordi fordummelsesprocessen synes altædende og muren af overfladiskhed, identitetsløshed og vane uigennemtrængelig. Let fordi vi ikke kan lade være. Lige som vi ikke kan dø for andre, kan vi ikke tænke andres tanker, og vi har derfor ikke andet valg end at tænke selv.

Alligevel befinder vi os det meste af tiden i en tilstand, hvor vi ikke tænker ret meget, men bare siger og gør det, ”man” siger og gør. Det gælder ikke mindst i det såkaldte massesamfund, hvor alle lever på samme måde, læser de samme bøger og opdrager deres børn på den samme måde. Og det er for så vidt meget praktisk. Ifølge Heidegger er ”das Man” nemlig med til at lette hverdagen, så vi kan komme igennem dagligdags gøremål som fx at tage tøj på, spise, køre på arbejde og hente børn uden at tænke for meget over, at det er det, vi gør. Men den blinde ”sådan-gør-man-bare-praksis” er fordummende, hvis man aldrig stopper op og forholder sig til, hvorfor man gør som man gør.

Derfor er det relevant at spørge, hvornår denne forholden sig finder sted. Når vi fjerner os fra den sammenhæng, vi udøver ledelse i, dvs. på kurser og uddannelser, hvor vi sammen med en masse mennesker, vi hverken deler hverdag eller branche med, forholder os til det abstrakte begreb ”ledelse”, eller når vi i og med den sammenhæng, vi er ledere i, forholder os til vores egen og andres måde at lede på? Selvom jeg ikke har gjort mig umage med at skjule, hvor jeg synes værdien er størst, er svaret selvfølgelig både-og. Ledere udvikler sig både af at betragte og reflektere over ledelse "udefra" og ved at være i og forholde sig til den sammenhæng, de er ledere i. Men der er sket en problematisk og i lyset af filosofiens historie paradoksal udvikling i tilgangen til ledelse de seneste år. Ledelse er i stadig stigende grad blevet ”noget”, man uddanner sig i og lærer på en skolebænk; en akademisk disciplin på linje med (og ofte inspireret af) fx matematik og psykologi. Dermed er ledelse blevet en færdighed i stedet for en evne; ”noget” alle kan lære frem for dét, nogen gør, fordi de ikke kan lade være (behandles bl.a. i bogens kapitel 2).

Det problematiske ved denne udvikling viser sig, når man besvarer spørgsmålet om, hvornår man forholder sig til, hvorfor man gør som man gør, i forlængelse af den tænkning, der foranledigede det. I lyset af Heidegger og den eksistentielle tænkning er spørgsmålet om, hvornår man forholder sig til, hvorfor man gør som man gør, nemlig ikke et generelt spørgsmål om, hvordan ”man” bedst lærer det, ”man” skal lære (på en skolebænk eller i hverdagen), men et eksistentielt spørgsmål om, hvornår og hvorfor vi forholder os til os selv som mennesker. Det gør vi, som jeg var inde på ovenfor, nemlig ikke hele tiden, og, hvad der er nok så afgørende: Vi bestemmer ikke selv, hvor og hvornår det sker.

Den eksistentielle stillingtagen; den der for alvor gør en forskel for, hvordan vi opfatter os selv og vores omgivelser, lader sig ikke planlægge og rammesætte. Refleksion kan ikke bestilles som man bestiller en pizza – heller ikke selvom den bestilles gennem en dertil indrettet filosofisk servicevirksomhed og leveres af en protreptisk professor.

Svaret på, hvornår vi forholder os til, hvorfor vi gør som vi gør og dermed tager stilling til os selv som mennesker, handler om døden. Det, vi ikke kan bestille (eller afbestille), som vi bestiller pizzaer, kurser, uddannelsesforløb etc., men som kommer når det kommer, og tvinger os til at stoppe op. Døden kan ikke vente – eller håndteres på mandag mellem kl. 9.45 og 10.15. Den konfronterer os med det, der ikke kan planlægges, bemægtiges og afskaffes. Den konfronterer os med os selv.

Fordelen ved døden er med andre ord, at den ikke er overfladisk og identitetsløs. Eller sagt med Heideggers og fænomenologiens ord: Først med døden er vi dem, vi er – fuldendt.

Det formuleres i andre sammenhænge som, at det er i nøden, man skal kende sine venner, og at man ikke ved, hvordan man håndterer svære situationer, før man står i dem. Karakteristisk for både nød og svære situationer er imidlertid, at de ikke kan konstrueres. Vi kan ikke tænke os til, planlægge eller konceptudvikle øvelser og samtaleformer, der indeholder tilstrækkelig meget spænding og følelse af at have noget på spil til, at den eksistentielle stillingtagen opstår. Den kan opstå under et uddannelsesforløb eller kursus i filosofi, men den kan lige så godt – og gør det oftere – lade være. I stedet prøver den at råbe os op, når vi reagerer irrationelt og urimeligt over for en medarbejder, der ikke har løst en opgave som vi synes, den skal løses. Den presser sig på, når vi med hjertebanken kommer igennem endnu et vigtigt møde, som vi ikke har nået at forberede os på. Og den hæver stemmen, når vi ikke fortæller vores chef, at vi har svært ved at sove og finde overskud til at tage sig af vores børn, men betror os til vores medarbejdere.

For nogen kommer den eksistentielle stillingtagen, når døden – her forstået som nøden og de svære situationer – forsøger at råbe dem op. For andre, når det ikke længere er muligt at trække vejret som de plejer, eller når de falder om midt i et møde. Pointen er, at den kommer, når den kommer. Når det for den enkelte ikke længere er muligt ikke at forholde sig til sig selv og den situation, han/hun befinder sig i - så kommer refleksionen, og så gør den en forskel.

Siger jeg dermed, at vi lige så godt kan lade være med at forholde os til og forsøge at udvikle os som mennesker? Nej. Men jeg tror, vi skal gribe det anderledes an…

I mit næste og (måske) sidste indlæg om fordele og ulemper ved døden vil jeg præsentere endnu en fordel ved døden samt komme nærmere ind på, hvorfor de seneste års udvikling i tilgangen til ledelse er paradoksal set i lyset af filosofiens historie.

Fordele og ulemper ved døden I (Fil2)

I fredags (24.9.2010) overværede jeg et spændende foredrag ved professor i filosofi Dorthe Jørgensen (ja, vi har ÉN kvindelig professor i filosofi i Danmark), der fortalte om sit projekt med at kvalificere og perspektivere humanioras rolle i videnssamfundet. Jørgensens budskab var, at det, der i idéhistoriske kredse kendes som ”filosofisk æstetik” kan være med til at udvide forståelsen af erkendelse og dermed viden – som må formodes at være interessant for et videnssamfund. Filosofisk æstetik adskiller sig ifølge Jørgensen fra megen anden tænkning ved ikke at reducere erkendelse til enten sanseerfaring (partikulær erkendelse af dele) eller forstandserkendelse (almen erkendelse af enhed). I stedet bruges udtrykket sensitiv erkendelse til at betegne bevægelsen mellem sanseerfaring og forstandserkendelse, og perspektivet er dermed ikke enten-eller, men både-og. (Man skal ikke have læst mange indlæg på denne blog for at vide, at ethvert projekt med både-og perspektiv har min fulde opbakning).

Desværre, konstaterede Jørgensen, er der ikke tradition for at beskæftige sig med filosofisk æstetik i Danmark, Norden og de engelsksprogede lande, og til mit spørgsmål om, hvorfor det forholder sig sådan, svarede hun (blandt andet), at det er for svært. Paradoksalt nok, fortsatte hun, er det ikke praktikere, der har sværest ved at forstå og se værdien af at ”tænke historie på en lidt mere kompleks måde” end man er vant til i samfundet generelt og den angelsaksiske filosofi i særdeleshed, men teoretikere i form af kolleger og universitetsfolk. Således er det hendes erfaring, at det er betydelig sværere at få forskellige faggrupper til at arbejde sammen om at kvalificere humanioras rolle i samfundet end at inspirere og motivere omverdenen til at spejle sig i og drage nytte af endog meget komplekse pointer om filosofi, æstetik og erkendelse.

Det minder mig om mine egne erfaringer med at skrive ph.d.-ansøgninger efter endt studietid, som på trods af flotte egnethedsudtalelser bl.a. blev afslået med, at mit projekt var for abstrakt og derfor for langt fra noget, der kunne bruges i praksis. Lige som repræsentanter for erhvervslivet skal holde sig fra at udtale sig om, hvad god humanistisk forskning er og ikke er, så er repræsentanter for universitetet imidlertid ikke de bedste til at vurdere, hvad der kan og ikke kan bruges i praksis – hvilket min daværende chef i Advice A/S, Jesper Højberg Christensen, beviste ved efter tre års samarbejde at foreslå, at det selv samme projekt blev omformuleret til et ErhvervsPhD-projekt, i.e. det, jeg afslutter om godt otte måneder.

Men hvorfor er det sådan? Hvorfor oplever både Jørgensen og jeg, at det er lettere at trænge igennem til ”virkelige mennesker” end til de forskere og universitetsbestyrere, der som repræsentanter for humaniora skulle beskæftige sig med netop mennesker? Jeg tror, det handler om døden. Og den reduktion af kompleksitet, der følger med en opfattelse af mennesket som genstand for videnskabelig erkendelse. Det kan uddybes med følgende leksikon-opslag:

Opfattelsen af døden er en logisk konsekvens af de sidste to århundreders dominerende idé i den vestlige tænkning: det store fremskridt, udviklingsoptimismen. Teknisk beherskelse af naturen, udryddelse af overtro og spekulation, stigende produktion og social velfærd, dette er hovedindholdet i fremskridtsideen. Her står døden som et truende fremmedlegeme. Den må skjules og glemmes. Den passer ikke på nogen måde ind i et stadig mere planlægningsstyret og kapitalintensivt produktionssystem, hvor alle hjul må snurre uanset liv og død, uanset den enkeltes sorg og fortvivlelse, angst eller grænsesprængende nyerkendelse. I arbejdstiden skal følelserne være under kontrol og overfladen glat.

Døden er det, der ikke passer ind. Det, der ikke er glat; ikke kan planlægges. Og derfor er døden svær at have med at gøre – og utrolig let. Modsat en hel masse andet i vores tid kan døden ikke være anderledes. Kontingensbegrebet – som nyder stor udbredelse i bl.a. såkaldte poststrukturalistiske teorier om det personlige lederskab – kan ikke bruges om døden. Det er ikke muligt ikke at dø. Selv ikke, når vi kaster os i døden for andre (hvilket vel heller ikke sker så tit) har vi frataget den, vi dør for, at dø. Døden kommer – den kommer bare senere end den ellers ville have gjort.

Derfor er filosoffer som fx Kierkegaard, Heidegger og Sartre svært optaget af døden. Den er den ene ting, som hverken globalisering, videnskab eller Internettet kan gøre noget ved. Døden kører sit eget løb. Har sin egen tid og sit eget rum. Og derfor er den også utrolig let, i betydningen; kræver ikke andet af os end at vi er. Som Heidegger benhårdt citerer Der Ackermann aus Böhmen for i Væren og tid: ”Så snart et menneske træder ind i livet, er det straks gammelt nok til at dø” (Væren og tid, s. 277, tak for henvisningen, Søren).

Det ovenfor citerede leksikon beskriver eksistentialismen som den tænkning i 1900-tallets filosofi, der har fastholdt betydningen af at se døden i øjnene som en mulighed hvert eneste øjeblik:

Stillet overfor døden giver det ingen mening at fuske, og i prioriteringen af det egentlig vigtige - i denne udforskning af hvad vi inderst inde står for og har behov for - er det muligt at få et omrids af ens egen identitet, af sig selv som en levende, handlende, ansvarlig person. At fortrænge døden er at fortrænge selvstændighed og ansvar.

Og videre:

Det at have blikket rettet mod døden er i dag fortsat at klargøre og kæmpe for kravene til et menneskeværdigt liv på alle fronter. Udfra dette perspektiv bliver den offentlige fortrængning af døden en slags fordummelsesproces som lokker os alle til at acceptere et liv i overfladiskhed, identitetsløshed, vane, status- og karrierejag - mere knyttet til ting og prestige end til mennesker.

En anden måde at formulere det på er, at vi ikke kan leve uden at dø og at vi derfor må leve med døden forstået som endelighed, begrænsning, spildte muligheder, fejl (uddybes i kommende indlæg). Når praktikere har lettere ved at forstå og acceptere dette forhold end teoretikere har, er det fordi de i modsætning til teoretikere hele tiden konfronteres med det. Praktikere skal gøre noget i betydningen håndtere det, der ikke passer ind og ikke kan planlægges. Teoretikere kan nøjes med at betragte og beskrive det, praktikerne gør (og ikke gør), samt nok så væsentligt: bruge deres tilsyneladende ukuelige ”udviklingsoptimisme” til at fortælle, hvad de burde gøre i stedet.

Fortsættelse følger…

Hvad skal barnet hedde? (Fil1)

Da jeg var gravid med vores første barn fik vi at vide, at vi formentlig ville få en pige. Vi blev hurtige enige om, at hun skulle hedde Nikoline og brugte navnet flittigt, når vi talte om barnet/maven. Indtil fire uger før fødslen, hvor vi i forbindelse med en ekstraordinær scanning fik at vide, at det uden tvivl var en dreng, jeg ventede. Hvad gør man så? Kalder ham Nikolaj? Vi overvejede det, men måtte samtidig sande, at det ikke så meget som havde strejfet os, at barnet kunne være en dreng, og at vi derfor slet ikke havde forholdt os til drengenavne.

Det gav os en oplevelse af at have et væld af muligheder: Rasmus, Emil, Viktor, Gustav, Sebastian, Tobias, … Og vi opstillede, i bedste projektleder-stil, en række kriterier for valget: Let at stave, kunne udtales på engelsk, passe til efternavnet, ikke for ”moderne umoderne” osv. Men lige lidt hjalp det. Vi anede simpelthen ikke, hvad vores lille søn skulle hedde – og det gjorde det ikke lettere, da han meldte sin ankomst og selvfølgelig var sin helt egen, der på ingen måde kunne reduceres til et navn.

Men der er som bekendt ingen vej uden om: Børn skal have et navn! Så da vores søn var en lille uge gammel blev vi enige om at starte fra en ende af og give hvert af de mulige navne 24 timer. Vi ville ganske enkelt kalde vores søn Rasmus den første dag, Emil den anden, Viktor den tredje, … for så til sidst at beslutte, hvilket navn, der passede bedst til ham. Vi kom selvfølgelig aldrig så langt. Da vi havde kaldt Rasmus for Rasmus en hel dag, var det ikke længere muligt for os at kalde ham andet, og Emil/Viktor/Gustav/Sebastian/Tobias blev derfor ikke navnet på vores søn – men på en hel masse af hans legekammerater.

Selvom sammenligningen af en bogudgivelse og en fødsel er en temmelig klichefyldt affære, så føler jeg, at jeg står i samme situation nu, hvor jeg skal skabe en fortælling om min nye bog, som da vi skulle navngive vores søn. Det var forholdsvis enkelt i starten af processen, hvor jeg rask væk beskrev mit projekt som noget med at svække de stærke strukturer i vores måde at tænke og håndtere ledelse og organisationer på. Men det er blevet gradvist sværere jo bedre, jeg har lært mit projekt at kende. Og nu, hvor ”barnet” er født, kan jeg ikke finde ét ord eller én formulering, der dækker.

Udover den naturlige kompleksitet, der følger med 240 siders refleksion over filosofiens rolle i og betydning for ledelsesteori og -praksis, har skriveprocessen åbnet for et væld af muligheder for at vinkle, udfolde, perspektivere, nuancere og kvalificere, og lige som det tentative valg af navnet Rasmus samtidig blev et fravalg af alle de andre navne, er jeg meget bevidst om, at det ord eller den formulering, jeg indleder fortællingen om bogen med, udelukker en masse andre ord og formuleringer, som er lige så relevante og interessante for den historie, jeg gerne vil fortælle. Og derfor tager det så lang tid for mig at komme i gang.

Men igen, som for navngivningen af et barn, er der ingen vej uden om: Jeg må starte et sted - velvidende at det sted, jeg starter, også kan blive det sted, jeg slutter. Og derfor starter jeg med: Døden.

Fortsættelse følger i morgen under den af Umberto Eco lånte titel ”Fordele og ulemper ved døden”.

Filosofi i ledelse - en føljeton (Fil0)

Mens jeg venter på, at min nye bog udkommer (den seneste melding fra forlaget lyder, at det er urealistisk at nå til d. 20-10-2010, hvilket jeg, ikke mindst på grund af min naturlige og kun en lille smule neurotiske hang til mønstre i såvel tekster som tal, naturligvis er ærgerlig over) vil jeg så småt tage hul på fortællingen om bogen her på bloggen. En fortælling, der kan bygges op om et træ a la det, jeg har illustreret ovenfor og som primært vil bestå af eksempler på og konsekvenser af bogens pointer. Jeg planlægger at skrive 3-5 indlæg om ugen frem til udgivelsestidspunktet, som forhåbentlig bliver i starten af november - den skulle jo gerne med på Bogforum d. 12.-14. november! Kommentarer modtages som altid med kyshånd.

Hvorfor er der ingen, der roser mig?

Professor Kristian Kreiner har på trods af urimelig travlhed været så fantastisk sød at læse manuskriptet til min nye bog igennem og har undervejs givet mig rigtig mange gode input og fortalt mig, hvor jeg er svær at følge - og hvor jeg er helt umulig. I en af sine første kommentarer til manus skrev han:

"Der er kant over for mange mennesker [teoretikere] (også nogle af dem mine venner), og kærlighed over for nogle af de citerede praktikere".

Det er ikke bare rigtigt, men så utrolig præcist, at jeg tror, jeg vil bruge det i den fortælling om bogen, jeg skal have formuleret inden udgivelsen. (Eksempel i forrige indlæg: "Udgangspunktet for bogen er, at kilden til de mange problemer, der er i ledelse og organisationer ikke er praksis, men de teorier, praksis bygger på").

Men hvorfor er det, jeg er så begejstret for praksis, at Kreiner ligefrem taler om "kærlighed over for nogle af de citerede praktikere"? Det skyldes bl.a. de beskeder, jeg modtager fra ledere og medarbejdere, når jeg afprøver nye metoder til ledelses- og organisationsudvikling baseret på min forskning. Som fx den mail, jeg netop har modtaget fra en leder, der i forbindelse med et strategiforløb i den virksomhed, han er medejer af, er blevet bedt om at rose mere.

Opfordringen er opstået som led i en øvelse, der går ud på, at alle ansatte skal lave en "ordreseddel" med én ting, de mener vil påvirke adfærden i virksomheden positivt, hvis alle gør mere/mindre af det i en uge. "Ordresedlerne" lægges i en kurv, hvorfra der trækkes én, hver uge i seks uger. Den første, som i den pågældende virksomhed blev trukket for to dage siden, lød noget i retning af "vi skal rose mere", og det har fået lederen til at skrive følgende til mig i en mail i dag:

"Jeg roser en masse og reflekterer over, hvorfor ordren provokerer mig. Og hvad ros egentlig er? Og hvorfor ingen roser mig :)"

Det er da fantastisk! Og betydelig mere reflekteret end langt størstedelen af de mange ledelses- og organisationsteorier, jeg har læst de seneste måneder.

Er TankeTjek død?

Langt fra. Jeg har sjældent tænkt og tjekket så mange tanker på så kort tid som jeg har gjort det sidste halve år - og det er meget længe siden jeg har skrevet så meget om det, jeg har tænkt og tjekket som jeg har gjort de sidste tre måneder.

Men det har (som I nok har bemærket) ikke været her på bloggen, men i en ny bog om Filosofi i ledelse, som udkommer på Hans Reitzels Forlag i løbet af efteråret.

Med bogen publiceres langt om længe elementer fra den samtale, jeg havde med Vattimo i Torino foråret 2009. Og rigtig mange af de filosofiske pointer, jeg fremsatte i Et spørgsmål om at være er omformuleret i en kritisk analyse af - og ikke mindst; et alternativ til - den aktuelle ledelsesfilosofi og -teori. Derudover er der en god portion (i hvert fald for mig) nye pointer om filosofi, ledelse, organisationer og udvikling - og i modsætning til rigtig meget litteratur på området har jeg tillid til, at læseren tænker mindst lige så godt som jeg.

Udgangspunktet for bogen er, at kilden til de mange problemer, der er i ledelse og organisationer ikke er praksis, men de teorier, praksis bygger på. Disse er nemlig baseret på en meget gammel forståelse af filosofi, som på ingen måde harmonerer med den udvikling, vi som samfund, organisationer og mennesker har været igennem siden det antikke Grækenland. Jeg håber, I vil tage godt imod den.

Ny artikel om værdibegrebet i filosofi og ledelse

Jeg har skrevet en artikel til Ledelseidag.dk, som hedder "Ledelsesbaserede værdier - nye perspektiver på værdibaseret ledelse".

I artiklen bruger jeg Peter Kemps analyse af værdibegrebets udvikling i filosofien ("Værdier som nødløsning", Kemp 2007) til at vise, at værdibaseret ledelse har en skyggeside, som ledelsesteoretikere og -praktikere tilsyneladende er lykkelig uvidende om.

Jeg skal om en måneds tid holde ialt 5 foredrag med udgangspunkt i artiklen i forbindelse med Forskningens Døgn, og jeg hører naturligvis gerne, hvad evt. yderst tålmodige læsere af denne blog mener om den, inden da.

God læselyst på Ledelseidag.dk!

Kronik om lederes tab af magt

Min artikel Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner på Ledelseidag.dk har kastet flere spændende opgaver af sig, herunder omskrivning af artiklen til en kronik til magasinet Uddannelse & Udvikling, som netop er udkommet.

Kronikken er fint illustreret af Niels Poulsen:

Ledelse er mere end ledere

Såvel ledere som ledelsesteoretikere er lammet! Mens filosoffer har brugt 2.500 år på at se deres problematiske forhold til sandheden i øjnene, så er det først nu ved at gå op for ledere, at de har brug for at sætte deres ledelse ind i en sammenhæng, der rækker ud over dem selv som ledere.

Af erhvervsforsker Pia Lauritzen, Academy A

Jeg har i den senere tid haft fornøjelsen af at stå foran flere forskellige ledergrupper i flere forskellige sammenhænge og tale om det, der optager ledere mest: ledelse. Og selvom der er tale om meget forskellige ledere i meget forskellige virksomheder, så har de alle én ting tilfælles: De er overbevist om, at de spiller en overordentlig væsentlig rolle i forhold til at skabe udvikling i deres respektive virksomheder.

Netop overbevisningen om vigtigheden af egen rolle får ledere til at tale en masse med andre ledere om, hvad ledelse er og bør være. De tager lederuddannelser og går til foredrag, laver ledelsesprincipper og -evalueringer. Alligevel er det tilsyneladende ikke blevet lettere at være leder. Hvorfor? Fordi den tiltagende snak om og teoretisering af ledelsesdisciplinen dækker over et alvorligt tab af det, der betyder mest i praksis, nemlig magt.

Moderne samfund er baseret på en tredeling af magten mellem folketinget, som definerer lovene; regeringen, som administrerer lovene, og domstolene som fortolker og træffer afgørelser om, hvordan lovene kan og ikke kan praktiseres. Sådan er det også i moderne virksomheder: Topledelsen definerer reglerne, mellemlederne administrerer dem, og medarbejderne fortolker og udmønter reglerne.

Indtil for hundrede, eller bare halvtreds år siden var der ingen tvivl om, hvor magten var størst: Det var den hos topledelsen, som gjorde det let for mellemledere og medarbejdere at følge reglerne ved dels at skære ud i pap, hvordan og hvornår, de forventede hvad, dels at straffe eller skille sig af med dem, der gjorde noget andet.

Sådan er det ikke længere. Nye ledelsesideologier som værdibaseret, anerkendende, dialogbaseret og coachende ledelse har gjort det vanskeligt for topledere at melde deres forventninger klart ud – og tilsvarende umuligt for mellemledere og medarbejdere at leve op til dem. Men det er ikke kun de nye ideologier, der spænder ben for topledelsens magtudfoldelse. Det er også, og især, det faktum, at ledelsesdisciplinen ikke er fulgt med den historiske udvikling, Vesten har været igennem de sidste 2.500 år.

Karakteristisk for vor tids ledelsesforståelse er nemlig, at den bygger på ældgammel filosofisk tænkning. Det ses meget eksplicit, når ledelsesteoretikere fremhæver gamle græske discipliner som forbillede for moderne ledelsesudvikling, og det ses implicit i f.eks. den måde, ledere og konsulenter arbejder med coaching på.

Selvom Sokrates aldrig havde hørt om coaching – og mange coaches ikke har hørt om Sokrates – så er slægtskabet ikke til at tage fejl af. Sokrates stillede åbne, nysgerrige spørgsmål for derigennem at få sine samtalepartnere til at tænke på en anden måde, end de havde gjort indtil da. Det gør coachende ledere også. Sokrates havde, qua sin fordelagtige adgang til sandheden (et privilegium, der indtil for godt 100 år siden tilkom alle filosoffer), en særlig evne til at bringe sine samtalepartnere på rette spor. Det har coachende ledere også.

Præmisserne for både Sokrates’ og den coachende leders fremgangsmåde er, 1) at der er en sammenhæng mellem de rigtige spørgsmål og den gode måde at tænke og drive virksomheder på, 2) at ansvaret for at stille disse spørgsmål hviler på ét menneske – hhv. Sokrates og lederen.

Problemet, som dukker op med Nietzsche, er, at både ’de rigtige spørgsmål’, og den der er ansvarlig for at stille dem, mister deres værdi, når der ikke er en absolut sandhed at spørge ud fra. Og det er der ikke. Faren ved at bedrive ledelse på de samme præmisser som Sokrates praktiserede filosofisk tænkning på er, at man tilsidesætter den radikale forskel mellem det antikke Grækenland og moderne virksomheder, der består i 2.500 års erfaring med at søge og revidere, definere og forkaste – sandheden.

I modsætning til tidligere filosoffer var Nietzsche hverken interesseret i at finde eller overvinde sandheden. Nietzsche kendte filosofihistorien og vidste, at selv når man forsøger at forkaste sandheden, så ender man i en ny: Svarende til straks at indsætte en ny regent, når den gamle dør. Det interessante for Nietzsche og de filosoffer, der kommer efter ham, er derfor ikke så meget sandheden, som det er de historiske og samfundsmæssige forhold, behovet for sandhed udspiller sig i. Nietzsche har, om ikke frataget sandheden dens betydning, så i hvert fald sat den ind i en sammenhæng, der tvinger filosoffer til at forholde sig til andet end filosofi.

Dette udsyn har fået nyere tænkere som Martin Heidegger og Gianni Vattimo til at beskrive den historiske udvikling som én lang svækkelse af de stærke strukturer, der blev introduceret med det gamle Grækenland. Svækkelsen kommer til udtryk på mange måder, herunder i vores forhold til videnskab, religion og politik, som er blevet langt mindre rigidt end det var for 50, 400 eller 1.000 år siden:

Vi henretter ikke længere videnskabsfolk for at gøre opsigtsvækkende opdagelser. Tværtimod er vores forhold til videnskab blevet så afslappet, at nye opdagelser slås hen som latterlige eller ligegyldige, hvis de strider mod vores overbevisninger.

Vi brænder ikke længere "hekse" for at benytte utraditionelle metoder til at spå om fremtiden. Tværtimod bebrejder vi Vestens traditionelle religioner, at de ikke får det moderne menneske i tale på samme måde som for eksempel astrologien, zenbuddhismen og spiritualiteten.

Vi straffer ikke længere folk for at udfordre magthaverne. Tværtimod sætter vi en ære i at påpege fejl og mangler ved politikerne, ligesom vi bebrejder politiet, når de tager for hårdt fat i deres arbejde med at opretholde lov og orden.

Men hvis resten af samfundet er gennemsyret af den historiske svækkelse, der har sikret nytænkning og udvikling i Vesten igennem 2.500 år, HVORFOR opfører ledere sig så som om, at historien ikke bare startede, men også kulminerede med de gamle grækere? HVORFOR betragtes ledelse som noget, der har med sandhed og enkeltindivider at gøre, når al erfaring viser, at de uformelle roller og relationer er mindst lige så afgørende for vores adfærd som de formelle beslutningshierarkier, der aftegnes i organisationsdiagrammer? HVORFOR har så mange ledere så vanskeligt ved at være ledere netop nu?

Efter i flere år at have betragtet ledelse i lyset af filosofiens historie er jeg ikke i tvivl: Ledelsesstanden i form af såvel ledere som ledelsesteoretikere er lammet! Mens filosoffer har brugt 2.500 år på at se deres problematiske forhold til sandheden i øjnene, så er det først nu ved at gå op for ledere, at magt ikke bare er, men er nødt til at være noget andet end det, de troede. Ledere har brug for, som filosofferne, at sætte deres ledelse ind i en sammenhæng, der rækker ud over dem selv som ledere. Ledere er nødt til at aktivere noget af den organisatoriske magt, de har negligeret, fordi den har virket truende på deres egen. Ledere er nødt til at afgive noget af den magt, de forstår sig selv i forhold til – og det gør ondt.

Som tidligere antydet er der meget magt bundet op på, hvem der stiller – og ikke stiller – spørgsmål i en organisation. Det viser sig i traditionelle kulturundersøgelser ved, at det er lederen (eventuelt i samråd med intern HR-konsulent eller en ekstern organisationskonsulent), der bestemmer, hvad der skal spørges om i officielle spørgeskemaundersøgelser, fokusgrupper eller interviewrunder. Men hvad med alle de uofficielle spørgsmål, der stilles mellem medarbejdere, som har mindst lige så meget betydning for, hvordan topledelsens regler fortolkes og omsættes til praksis?

For at svække de stærke strukturer, der fastholder ledere i ældgamle måder at forstå og udvikle organisationer på, skal vi ind under huden på organisationen – og det kræver nye metoder. Som et første eksempel på en sådan metode har jeg udviklet Stafetanalysen, som bruges til at generere viden om roller, relationer og regulering af adfærd i virksomheder og organisationer. Metoden går ud på at bede f.eks. syv forskellige medarbejdere syv forskellige steder i organisationen om at formulere et spørgsmål til en anden person i eller omkring organisationen.

Deltagerne må selv bestemme, hvad de spørger om, og hvem de spørger, men spørgsmålet skal være vigtigt for dem at få besvaret. Spørgsmålene sendes til de udpegede respondenter, som ud over at besvare det tilsendte spørgsmål skal formulere et nyt spørgsmål på de samme præmisser. Stafetanalysen fortsætter, indtil der er genereret f.eks. 10 spørgsmål og svar i hver stafet. Alle spørgsmål stilles anonymt igennem et digitalt værktøj.

Den store mængde information, der genereres, når en organisation stiller og besvarer 70 spørgsmål om sig selv, kan ikke reduceres til tre til fem konklusioner om organisationen. Men den kan bruges til at få et indblik i, hvad der sker, når organisationen stilles en opgave: Hvem retter den sig imod? Hvordan distribuerer den ansvar? Hvad omsætter den opgaven til? I modsætning til traditionelle metoder, som spørgeskemaundersøgelser og interview, giver Stafetanalysen således indblik i, hvilke temaer der optager organisationen, hvor der er knudepunkter imellem afdelingerne, og hvad der eventuelt forhindrer organisationen i at løse sin kerneopgave bedst muligt.

Ved officielt at svække magtforholdet mellem ledere og medarbejdere (ved at lade medarbejderne bestemme hvem og om hvad, der skal spørges) giver Stafetanalysen således et indblik i, hvordan virksomheder forstår sig selv: Grundlæggende antagelser, tabuer, behov, fejltagelser, begrænsninger, muligheder. Alt sammen noget, der udspringer af den historie, virksomheden er en del af. Alt sammen noget, der fortæller ledelsen, hvordan roller og relationer hænger sammen med regulering af adfærd.

Forskellen på den måde, man arbejder med ledelse på i dag og den ledelsesforståelse, der kan forløse 2.500 års historisk udvikling, er, om man overlader organisationers udvikling til lederen, eller om man svækker de stærke organisatoriske strukturer, der blandt andet består i magtforholdet mellem ledere og medarbejdere, for derigennem at udfolde organisationens potentiale.

På samme måde som de stærke civilisatoriske strukturer repræsenteret ved videnskab, religion og politik er blevet svækket over de seneste 2.500 år, har de stærke organisatoriske strukturer været igennem en historisk svækkelsesproces. De uformelle roller og relationer har større betydning for organisationers forståelse af sig selv, end de havde for bare 50 år siden – og det skal ledere indrette deres ledelse efter. Først når lederen har en forståelse af organisationens måde at være organisation på, kan han eller hun træffe de beslutninger, der skal til for at påvirke den til at være endnu mere af det samme – eller helt ændre kurs.

Ja, ledere spiller en overordentlig væsentlig rolle i forhold til at skabe udvikling i deres respektive virksomheder, men der er brug for, at de fokuserer lidt mindre på ledelse og lidt mere på den kultur, de er ledere i. Ikke kun fordi ledelse er meningsløs, når det behandles som noget, der eksisterer uafhængigt af de konkrete situationer, det optræder i, men fordi det er en forudsætning for at skabe den udvikling, der skal til for at overleve på det globale marked.

Tak til de gamle mænd

Nietzsche - Hinsides godt og ondt, afsnit 31:

"Man ærer og foragter i sine unge år endnu uden den nuancernes kunst, der er livets bedste gevinst, og man må rimeligt nok bøde hårdt for således at have overfaldet mennesker og ting med et ja eller nej. Alt er indrettet på, at den dårligste smag, der gives, smagen for det ubetingede bliver holdt grusomt for nar og misbrugt, indtil mennesket lærer at lægge noget kunst i sine følelser og da hellere vover forsøget med det kunstige: sådan som de sande livskunstnere gør. Det vredladne og ærefrygtige, der er ungdommens særkende, synes ikke at falde til ro, førend det har forfalsket mennesker og ting så tilpas meget, at det kan gå ud over dem: - ungdom som sådan er allerede noget forfalskende og bedragerisk. Senere, når den unge sjæl, martret af lutter skuffelser, omsider vender sig mistroisk imod sig selv, stadigvæk varm og vild selv i sin mistænksomhed og sit samvittighedsnag: hvor vred bliver den da ikke, hvor utålmodigt sønderriver den da ikke sig selv, hvor meget hævner den sig da ikke for sin langvarige selvforblændelse, som om denne havde været en tilfældig blindhed! Under denne overgang straffer man sig selv med en mistro til sin egen følelse; man piner og plager sin begejstring med tvivl, ja, man føler allerede den gode samvittighed som en fare, ligesom en selvtilsløring og udmattelse af ens mere forfinede redelighed; og frem for alt, man tager parti, grundlæggende parti imod 'ungdommen'. - Ti år efter: og man begriber, at også alt dette var - ungdom!" (Hinsides godt og ondt, side. 48).

På hver deres vidt forskellige måder minder Nietzsche, Lars von Trier og Tommy Kenter (Talkshowet Meyerheim d.d.) mig om, at jeg er ung - heldigvis sporer jeg så meget mistro, selvtilsløring, udmattelse og ubehag, at det højest kan vare ti år endnu.

Ugens profil i A4

Da overskrift og manchet af uforklarlige årsager siger det modsatte af det, jeg selv siger i interviewet i denne uges udgave af Ugebrevet A4 lægger jeg hermed interviewet ud i den form, jeg godkendte det:

Moderne ledelse er forældet

På mange arbejderpladser er medbestemmelse pseudo, for reelt set har medarbejderne bare fået lov til at svare på, hvordan de når lederens mål. Hvis danske virksomheder skal leve af innovation og nytænkning, så er det på tide, at medarbejderne får lov til at stille spørgsmål, mener filosof og erhvervsforsker, Pia Lauritzen.

Af Johan Rasmussen

I dag udstikker de færreste ledere direkte ordre med præcise instruktioner om, hvordan opgaven løses. Den moderne værdibaserede leder stiller spørgsmål til medarbejderne – hvordan kan vi sammen løse denne udfordring? Hvordan når vi fra a til b?

De fleste ledere tænker nok ikke på græske filosoffer som Sokrates og Platon, når de stiller endnu et spørgsmål til medarbejderne i den moderne ledelses navn, men ifølge filosof og erhvervsforsker Pia Lauritzen fra forskningscenteret Academy A står moderne ledere i direkte gæld til de kloge mænd, som tænkte tanker og ikke mindst stillede filosofiske spørgsmål for rundt regnet 2.500 år siden. Og hendes retoriske spørgsmål er så, om det er ideelt at lede virksomheder og medarbejdere gennem en global økonomisk krise ved hjælp af metoder fra det gamle Grækenland?

»Nu giver lederne ikke instruktioner, men stiller spørgsmål. Hvis vi betragter det med at give instruktioner, som en del af oplysningstiden, og det med at stille spørgsmål som en del af det gamle Grækenland, så kan man argumentere for, at det går baglæns i udviklingen af vores virksomheder,« siger Pia Lauritzen der er ved at skrive ph.d. om ”den svage organisationsfilosofi”.

Og nej, hendes svar er ikke, at medarbejderne igen bare skal parere ordre.
Svaret er, at lederne skal lade medarbejderne stille spørgsmål til den måde, virksomheden drives på. Lederen skal lytte til de tanker og ideer, der optager medarbejderne. Det gør de fleste ledere ikke – selvom de gerne vil tro det, mener Pia Lauritzen.

De rigtige spørgsmål
De græske filosoffer stillede en masse spørgsmål, ikke fordi de ikke kendte svarene, men fordi de ved at stille de rigtige spørgsmål kunne få almindelige mennesker til at tænke på samme måde, som de selv gjorde. Det er groft sagt den samme metode, den moderne leder bruger i dag.
Pia Lauritzen mener, at både ledelsen og medarbejderne stiller mange spørgsmål til mange ting i en virksomhed i dag, men det er kun ledelsens egne spørgsmål, som der lyttes til.

”Hvis man bedriver ledelse og udvikler virksomheder på en måde, hvor det kun er ens egne spørgsmål og ideer, der inddrages, så siger det sig selv, at man ikke får det optimale ud af det. Ledelsen giver ikke plads til udvikling og snævrer i stedet ind og lukker sig om de spørgsmål, de selv er i stand til at stille,« siger Pia Lauritzen.

Hun mener ikke, det gør noget, at ledelsen stiller medarbejderne spørgsmål. Problemet opstår, når medarbejderne aldrig får mulighed for at stille spørgsmål tilbage. For eksempel kunne det nogle gange være godt at spørge om lederens strategi og mål er det rigtige for lige netop den virksomhed?

Med andre ord kan lederen godt stille gode åbne spørgsmål, men hvis lederen spørger medarbejderen om noget forkert, så kan det være lige meget. Ifølge Pia Lauritzen svarer det til, at faren spørger familien om de skal køre i bil eller med tog på ferien til Finland, hvis moren og børnene mener, de skal til Frankrig.

Pia Lauritzen sammenligner virksomheder med isbjerge, hvor ledelsen er den synlige top, mens resten af organisationen ligger under vandet. Bunden af isbjerget var der som bekendt før toppen, og der ligger en solid blanding af erfaring, kultur, historie, ideer og energi hos medarbejderne, som aldrig for alvor bliver tøet op, hvis lederen ikke giver lov.

»Vi skal leve af innovation for at klare os i en global konkurrence, og derfor er det nødvendigt, at hele organisationen kommer i spil, i stedet for at det kun er ledelsens sandhed som tæller. Der er utallige sandheder i en virksomhed, men man baserer sin udvikling på lederens ene sandhed – det kunne være at samspillet mellem de mange sandheder kunne skabe mere udvikling,« siger Pia Lauritzen.

Bunden af isbjerget
Hun peger på at mange nytiltrådte ledere stiller sig på toppen af isbjerget og fortæller om deres nye strategi og værdier, uden at stikke hovedet ned i vandet og se, hvad der foregår dernede. Ifølge Pia Lauritzen har medarbejderne så to muligheder. Enten kan de prøve at følge strategien, selv om det er svært, fordi lederen ikke fortæller præcis hvordan, eller også kan de tænke, at lederen ikke ved, hvad han snakker om, og så gøre, som de plejer. »Uanset om de gør det ene eller det andet, så udvikler virksomheden sig ikke optimalt, « siger Pia Lauritzen

Det behøver hverken at være langhåret eller besværligt at lade medarbejderne stille spørgsmål, mener Pia Lauritzen. Hun har udviklet en ny metode, Stafetanalysen, som er afprøvet i samarbejde med Center for Parkering i Københavns Kommune. Her blev seks tilfældigt udvalgte medarbejdere og en kunde bedt om at stille et spørgsmål til en anden medarbejder i organisationen, som skulle svare og sende et nyt spørgsmål videre, indtil der var blevet stillet i alt 70 spørgsmål om organisationen. Alle spørgsmål blev stillet anonymt.

Uden at komme nærmere ind på resultaterne om Center for Parkering i Københavns Kommune, så giver metoden et helt andet billede af virksomheden, end det en ledelse eller et konsulentfirma får, når de bestemmer, hvad der skal spørges om i f.eks. en spørgeskemaundersøgelse.

»Når man lader medarbejderne stille spørgsmålene, kommer der overraskende viden frem om virksomheden. Der kan være blokeringer i organisationen, som betyder at ledelsens visioner og mål ikke giver mening, der kan være tabuer, som der bliver taget hul på, og der kan opstå nye ideer, « siger Pia Lauritzen.

Ideen er ikke, at lederen ikke skal tage ansvaret, men lederen skal turde sætte lyd på organisationen. Pia Lauritzen ønsker at udfordre den tankegang, at et enkelt menneske har nemmere ved at vide, hvordan tingene skal gøres end en større gruppe mennesker har. »Alle mennesker har afsindig mange ting at byde på, men på de fleste arbejdspladser er vi ikke i nærheden af at få potentialet udfoldet,« siger Pia Lauritzen.

Slip kontrollen
At stille spørgsmål er blevet en del af den moderne ledelsesstil og den hænger ofte sammen med den værdibaserede ledelse. Ledelsen og medarbejderne skal have en fælles forståelse af virksomheden, omverdenen og værdierne – og værdierne fortælles med billeder og historier.

Pia Lauritzen tror på teorien om værdibaseret ledelse, men i praksis mener hun, at den er forvirrende for medarbejderne – for lige som med de gamle grækere og spørgsmålene har ledelsen altid defineret spillereglerne for, hvordan man arbejder med værdier i virksomheden, inden medarbejderne involveres.

»Så længe lederne mener, det er deres ubetingede ansvar at have kontrol over udviklingen i virksomheden, virker værdibaseret ledelse ikke. Det er svært for medarbejderne at manøvrere i værdibaseret ledelse, hvor lederen peger på værdierne og målene, og medarbejderne så selv må finde ud af, hvordan de når dem,” siger Pia Lauritzen.

En leder kan for eksempel sætte mål op om, at virksomheden skal forbedre sit omdømme om miljø- og social ansvarlighed. Men det kan betyde mange forskellige ting, og medarbejderne kan opfatte det meget forskelligt. Medarbejderne kan være i tvivl om, det handler om ikke at lade vandet løbe forlænge, eller om hvor meget CO2 virksomhedens filialer udleder. Men ånden i værdibaseret ledelse er, at ledelsen ikke giver præcise instruktioner om, hvordan medarbejderne skal arbejde med værdierne.

»Det er meget frustrerende for medarbejderne, som ikke ved, hvad der skal til for at blive en succes i virksomheden. Værdierne og målene ser nemlig ikke nødvendigvis ens ud i hovedet på lederen, mellemlederen og medarbejderen,« siger hun.

For nogle medarbejdere giver det frustrationer, fordi de godt vil leve op til målene, men aldrig kan se målstregen for sig. "På mange måder var det meget lettere at gå på arbejde for 50 år siden, da du fik udstukket hvad, og hvordan du skulle gøre tingene. I dag med anerkendende og værdibaseret ledelse, er der en retorik om, at det vigtigste er, hvordan du selv forstår tingene, og at du selv formår at skabe den udvikling, der skal til for at nå de mål, ledelsen sætter op, og det kan være frustrerende,« siger Pia Lauritzen.

Ifølge Pia Lauritzen er det et problem, at lederen tror, at han ved at kommunikere kan skabe det samme billede inden i hovedet på medarbejderen, som han selv har. »Mantraet er, at hvis bare medarbejderne ser visionen og værdierne for sig, så vil de også nå målet, men det er absurd at tro, at man kan skabe de samme billeder i hovedet på andre, som man selv har,« siger hun.

Tak Johan, for din interesse og lyst til at gøre mine pointer forståelige for en målgruppe, jeg ellers ikke har arbejdet så meget med.

Mere forskningsforandring

Jeg har på opfordring lavet en forkortet omskrivning af min kronik i Information til Videndanmarks blog og nyhedsbrev:

Fra forskning til forandring

Det er sagt og skrevet mange gange: Samspillet mellem humanistisk grundforskning og erhvervslivet fungerer ikke optimalt. Men hvorfor er det egentlig sådan? Fordi de tre P´er – Parterne, Politikerne og den Periode, vi lever i – på hver deres måde er gået i selvsving.

Parterne har forskellige succeskriterier
Den mest åbenlyse forklaring på, at samspillet mellem forskere og virksomheder ikke fungerer optimalt er, at der arbejdes ud fra vidt forskellige perspektiver. Mens virksomheder drives ud fra et perspektiv på ca. 6,5 år (den gennemsnitlige anciennitet for topledere i danske virksomheder ifølge undersøgelse foretaget af Børsen i 2008), så arbejder humanistiske grundforskere ud fra et historisk perspektiv, der går helt tilbage til det antikke Grækenland. At bedømme en indsats, der skriver sig ind i en 2500 år lang afsøgning af, hvad det vil sige at være menneske, på en enkel virksomheds aktuelle succeskriterier er ikke bare dumt, men meningsløst.

Politikerne skaber forvirring om mål og middel
En lidt mindre åbenlys, men dog meget plausibel forklaring på vanskelighederne med at få humanistisk grundforskning ud over rampen i erhvervslivet er, at der er blevet vendt op og ned på mål og middel i den forskningspolitiske debat. Ved at betragte fakturaer som det ultimative mål for al forskning glemmer man, at penge er værdiløse i sig selv, og derfor altid må betragtes som et middel til at opnå noget andet. For forskningens vedkommende bør udvikling, og i disse krisetider måske ligefrem forandring, være målet. Økonomien skal fremme dette mål, ikke kvalificere det.

Perioden tilbyder kun én form for videnudveksling
Den tredje og for mig at se mest interessante forklaring på den manglende synergieffekt mellem humanistisk grundforskning og erhvervslivet er, at vi i vores såkaldte vidensamfund har en meget begrænset forståelse af, hvad det vil sige at udveksle viden. Selvom der ifølge professor på Copenhagen Business School, Kristian Kreiner, er min. to forskellige måder at udveksle viden mellem forskning og erhvervsliv på, så er det kun den ene, der anvendes i dag. Forskellen på det, Kreiner kalder overførselspraksis og oversættelsespraksis er, om man insisterer på mest mulig forståelse mellem de vidende parter (som det er tilfældet i dag) eller, om man med respekt for begges ekspertise lader forskere og virksomheder koncentrere sig om det, de er bedst til.

Når jeg synes, den sidste forklaring er den mest interessante er det fordi den baner vejen for en radikal anden måde at arbejde med viden- og værdiudveksling på. Og det har vi brug for.

Vattimo - en oplevelse

Vattimo ringede kl. 17.30 i går - en halv time før vi havde aftalt at mødes - og spurgte om jeg kunne møde ham i hans hjem på Via Po i stedet for på universitetet. Det kunne jeg godt. Jeg fandt adressen og blev mødt af en meget venlig ældre herre, som undskyldte, at han sådan havde ændret på aftalen!

Han var meget nysgerrig efter at høre, hvad jeg lavede i Torino, og blev noget forlegen da jeg sagde, at jeg var her for at besøge ham. Det mente han ikke, han kunne leve op til - men det kunne han. Han spurgte interesseret til min forskning og blev næsten som en lille dreng, da jeg viste ham Et spørgsmål om at være, som bærer undertitlen - en postmetafysisk omformulering af værensspørgsmålet i lyset af Heidegger, Derrida og Vattimo. Han læser naturligvis ikke dansk, men var meget begejstret for at se sit navn på omslaget sammen med Heidegger og Derrida. Man bliver vist aldrig for gammel/stor/fin til at blive smigret. Han spurgte, om han måtte beholde bogen, og det måtte han selvfølgelig gerne - nu var det nemlig mig, der var beæret ;o)

Vi havde en spændende samtale om svækkende strukturer i politik, filosoffens rolle, menneskerettighedernes påståede naturlighed, debatten om ytringsfrihed under Muhammedkrisen, muligheden af, at den svage tænkning kan operationaliseres, sammenhængen mellem grammatiske strukturer og metafysisk hhv. svag tænkning, udfordringen i at den svage tænkning ikke kan institutionaliseres uden at blive metafysisk og en hel masse andet. Og så legede vi lidt med hans meget søde, røde kat. For som han sagde, dyrene vil jo også være med.

Jeg har sat dagen i dag af til at skrive interviewet rent, og så vil jeg naturligvis lægge noget af det ud på bloggen. Jeg skal også lige finde ud af, om jeg evt. skal prøve at afsætte det i sin samlede form til en avis eller et tidsskrift. Hvis I har gode ideer til, hvem der kunne bruge et sådant interview må I meget gerne dele dem med mig.

Begejstrede påskehilsner,

Pia
...

Interview af Vattimo - forberedelse

Sidder på et hotel i Torino og læser og skriver og læser lidt mere. Har netop talt med Vattimo, der som bekendt er en af mine store inspirationskilder. Jeg skal mødes med ham i aften kl. 18 på Università degli Studi, hvor jeg vil stille ham nogle spørgsmål vedr. præmisserne for og ikke mindst konsekvenserne af den svage tænkning.

Jeg ved, at han er meget politisk engageret (så vidt jeg forstod på ham i telefonen, stiller han op til det italienske valg igen, og han har tidligere været EU-parlamentariker), men jeg har ikke indtryk af, at han - eller for den sags skyld hans efterkommere - har beskæftiget sig med, hvad den svage tænkning betyder for den måde, vi driver og udvikler virksomheder på i Vesten. Da det jo er det, jeg har sat mig for at undersøge vil jeg naturligvis prøve at få ham til at reflektere over det.

Jeg vil f.eks. spørge (ja, jeg ved godt, det er for dårligt, at jeg ikke taler italiensk, men det er det altså ikke blevet til endnu!):

Do you think that the weakening constitution of western thinking has been applied to every part of western civilization?

Can the weakening constitution of thinking be operationalized in a way that enable us to apply it actively in developing something (for instance businesses)?

Is there something in Indoeuropean grammar that support metaphysical thinking (as Nietzsche suggested)?

Is there something in Indoeuropean grammar that support weakening thinking?

How do you distinguish between thinking and the way thinking is being 'formalized' when turned into writing/speaking?

Is it meaningful to use grammatical structures to search for the weakening structures in other areas such as political, organizational activities?

What is to gain from telling the world that European strength is based upon a weakening thinking instead of just leaving the weakening process to itself? Is there anything to loose?

If you could choose one question for future generation (philosophers) to address, what would it be?

Hvis der tilfældigvis skulle være nogen, der læser med lige nu, må I meget gerne kvalificere disse spørgsmål samt foreslå nogle andre, som I mener, det kunne være interessant at høre Vattimos svar på. Jeg vil naturligvis bringe uddrag af interviewet på denne blog, lige som jeg formentlig vil bruge det til at skrive en artikel.

I har til kl. 17 i eftermiddag til at byde ind med spørgsmål til Vattimo
...

Fra forskning til forandring

I stedet for at efterlyse mere kontakt mellem forskere og virksomheder skal vi spørge, hvor lidt kontakt der skal til for at skabe den optimale udvikling for begge parter

Der er to måder at håndtere en krise som den verdensomspændende finanskrise på: Man kan forstærke de strukturer, der forårsagede krisen eller man kan gøre noget andet. Med bank- og finanspakker, skattelettelser og momsudskydelser er der meget, der tyder på, at regeringen har valgt det første.

Men hvad er alternativet (eller supplementet) til at håndtere den økonomiske krise med økonomi? Hvor findes det andet, som ikke bare repræsenterer, men også rummer muligheden for at realisere en helt anden tilgang til virksomheder og samfund?

Svaret ligger i den omdiskuterede grundforskning, som hverken kan eller vil dokumentere en direkte forbindelse til erhvervslivet. Men for at få gavn af grundforskningen skal vi lade den være. Banebrydende ideer opstår ikke ved at tilpasse forskningen til erhvervslivet, men ved at lade forskningen fungere på forskningens præmisser og virksomhederne fungere på virksomhedernes.

Det er bl.a. dokumenteret af professor på Copenhagen Business School Kristian Kreiner, som i en artikel fra 2004 foreslår, at vi i stedet for at spørge, hvor meget kommunikation og koordination, der er mellem forskere og virksomheder spørger, hvor lidt kommunikation og koordination, der skal til for at skabe den optimale videnudveksling.

Hans svar, som baserer sig på en undersøgelse af den udviklingsproces, der gik forud for en dansk høreapparatvirksomheds lancering af det første computeriserede høreapparat i 1995, er: Meget lidt.

Erhvervsliv
Ifølge Kreiner kan man vælge mellem to forskellige praksisser, når man skal udveksle viden mellem virksomheder og grundforskning (i høreapparatvirksomhedens tilfælde mellem chipdesignere og psykoakustikere): Overførsel og oversættelse.

Overførsel går ud på at føre virksomheder og grundforskere sammen for derigennem at opnå en fælles og bedre viden. Kreiner skriver med reference til Peter F. Drucker, som allerede i 1959 introducerede begrebet videnmedarbejder, at overførsel i mange år har været betragtet som nøglen til den værdiskabende proces i vidensamfundet.

Derfor er det også tankevækkende, at det ikke var overførsel mellem forskning og erhvervsliv, der sikrede Kreiners høreapparatvirksomhed ny og banebrydende viden, som har gjort ikke så lidt for den danske virksomheds konkurrenceevne på det globale marked. Det var derimod oversættelsespraksissen, som bygger på følgende principper:

Parterne ved ikke noget om hinanden eller det arbejde, den anden udfører. Overlevering sker gennem formulering af et problem, som er velkendt og interessant for modtageren at beskæftige sig med. Løsninger produceres ud fra egeninteresse og egen måde at tænke på. Udveksling i form af kommunikation og koordinering sker efter mottoet ”så lidt som muligt”

Med oversættelsestilgangen er det således ikke tiden, hvor forskere og virksomheder er sammen, der er afgørende for resultatet, men derimod respekten for hinandens ekspertise og evnen til at formulere et problem, der er kendt og interessant for begge parter. Det handler ikke om autoritativt at definere et problem, som forskerne skal beskæftige sig med (som der kan være en tendens til med den nuværende forskningspolitik), men om tentativt at formulere et problem, som kan få autoritet gennem forskernes måde at arbejde med det på.

Grundforskere
Forudsætningen for at formulere et sådant problem er imidlertid, at man er knivskarp på sine egne metoder og udfordringer. Mens overførselspraksissen handler om at sætte sig ind i og forstå den andens måde at arbejde på, så er det centrale i oversættelsespraksissen nemlig, at man kender sine egne problemer tilstrækkelig godt til at sætte dem på spidsen.

Og det vender paradoksalt nok udfordringsbilledet på hovedet. For mens vi i dag bebrejder f.eks. humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere, at de ikke ved nok om og interesserer sig tilstrækkeligt for erhvervslivet, så er det ikke grundforskerne, der har et problem, når det kommer til at kende sig selv og sin egen måde at arbejde på. Humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere har igennem de sidste 2500 år kunnet svare fuldstændig entydigt på spørgsmålet om, hvad de beskæftiger sig med: Mennesker og samfund. Men hvad beskæftiger man sig med i erhvervslivet?

At dømme ud fra Det Danske Ledelsesbarometer, som er en landsdækkende undersøgelse af ledelse i danske virksomheder, som gennemføres af Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen i Århus, så beskæftiger virksomheder anno 2009 sig med det samme som humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere, nemlig mennesker og samfund. Men sådan har det ikke altid været. Mens ”Udvikling og fastholdelse af medarbejdere” og ”Sikre virksomhedens konkurrenceevne” vurderes som værende de største ledelsesmæssige udfordringer i 2008, så skal vi ikke længere tilbage end 2002 for at finde ”Effektivisering” og ”Mål- og resultatstyring” blandt topscorerne i ledernes prioritering af udfordringer.

Chipdesignere
Denne konstante forskydning i forståelse og prioritering af problemer gør det vanskeligt for virksomhederne at skære ind til benet. Der er uendelig mange problemer og lige så mange forskellige måder at håndtere dem på. At udvælge ét af disse problemer som det centrale og afgørende for virksomhedens overlevelse betragtes som en uoverskuelig, for ikke at sige umulig, opgave.

Ikke desto mindre var det, hvad Kreiners høreapparatvirksomhed gjorde i forbindelse med udviklingen af deres computeriserede høreapparat. Chipdesignerne brugte ikke mindre end fire år på at skære deres udfordring til og først herefter var de i stand til at formulere det problem, der skulle løses for at sætte helt nye standarder for virksomheden såvel som det marked, virksomheden fungerer på.

Når udviklingsprocessen var en succes for både høreapparatvirksomhed og de psykoakustiske grundforskere, var det med andre ord fordi, virksomhedens chipdesignere borede sig så langt ned i deres egne problemer, at de stødte på grund. Løsningen af problemet krævede indsigt i noget så fundamentalt som forskellige frekvensers indvirkning på den menneskelige hørelse. En indsigt, som hverken chipdesignere eller psykoakustiskere havde, men som psykoakustikerne havde metoderne til at få.

Og derfor kastede de psykoakustiske grundforskere sig over høreapparatvirksomhedens problem. Ikke fordi de ønskede at erhvervsrette deres forskning eller fordi der var penge og prestige i at omsætte deres forskning til fakturaer, men fordi problemet kaldte på den ekspertise, de besad i forvejen – og fordi løsningen af problemet ville være lige så banebrydende for deres forskning som for virksomheden.

Når jeg har brugt Kreiners resultater som omdrejningspunkt for denne kronik, er det ikke fordi de er enestående, men fordi de illustrerer behovet for en ny model for viden- og værdiudveksling mellem virksomheder og grundforskning:

En model, der hylder oversættelsespraksissens princip om, at man skal gøre det, man er bedst til og derfor ikke insisterer på at føre virksomheder og forskere sammen om et fælles – og for begge parter sekundært – tredje.

En model, der betragter det som en styrke, at humanistisk og samfundsvidenskabelig grundforskning trækker på 2500 års historie og derfor ikke underkaster den et ledelsesmæssigt perspektiv på 4-6½ år (hhv. valgperiode og toplederes gennemsnitlige anciennitet ifølge undersøgelse foretaget af Børsen i 2008).

En model, der anerkender, at virksomheder ikke selv kan (eller har tid til) at indkredse og formulere de centrale problemer, der skal løses for at sætte nye standarder for marked og samfund og derfor opererer med en ”oversættelsesmekanisme” mellem virksomheder og grundforskere.

En model, der fokuserer på målet (udvikling) i stedet for et af de mange midler (økonomien).

Kort sagt: En model, der baner vejen fra forskning til forandring.

Trykt (med en lidt længere overskrift) i Information i dag, lørdag d. 28. marts. 2009.

...

Den sidste fjeldtop

Professor Kristian Kreiner fra Copenhagen Business School har (som en af mine fortrinlige vejledere) læst min artikel på Ledelseidag.dk, Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner. Det resulterede i følgende spørgsmål/kommentarer, som jeg gerne vil forholde mig til her:

”Det er en god ide at udvikle strategier for at svække, mere end opløse stærke strukturer. Men jeg kom til at tænke på, at hvis man svækker én struktur, får man så ikke bare øje for en anden? Som at vandre i Norge og hele tiden tro, at den næste fjeldtop er den sidste, men når vi kommer derop, giver det bare udsyn til den næste. Altså, er der kun én stærk struktur? Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?” (Professor Kristian Kreiner, CBS)

Når jeg præsenterer svækkelsen som et alternativ til opløsningen, så er det netop fordi den ikke stræber efter den sidste fjeldtop, men forholder sig til, at fjeldtoppen er der, og – for så vidt man vandrer i Norge – altid vil være der. Denne anerkendelse af fjeldtoppen som noget, der hverken kan eller skal overvindes én gang for alle svarer til den postmetafysiske erkendelse af, at forsøget på at opløse metafysikken altid resulterer i en ny metafysik. Den ene sandhed erstattes med den anden; Gud med fornuften, fornuften med viljen til magt, viljen til magt med fortolkningen etc. Og at den eneste måde, vi kan udfordre denne ’erstatningsproces’ på er ved at acceptere den som en væsentlig del af vores måde at være mennesker på (i Vesten): Ja, der vil altid være en fjeldtop mere – derfor er det ikke ’den sidste’ fjeldtop, der er interessant, men den vi befinder os på lige nu (og det at vi bilder os ind, at den er den sidste).

På samme måde opfordrer jeg ledelsesdisciplinen (og –teorien) til at anerkende, at der er nogle stærke strukturer i vores måde at tænke og organisere os på, som hverken kan eller skal overvindes – men som har godt af at blive svækket: Ja, der vil altid være et magtforhold mellem ledere og medarbejdere – derfor er det ikke ’den gode ledelsesstil’ (kaldet anerkendende, værdibaseret eller noget tredje afhængig af tiden), der er interessant, men den relation ledere og medarbejdere indgår i lige nu. Ja, organisationer består af mennesker, der har forskellige roller og relationer til hinanden – derfor er det ikke den ideelle organiseringsform (kaldet matrix-, projekt- eller noget tredje afhængig af tiden), der er interessant, men den kultur, der karakteriser virksomheden her og nu.

Pointen med den svage tænkning (og det alternativ til den traditionelle ledelsesfilosofi, jeg i artiklen forsøger at udfolde som ledelsestænkning) er, at den konkrete situation, der kendetegner ’lige nu’ og ’her og nu’ ikke kan forstås uafhængigt af den historiske udvikling, vi som samfund, virksomheder, mennesker har været igennem - hvorfor magtforholdet mellem ledere og medarbejdere og ideen om den ideelle organiseringsform forbliver interessante.

Svaret på Kreiners første spørgsmål er derfor: Nej, der er ikke kun én stærk struktur. Der er flere stærke strukturer, som alle gør det samme, nemlig betinger vores måde at tænke og være i verden på. Kun ved at anerkende denne betingelse kan vi udfordre den – ikke én gang for alle, men her og nu i den konkrete situation, vi befinder os i. Og det er jo også det, vi gør, når vi giver os i kast med en fjeldtop. Vi vandrer ikke på fjeldtoppen som en fjeldtop blandt mange andre, men på den konkrete jord, med den konkrete stigning, der karakteriserer lige præcis den fjeldtop, vi befinder os på. Vi ville ikke kunne få den ene fod foran den anden, hvis vi bevægede os i forhold til alle fjeldtoppe eller den sidste fjeldtop i hele Norge. Det er nemlig ikke ’alle’ eller ’den sidste’, der giver os jord under fødderne; noget at træde på, som giver den modstand, der skal til for, at vi kan komme fremad.

Selvom det er et udbredt mantra, at medarbejdere skal kunne se katedralen for at kunne lægge de mursten, der skal til for at skabe katedralen (hvorfor ledere bruger rigtig meget energi på at kommunikere visioner og værdier og ikke så meget på at fortælle medarbejderne, hvad de skal gøre), så er der meget, der tyder på, at medarbejderne har vanskeligt ved at forholde sig til de mål og idealer, lederne opstiller. For hvordan skaber man en katedral, hvis man ikke ved, hvilken mursten, der skal ligge nederst? Hvordan realiserer man en vision, hvis man ikke ved, hvordan man skal løse den konkrete opgave, man sidder med?

Økonom, demograf, forfatter og siden 2008 bjergged Hans Kornø Rasmussen fortalte mig forleden, at hans personlige træner Torben Bremann i deres fælles bog, som udkommer d. 30. marts skriver, at forudsætningen for, at han kunne motivere Hans til at træne så meget, at han som 60-årig kunne cykle op ad Mont Ventoux var, at han holdt noget hemmeligt for ham. Bremann fortalte ikke Hans, hvad han skulle igennem, men koncentrerede sig udelukkende om det, han lige havde været igennem og det, han gjorde NU. Som Hans sagde, da jeg talte med ham: ”Han løj for mig! Men jeg har aldrig følt så meget tillid til et andet menneske. Og jeg gjorde ALT, hvad han bad mig om”. Ifølge Hans er Bremanns begrundelse for at have hemmeligheder for ham, at bevidstheden om det, han skulle igennem ville have handlingslammet ham.

Jeg tror, det er det samme, der er på spil, når virksomheder og ledere lader sig styre for meget af helheden. Som en trofast læser af denne blog har skrevet til mig i en mail: ”Vi spænder ben for os selv hver eneste dag ved at forsøge at løse problemer udelukkende på det generelle niveau. Process Excellence, Lean, Six Sigma og alle de der bliver næsten altid hængende på det generelle niveau”. Forestillingen om den gode ledelsesstil og den ideelle organiseringsform vil have os til at forholde os til ’alle’ og ’den sidste’ fjeldtop og frarøver os dermed den konkrete jord og den konkrete stigning, der skal til for, at vi kan bevæge os.

Og det leder mig frem til Kreiners andet spørgsmål, som lød:

"Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?"

Den store begrænsning er netop ikke fælles, eller rettere: Det er ikke ’den store begrænsning’, der er interessant. Det er en sokratisk forestilling, at nogle spørgsmål er mere spændende end andre. Det er jeg ikke enig i. Jeg mener, at et spørgsmåls ’spændende-hed’ hænger sammen med den kontekst, det stilles i. Og derfor kan jeg heller ikke – når jeg f.eks. holder informationsmøde for virksomheder, der skal gennemføre en stafetanalyse – give nogle eksempler på, hvilke spørgsmål, man kan stille/ikke stille som stafetdeltager. Hvis jeg gjorde det ville jeg lægge min egen (eller endnu værre: en generel) måde at stille spørgsmål på ned over ledere og medarbejdere og dermed ikke tillade virksomheden at demonstrere sin egen måde at stille spørgsmål på. Derfor siger jeg kun, at spørgsmålet skal være relevant for den virksomhed, man er ansat i (så der ikke kommer spørgsmål som f.eks. ”hvad fik du til aftensmad i går?”) og vigtigt for den, der spørger at få besvaret (så der ikke kommer for mange spørgsmål, der er banale for dem, der er ansat i virksomheden som f.eks. fakta, der kan læses på hjemmesiden).

Hvis disse to kriterier overholdes er alle de spørgsmål, der stilles i stafetanalysen, spændende. De siger nemlig alle sammen noget om den konkrete virksomheds måde at være virksomhed på, og dermed også noget om de muligheder og begrænsninger, virksomheden udvikler sig i forhold til. Ikke generelt, ikke med henblik på ’den sidste fjeldtop’ eller den ideelle virksomhed, men konkret og situationsbestemt – og dermed til at handle på.

Tak til Kristian Kreiner, Hans Kornø Rasmussen, Kristian Aa Rasmussen og alle I andre, der inspirerer mig til at tænke, tænke, tænke…

BONUSINFO
Hans Kornø Rasmussens og Torben Bremanns nye bog hedder Hans og bjerget, og udkommer på forlaget People´s Press d. 30. marts. Jeg tror bestemt, den er et bekendtskab værd!

Uddrag af Et spørgsmål om at være, som behandler nogle af de samme overvejelser som dem, jeg har præsenteret her:

Vattimos tænkning af værens svække(n)de struktur er ikke blot den sidste position, jeg har redegjort for. Vattimo tænker den udvikling, opfattelsen af Gud og mennesker har taget, og selvom der er huller i fremstillingen, er der ingen tvivl om, at både Gud og mennesket ikke længere er, hvad de har været. Begge har så at sige mistet terræn. Mens Gud har bevæget sig fra at være transcendent og Andet til at være sekulariseret og ven-lig, har mennesket bevæget sig fra at være et autonomt subjekt og samhørig til at være ’opløst i massesamfundet’. Men det er ikke det mest iøjnefaldende bidrag fra Vattimos side. Det mest iøjnefaldende er den praktisk-teoretiske dimension, der følger med forestillingen om, at (værens)tænkningen er betinget af en konkret situation at blive brugt på.

Men hvad vil det sige, at troen skal forplante sig i handlinger baseret på næstekærlighed? Næstekærlighed over for hvem? Over for hvad? Hvad vil det sige, at Gud er ven-lig? Hvad karakteriserer den konkrete situation, som tænkningen af ven-ligheden ’bruges på’? Når Gud ikke opretholder retfærdighed, hvem eller hvad gør så? Og hvordan skal vi tænke mennesket? Hvad vil det sige, at mennesket er placeret på en ny måde i forhold til væren? Skal vi tænke noget i stedet for Gud og mennesket, som begge er svækket? Involverer svækkelsen af Gud og mennesket, at andre strukturer bliver stærke? De politiske, ideologiske eller økonomiske? Eller omfatter svækkelsen alle strukturer, semistærke såvel som stærke? Kan man overhovedet tænke svækkelsen uden at tænke svækkelsens modsætning, dvs. forstærkningen? Og hvilken indflydelse har Derridas ophævelse af modsætninger på et sådant spil mellem svækkelse og forstærkning?

Et utal af spørgsmål melder sig i kølvandet på betragtningen af væren som svækket/svækkelse. Et utal af spørgsmål, der ikke bare er relevante for teologien og filosofien, men for hele vores civilisation: Hvordan tænkes juridisk, politisk og videnskabeligt, når retfærdighed ikke kan tænkes som sådan, når enhver tænkning er betinget af en konkret situation at blive brugt på, og når enhver bestemmelse af noget som noget umuliggør tænkningen af det absolutte andet? (…) Vi befinder os altid allerede midt i de civilisatoriske konsekvenser af metafysikopgøret, og vi omformulerer altid allerede værensspørgsmålet i forhold hertil. Jeg kan ikke foretage en endegyldig omformulering af værensspørgsmålet, men jeg kan illustrere, hvordan omformuleringen giver sig selv, når vi tænker at-infinitiven. (Et spørgsmål om at være, s. 158-59).

Menneske-lig filosofi

Med Nietzsche og Heidegger er det åbenlyst, at metafysikken hverken kan eller skal overvindes. Den er nødvendig for vores måde at være i verden på. Den hænger sammen med den menneskelige søgen efter mening, struktur, sammenhæng, mønstre, som letter vores væren-i-verden, i.e. gør det muligt for os at handle uden at skulle tænke over og udfordre alt lige fra kæbens bevægelse, når vi tygger en nød til måden vi låser vores hoveddør op på. At metafysikken ikke kan overvindes er imidlertid ikke ensbetydende med, at vi skal lade os styre af den; at vi med Vattimos ord skal underkaste os metafysikkens vold. Den postmetafysiske tænkning – som ikke er en særlig god betegnelse for en tænkning, der anerkender, at metafysikken ikke kan overvindes og som derfor ikke foregiver at komme ’efter’ metafysikken – drives af ambitionen om en mere menneske-lig filosofi. I modsætning til humanismen, der – lige som alle andre ismer – ophøjer bestemte (menneskelige) træk til universelle dyder, er en menneske-lig filosofi ikke optaget af det sande eller for den sags skyld gode menneske. En menneske-lig filosofi, som den der søges indkredset med den postmetafysiske tænkning, anerkender, at mennesker er meget mere end det, filosoffer, psykologer, sociologer etc. kan sætte ord på. En menneske-lig filosofi beskæftiger sig med ord, men kun for at gøre plads til det, der ikke er nogen ord for. Kun for at minde os om, at vores ord – herunder filosoffernes – er en brøkdel af vores måde at være i verden på. At verden (i modsætning til, hvad vi lærer af konstruktionismen – endnu en isme!) ikke skabes af ord, men formaliseres med ord. En menneske-lig filosofi er ikke optaget af formaliseringen, men af menneskets behov for at formalisere. Den imiterer mennesker – bliver menneske-lig – ved at være i verden, dvs. sproget.

Hvad er formålet med sprog?

I en fremragende analyse i dagens kronik i Berlingske Tidende skriver Klaus Kjøller:

"For det andet er formålet med den sproglige aktivitet, at eleven skal blive endnu dygtigere (mindre elendig) til at udføre den sproglige aktivitet. Dette gælder helt klart i faget dansk, men kan også dække andre fag. At lære geografi, matematik osv, er at lære et særligt sprog. Men de sproglige aktiviteter har ikke et umiddelbart, ikke-sprogligt formål, som er indlysende for eleven. Når én bliver bedt om at læse op, er det ikke, fordi læreren eller de andre elever ikke selv har bøgerne og ikke selv kan læse det (dem, der kan læse), eller fordi de sidder og er edderspændte på, hvordan historien ender."

Jeg tænker, der er mange situationer (udover undervisningssituationen), der kunne have godt af at have et indlysende ikke-sprogligt formål - ikke mindst taget i betragtning af, at det er den ikke-sproglige forståelse og væren-i-verden, der regulerer vores adfærd...

(Undskyld Heidegger-udtrykket og den overdrevne selvfølgelighed, hvormed jeg skriver ovenstående).

Ledelsesfilosofiens fald

Til orientering:

Jeg har skrevet en artikel til Ledelseidag.dk, som handler om konsekvenserne af og alternativerne til filosofiens indtog i erhvervslivet. Artiklen kan læses her.

Jeg har tilmeldt et foredrag til Forskningens Døgn 2009, som kan rekvireres gratis i perioden 23.-25. april. Foredraget hedder "Ledelsesfilosofiens fald" og vil behandle nogle af de samme pointer, som dem jeg præsenterer i artiklen. Læs om mit og de mange andre spændende foredrag på Forskningens Døgns hjemmeside og bestil mit foredrag her.

Ledere vil have hjælp

"Ledere vil have hjælp til fyringer" konstateres det i Erhvervsbladet i dag. Ja, hvorfor ikke? Ledere får hjælp til rekrutteringer, strategi, personalepleje, planlægning, prioritering, medarbejdersamtaler, pressehåndtering etc. - så hvorfor ikke også fyringer?

Alle er enige om, at medarbejderne skal tage mere ansvar, men hvad med lederne? Hvad er de ansvarlige for? Og hvorfor kan de ikke leve op til deres ansvar - uden at få hjælp?

Er Obama filosof?

Udover at tænde håb er Obama rigtig god til at minde os alle sammen om, at vi er en del af en historie. Det der kan lade sig gøre i dag kunne ikke lade sig gøre for 200 år siden - eller bare for 50 år siden.

Som ledelseskonsulent var det relevant for mig at trække paralleller til værdibaseret ledelse, som fremhæver visioner og den enkeltes (uendelige) potentiale som det, lederen skal have i fokus.

Som filosof er det vigtigt for mig at minde om, at det ikke bare er som kultur, vi har en historie, men også som tænkning.

Filosoffer plejer at starte 3-400 f. Kr., når de beskæftiger sig med tænkningens historie. Det var nemlig dér den antikke tænkning, ikke mindst repræsenteret ved Platon og Aristoteles, tog sin begyndelse.

Groft sagt skelnede Platon mellem idéverdenen og fænomenverdenen. Idéverdenen var forbeholdt filosofferne - de eneste, der havde adgang til sandheden om verdens beskaffenhed (æblets ide). Fænomenverdenen er verden, som den fremtræder for alle os andre (alle de mange forskellige æbler, der tager del i æblets idé).

I Platons dialog, Staten, konstateres det, at filosofferne - qua deres særlige adgang til sandheden - bør styre staten, herunder uddanne statens ledere.

Senere i tænkningens historie begyndte man at udfordre forestillingen om idéverdenen. Den sande verden blev erstattet med jeg´et, viljen, den sociale konstruktion, relativismen, fortolkningen, og på et tidspunkt: Historien.

Filosoffer, der beskæftiger sig med historien som udgangs- og omdrejningspunkt for vores tænkning beskriver bl.a. Vesten som historien om én lang svækkelsesproces. Således skriver den unge italienske filosof Santiago Zabala f.eks. i 2007:

The history of political power in the West is nothing but a weakening of strong structures of power: from absolute monarchy to the constitutional and democratic state, from the authoritarian biblical interpretation of the church to the Bible of the people as translated by Luther. (Weakening Philosophy, p.17).

Vestens styrke ligger med andre ord i historiens svækkelse af idéverdenen. Der er ikke én sandhed om verdens beskaffenhed.

Vores historie - som Obama tager udgangspunkt i og understreger vigtigheden af at respektere - fortæller os, at sandheden er en illusion. Når der ikke er nogen sandhed er der heller ikke nogen, der er privilegeret i forhold til at finde og udbrede sandheden. Der er ikke brug for (Platons) filosoffer til at styre verden.

Jeg er faktisk ikke så bekymret for Obama - han ved godt, at han ikke er Messias, men talerør for en historisk udvikling (tror jeg). Jeg er bekymret for den store del af verdens befolkning, der deponerer alt deres håb i Obama som verdens redningsmand. Ham der formår at vende det onde til det gode. Ham vi - alene - skal sætte vores lid til.

Jeg ser for mig, at 2500 års succesfuld svækkelseshistorie skydes direkte tilbage til idéverdenen, fordi verden oplever Obama som én af Platons filosoffer. En ny Sokrates:

Med Obama har vi at gøre med en hidtil uset kombination af dygtigt, progressivt og idealistisk lederskab kombineret med karisma af næsten messianske dimensioner. Så lad os ikke forhaste os med at skyde Obama de sædvanlige management-floskler i skoene - just yet. (Jytte Weiss Brinks i kommentar på Kforum).

Hvad bringer Obama?

Om konsekvenser af værdibaseret ledelse

I går fik USA en ny præsident. Verden en ny leder. Barack Obama er indbegrebet af værdibaseret ledelse. Hvad betyder det for den tid, vi alle sammen går i møde?

Mere kommunikation
Én af de centrale paroler i værdibaseret ledelse er, at medarbejderne skal forstå en strategi for at eksekvere den. For at forstå strategien skal den kommunikeres. Og derfor kommunikerer ledere, der bekender sig til værdibaseret ledelse meget. De kommunikerer, hvad der skal ske og hvornår det skal ske. Men mest af alt kommunikerer ledere, der praktiserer værdibaseret ledelse, hvorfor medarbejderne skal arbejde for den strategi, medarbejderne skal arbejde for.

Obama er god til at kommunikere. Der har endnu ikke været så meget (i danske medier) om hvad og hvornår, men de færreste er i tvivl om, hvorfor vi skal arbejde for hans strategi: Fordi ”spørgsmålet, vi stiller i dag [ikke er], om staten er for stor eller lille, men om den virker”. Fordi ”vi bliver bedømt på det, vi bygger op – ikke på, hvad vi ødelægger”. Fordi ”de fastlåste politiske skænderier, der så længe har haft overtaget, ikke længere dur”. Fordi ”vi har pligter over for os selv og verden”.

Når vi skal arbejde for Obamas strategi er det kort sagt fordi: We can!

Mere involvering
Slagordet er centralt i værdibaseret ledelse. Lige som involveringen. Strategien skal kunne siges kort; strategien skal få medarbejderne til at tage ansvar.

Det gør de, når de føler, de gør en forskel. Når de stimuleres, motiveres og udfordres til at tænke selv. Derfor er der mange workshops, bottom up-processer og strategidage i virksomheder med værdibaseret ledelse. Medarbejderne tages med på råd. Medarbejderne can.

Det samme gælder befolkningen i USA. Eller kommer til at gælde befolkningen i USA. Amerikanerne vil blive taget med på råd. De vil tænke selv. Og de vil tage ansvar.

Mere håb
Til at begynde med synes medarbejderne, det er tåbeligt: ”Skal vi nu ikke bare passe vores arbejde?” Men så begynder de at sætte pris på at blive involveret. Det giver dem håb. Om et arbejde, der ikke bare er arbejde. Et formål, der rækker udover dem selv. En sammenhæng, de er en væsentlig del af. En mening med livet.

Obama er verdensmester til at skabe denne mening. Verdensmester. Obama ”har valgt håbet frem for frygten”. Og det vil amerikanerne nyde godt af. Amerikanerne og alle vi andre. Vi vil indse, at vi kan få meget mere ud af os selv og hinanden, hvis bare, vi har tillid til os selv og hinanden. Så det vil vi få.

Obamas værdibaserede ledelse betyder også:

Mere kontrol
Den største forskel på værdibaseret ledelse og tidligere tiders ledelsesparadigmer er, at lederen ikke fortæller medarbejderne, hvordan de skal eksekvere strategien. Det skal de selv finde ud af. Værdibaseret ledelse bygger på forestillingen om, at man bliver en bedre leder, hvis man erstatter regler, retningslinjer og kontrol med rammer, værdier og tillid.

Men hvad sker der, når en topleder opgiver de regler og retningslinjer, der i århundreder har kendetegnet succesfulde virksomheder? Mellemledere og medarbejdere skruer op for kontrollen. Hvorfor? Fordi historien kræver at blive taget alvorligt. Når noget virker – og har virket i rigtig mange virksomheder i rigtig mange år – så er det svært at forstå, at toplederen vil erstatte det med noget andet. Medarbejderne kender historien, og føler sig trygge ved den. Så når toplederen opfører sig som om tidligere tiders metoder er overflødige, så er der altid nogen, der påtager sig opgaven at forstærke dem. Konsekvensen er ikke til at tage fejl af: Topledere og konsulenters utrættelige tale om rammer, værdier og tillid har ført til flere målesystemer, kodeks og procedurer.

Vi vil se det samme i USA. Når den politiske topleder kommunikerer håb, visioner og homogenitet, så vil den politiske administration kvittere med mere kontrol og bureaukrati. Det vil medføre frustration og snæversynethed i befolkningen. Frygt snarere end håb.

Mere fremmedgørelse
Kommunikation, kommunikation og atter kommunikation. Der bruges uforholdsmæssig meget tid på at forklare og få medarbejderne til at forstå ledelsens strategi, og stort set ingen – hvis overhovedet nogen – på at lytte og prøve at forstå, hvad medarbejderne oplever og har behov for.

Til trods for hensigtserklæringer om involvering og ansvar, så bygger værdibaseret ledelse på en grundlæggende antagelse om, at medarbejderne hverken kan eller skal bidrage til udvikling af virksomheder. De skal forstå og eksekvere. Ikke deres egne værdier og visioner, men ledelsens.

Det går hurtigt op for medarbejderne i en virksomhed, at det er sådan, det hænger sammen. Og det vil hurtigt gå op for befolkningen i USA.

Det vil føre til usikkerhed og fremmedgørelse – for hvordan repræsenterer man et sæt af værdier, som man ikke identificerer sig med? Hvordan realiserer man en vision, som man ikke deler?

Mere frustration
Jo mere, man stiller medarbejdere og borgere i udsigt jo større er skuffelsen, når det viser sig, at alt er som det plejer. Den nye topchef har – lige som den tidligere – en række mål, der skal nås på egne og virksomhedens vegne. Obama skal – lige som den tidligere præsident – få færre skattekroner til at dække flere velfærdsydelser.

Håbet om en bedre arbejdsplads erstattes med frustration over opgave- og forventningspres. Drømmen om et bedre USA erstattes med skuffelse over et dårligt sundhedsvæsen.

De kedelige konsekvenser af værdibaseret ledelse bliver ikke mindre af, at vi lader som om de ikke er der. Tværtimod.

Artiklen er bragt på Kommunikationsforum i dag i en lettere redigeret udgave.

Nyt hår

Min tidligere chef opdagede på et tidspunkt, at jeg ofte markerer ændringer i mit liv ved at skifte frisure eller hårfarve. Jeg gjorde ham opmærksom på, at det også kan være omvendt: Jeg skifter frisure eller hårfarve for at sætte gang i nogle forandringer - i eller for mig selv.

Jeg ved da godt, det kan virke tåbeligt. Og mærkeligt, at det lige er håret. Til det kan jeg bare sige: Det er hurtigere og billigere end at skifte tøjstil, personlighed eller partner - og så virker det for mig!

Nok om hår. Når jeg har ændret bloggens udseende, så er det både for at markere ændringer i mit liv og for at sætte gang i nogle forandringer i og for mig selv. Der er nemlig sket meget siden jeg sidst skrev på bloggen, og der kommer til at ske endnu mere. Her en hurtig opdatering:

Status på forskningsprojekt
Jeg har afsluttet den første del af min empiriske undersøgelse og står nu overfor at skulle foretage en analyse af alt det materiale, jeg har fået ud af at gennemføre stafetanalyse, interviews, workshops etc. i den tidligere omtalte pilotvirksomhed. De sidste par måneder er gået med at omsætte materialet til strategisk rådgivning af pilotvirksomhedens ledelse, som vil bruge den nye viden til at redesigne deres organisation. I den forbindelse har jeg selvfølgelig tænkt en tanke eller to, men en egentlig filosofisk analyse har jeg afsat forårssemestret til at foretage. De næste måneder skal også bruges til at læse og til at nedsætte en spændende gruppe af mennesker til den næste del af min empiriske undersøgelse, som er en fokusgruppe for topledere i dansk erhvervsliv. Derudover har jeg et par formidlingsopgaver, der skal klares (jeg skylder f.eks. Lederne en artikel om stafetanalysen - som jeg er i gang med!) og så planlægger jeg et smut til Torino omkring april.

Status på arbejdsliv
Jeg har sagt mit job i Advice A/S op pr. 1. februar 2009. Foråret skal bruges på at forberede et kommercielt forskningscenter, som jeg - sammen med Jesper Højberg Christensen - skyder i luften i løbet af sommeren. Forskningscentret skal udvikle nye metoder og værktøjer (i stil med stafetanalysen) til erhvervsliv og samfund baseret på humanistisk og samfundsvidenskabelig grundforskning. Jeg kommer til at skrive meget mere om dette, her, der og alle vegne!

Status på Skrift
Jeg har besluttet mig for at skrive for at skrive. På TankeTjek skriver jeg først og fremmest for at formidle, og det vil jeg blive ved med. Når jeg skriver for at skrive vil det ske på Skrift i en brevveksling med Christian. Jeg kender ikke Christian som andet end skrift - vi har aldrig mødt hinanden eller talt sammen - og det er en væsentlig del af pointen. Vi vil nemlig lave et eksperiment, der går ud på at tage livet af alt det, der ikke er tekst - hvilket forudsætter, at vi selv kun er tekst, når vi er "sammen". Læsere er naturligvis velkomne - men først og fremmest som læsere.

Det var en lynhurtig forklaring på "det nye hår". Jeg vender snart tilbage...