Ledelse sendt fra himlen (Fil8)

Vi skal snart tage stilling til, hvem der skal lede landet de næste fire år. Vi har alle en stemme - i modsætning til valget af en ny CEO i den virksomhed, vi er ansat i, eller beslutningen om at skifte afdelingslederen ud med en anden. Men vores forventninger til lederen er de samme: Han eller hun skal være perfekt!

Prøv at tænk over det de kommende dage, uger, ja måske måneder med mere eller mindre ensidigt mediefokus på politikernes lederevner: Hvilke forestillinger om den gode leder ligger til grund for historierne? Hvor kommer vores forargelse over skraldespande og ministerudbrud fra? Og hvad betyder det for den enkelte og samfundet, at lederforestillinger og -forventninger ser ud, som de gør?

Læs hele Kommentaren i Berlingske Tidende

Hovedpointer i Filosofi i ledelse (Fil7)

En journalist fra Berlingske Business har, efter at have modtaget min bog fra forlaget, bedt mig om at sende hende et par ord om hovedpointerne. Da det måske også kan være interessant for (nok især nye læsere) af denne blog gengiver jeg her mit svar:

• God lederudvikling handler ikke om at klæde ledere på, men om at hjælpe dem med at klæde deres virksomheder af og bryde med de vaner, der forhindrer dem i at udvikle sig. Denne pointe er sammen med min kraftige kritik af det stigende antal generelle lederuddannelser og -kurser udfoldet i artiklen Lederens nye klæder på Ledelseidag.dk
• Moderne ledelsesteorier som fx socialkonstruktionisme, narrativ teori og systemisk ledelse bygger på en sprogforståelse, der ikke harmonerer med menneskets måde at være sproglig på. Pointen udfoldes i artiklen Når sproget kører af sporet, som også illustrerer konsekvensen af ledelsesteoriernes fejlagtige sprogforståelse, nemlig at hverdagslivet og ansvaret opløses. Artiklen blev bragt på Kforum den 12. januar 2011.
• Værdibaseret ledelse er en nødløsning for at klare en generel kulturkrise i virksomheder og organisationer, men det fører til lige det modsatte af det, det skulle, nemlig flere systemer, evalueringer, målinger etc. (artikel på Ledelseidag.dk: Ledelsesbaserede værdier - nye perspektiver på værdibaseret ledelse)
• Coaching og kulturundersøgelser baseret på interview og spørgeskemaundersøgelser er ikke involverende/udviklende nok, fordi de er baseret på, at det er lederen/HR-konsulenten, der stiller spørgsmålene og dermed afgør, hvad det er muligt/ikke muligt at beskæftige sig med, og der skal derfor udvikles nye metoder til at komme i kontakt med virksomhederne. En af mine metoder er varemærkeregistreret under navnet STAFETANALYSE og beskrives bl.a. i artiklen Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner på Ledelseidag.dk og i interview til Ugebrevet A4 (som dog har en fatal fejl i manchetten, da jeg på ingen måder mener, at ledere skal lade sig inspirere af græske filosoffer!): Moderne ledelse som i antikkens Grækenland
• Det enorme fokus på lederens personlighed, der de seneste år er dukket op under overskriften ”det personlige lederskab” er skadeligt for såvel selvtillid som resultater. Ved at fokusere på det ledere og medarbejdere ER i stedet for det, ledere og medarbejdere GØR tegner man et billede af lederen, som han ikke nødvendigvis kan genkende (fordi han også er hel masse andet end det, der står i teorierne og evalueringerne) og det kan være med til, at lederen/medarbejderen begynder at tvivle på sine egne erfaringer/dømmekraft – hvilket er noget nær det værste vi kan komme ud for som mennesker! (Behandles bl.a. i artiklen Opgør med den perfekte leder, Væksthus for ledelse/lederweb.dk 25.02.11)
• På trods af skiftet i ledelsesteorierne fra management (sandheden om ledelse) til det personlige lederskab (lederens sandhed) betragtes lederen stadig som over-menneske, der skal vide, kunne og magte mere end alle os andre. Det er et problem, fordi ledere selvfølgelig ikke er perfekte og derfor kun kan skuffe sig selv og deres omgivelser (denne pointe er udfoldet i kommentaren, Ledelse sendt fra himlen, Berlingske 17. januar 2011)

Det og en hel masse andet er konsekvensen af, at ledelsesteori og –praksis bygger på forældede filosofiske præmisser, som jeg kortlægger og udfordrer i bogen.

Bogen er baseret på undersøgelser (bl.a. STAFETANALYSER og dagbøger) gennemført i 15 forskellige offentlige og private virksomheder og indeholder en række citater og i alt tre case-kapitler, der introducerer nye metoder til at udvikle ledere og virksomheder.

Der er med andre ord masser af praktiske pointer og konkrete værktøjer at hente, men ja, det er med afsæt i en filosofisk/teoretisk analyse af, at der er noget helt galt med de ledelsesteorier, praksis henter sin ledelsesforståelse fra!

[Til "gamle" læsere af bloggen: Der er masser af nye pointer og greb i bogen, men de er lettere at fordøje, når man - som I - har varmet lidt op :o) Jeg glæder mig til at høre, hvad I synes om den!]

Når sproget kører af sporet (Fil6)

Der er mange gode grunde til at udfordre den sprogforståelse, der hærger ledelsesteori og -praksis under betegnelser som socialkonstruktionisme, poststrukturalisme, narrativ samtalepraksis, systemisk ledelsesteori m.fl. Den væsentligste er, at den ikke harmonerer med menneskets måde at være sproglig på.

Ledelsesteorier repræsenteret ved bl.a. Gitte Haslebo og Allan Holmgren er skadelige. Af fem grunde: 1) fordi de gør sproget til en genstand, 2) meningsbegrebet til det vigtigste ledelsesredskab, 3) psykologiske fænomener som f.eks. stress til selvstændigt handlende aktører, 4) sandheden til en relativ størrelse og 5) de fortalte fortællinger til eneste virkelighed. Det er et problem, fordi hverdagslivet og ansvaret opløses undervejs. Her følger fem argumenter imod de dominerende ledelsesteorier.

Læs hele artiklen på Kforum

Mit nye idol

Lederens nye klæder (Fil5)

Jeg har skrevet (endnu) en artikel til Ledelse i Dag under overskriften "Lederens nye klæder" med henblik på at skabe opmærksomhed og debat om bogen Filosofi i ledelse. Som noget helt nyt - og kun fordi jeg blev opfordret til det - runder jeg artiklen af med

5 gode råd til lederen om, hvad han/hun skal kigge efter i sin organisation:

1. Spørg ikke, hvad din virksomhed er eller gerne vil være (mission, vision, værdier), men hvad du og dine ansatte gør og bliver ved med at gøre, fordi I tror, I ikke kan gøre det anderledes
2. Spørg, hvornår og hvorfor ledelse praktiseres, som det gør i netop din organisation
3. Spørg, hvornår du og/eller dine ansatte gør noget uhensigtsmæssigt i forhold til virksomhedens (ønskede) udvikling - og hvorfor I gør det på det tidspunkt, I gør
4. Spørg, hvilke uudtalte idealer og forestillinger om "den gode virksomhed, arbejdsplads, leder" du og dine ansatte tænke og handler ud fra - og om de: 1) virker hensigtsmæssigt af sig selv, 2) virker hensigtsmæssigt, når I minder jer selv og hinanden om, at de er vigtige, eller 3) blokerer for hensigtsmæssig udvikling
5. Stil aldrig kun dine egne og konsulentens/erhvervsforskerens spørgsmål, men udforsk dine medarbejderes måde at spørge til og omgås virksomheden på

Jeg er på ingen måde overbevist om, at det er en god idé at kaste sig ud i 5-gode-råd-modellen - og undlader eksplicit at gøre det i bogen - men er nysgerrig efter at høre, hvad evt. læsere synes om det...?

Forsmag: Ledelse og sprog (Fil4)

Det er efterhånden sket nogen gange, at jeg er blevet kontaktet af en leder, der i forbindelse med gennemførelse af Diplomuddannelsen i Ledelse har brugt/planlægger at bruge mine artikler på Ledelseidag.dk i en opgave. Senest har jeg fået en henvendelse fra en ansat i Rigspolitiet, der skrev, at han i faget Filosofi og ledelse,

"vil undersøge om den rolle, [jeg] foreslår at filosofi skal have i ledelse, er velegnet i politiet, dvs. kan indpasses i politiets ledelsesstrategi"

Det er selvsagt en opgave, jeg glæder mig til at læse. Ikke mindst efter jeg har talt med vedkommende, som kontaktede mig for at få et sneak peek på min bog, som udkommer lidt for sent til, at han kan nå at bruge den i opgaven.

Vi talte bl.a. om forskellen mellem den i ledelsesteori og -praksis meget udbredte socialkonstruktionistiske tilgang til ledelse og det perspektiv på filosofi i ledelse, jeg udfolder i bogen (behandles i Del III om Ledelse og medarbejdere).

Den helt korte udlægning af denne forskel er, om man betragter sproget som noget, vi mennesker har og bruger til at skabe virkeligheden og vores forståelse af os selv og hinanden med (socialkonstruktionismen og de såkaldte poststrukturalistiske ledelsesteorier), eller om man betragter sproget som menneskets måde at være på; vi er sprog-lige, dvs. lig det sprog, vi taler, i betydningen: Vi tænker og udvikler os i lighed med de grammatiske strukturer i vores sprog (filosofisk tænkning i forlængelse af bl.a. Nietzsche og Heidegger).

Når man betragter sproget som noget, vi har, opererer man med en præmis om, at sproget er et værktøj, mennesket bruger til at skabe og om-skabe sig selv og sine omgivelser med. Når man betragter sproget som det, vi er, opererer man ud fra en præmis om, at sproget er et grundvilkår for vores måde at være i verden på.

Den helt store forskel på socialkonstruktionismen og den tilgang til filosofi i ledelse, jeg udfolder i bogen er med andre ord, om man arbejder ud fra en antagelse om, at alt kan være anderledes (hvis man bruger sproget på en anden måde, eller som det hedder i såkaldt narrativ teori; fortæller en anden historie om det skete), eller om man arbejder ud fra en erkendelse af/respekt for den menneskelige erfaring af, at vi ser verden et bestemt sted fra, som selvom det kunne være anderledes (hvis man fx var et andet menneske og/eller talte et andet sprog) ikke er anderledes.

De praktiske konsekvenser af denne forskel er stor, hvilket jeg gør mig umage med at vise ved at inddrage en masse citater fra empiriske undersøgelser og introducere en række "greb" og metoder til, hvordan man kan være i og håndtere, at der er noget, der uanset, hvordan vi definerer og italesætter det, bliver ved med at vise sig på den samme måde i vores organisationer - og samfundet generelt.

Marketing i min smag

Midt i mine uendelig lange indlæg om døden kan det være rart med en lille kontant marketingfilm for noget så gammeldags som en avis om tro, etik og eksistens: Fordybelse hører fortiden til (tak for link, Ralf).

Jeg synes budskabet er lige så tankevækkende, når det spilles "forlæns" som når det spilles "baglæns". Og det synes jeg også er tankevækkende.

Tænker især over linjen "min generation tænder på". Er venerationen for Madonna/MTV hhv. Mandela/Mellemøsten et spørgsmål om, hvilken generation man tilhører?

Fordele og ulemper ved døden II (Fil3)

Jeg betragter ikke mig selv som eksistentialist – men det er nok mest fordi jeg ikke betragter mig selv som ”noget”, der øjeblikkelig ville forhindre mig at være ”noget andet”. I stedet forsøger jeg, som jeg skriver i bogens forord, at tænke selv. Og det gør jeg ved, med Kristian Kreiners ord, at betragte verden ved hjælp af filosofi/teori i stedet for igennem filosofi/teori. Forskellen på at betragte fx ledelse igennem filosofi/teori og at betragte ledelse ved hjælp af filosofi/teori, er, om man bruger filosofi/teori til at se det samme som det, filosoffen/teoretikeren har set, eller om man bruger filosofi/teori til at se noget andet. Det kan også formuleres som, at jeg ikke forsøger at få ledelsespraksis til at passe til den ene eller anden ledelsesfilosofi eller -teori, men tænker over, beskriver og perspektiverer den ledelsespraksis, jeg ser, i lyset af filosofiens erfaring med at tænke (forskellen på de to måder at tænke og bruge filosofi/teori på i arbejdet med ledelse såvel som alt andet er beskrevet i bogens kapitel 1).

Ambitionen om at tænke selv har af en eller anden – formentlig af barndommen psykologisk betinget – grund altid optaget mig meget. Og der er ikke noget, der irriterer og provokerer mig mere end den ”fordummelsesproces som lokker os alle til at acceptere et liv i overfladiskhed, identitetsløshed, vane, status- og karrierejag – mere knyttet til ting og prestige end til mennesker” (jf. citat fra leksikon). At tænke selv er, lige som døden, både svært og let. Svært fordi fordummelsesprocessen synes altædende og muren af overfladiskhed, identitetsløshed og vane uigennemtrængelig. Let fordi vi ikke kan lade være. Lige som vi ikke kan dø for andre, kan vi ikke tænke andres tanker, og vi har derfor ikke andet valg end at tænke selv.

Alligevel befinder vi os det meste af tiden i en tilstand, hvor vi ikke tænker ret meget, men bare siger og gør det, ”man” siger og gør. Det gælder ikke mindst i det såkaldte massesamfund, hvor alle lever på samme måde, læser de samme bøger og opdrager deres børn på den samme måde. Og det er for så vidt meget praktisk. Ifølge Heidegger er ”das Man” nemlig med til at lette hverdagen, så vi kan komme igennem dagligdags gøremål som fx at tage tøj på, spise, køre på arbejde og hente børn uden at tænke for meget over, at det er det, vi gør. Men den blinde ”sådan-gør-man-bare-praksis” er fordummende, hvis man aldrig stopper op og forholder sig til, hvorfor man gør som man gør.

Derfor er det relevant at spørge, hvornår denne forholden sig finder sted. Når vi fjerner os fra den sammenhæng, vi udøver ledelse i, dvs. på kurser og uddannelser, hvor vi sammen med en masse mennesker, vi hverken deler hverdag eller branche med, forholder os til det abstrakte begreb ”ledelse”, eller når vi i og med den sammenhæng, vi er ledere i, forholder os til vores egen og andres måde at lede på? Selvom jeg ikke har gjort mig umage med at skjule, hvor jeg synes værdien er størst, er svaret selvfølgelig både-og. Ledere udvikler sig både af at betragte og reflektere over ledelse "udefra" og ved at være i og forholde sig til den sammenhæng, de er ledere i. Men der er sket en problematisk og i lyset af filosofiens historie paradoksal udvikling i tilgangen til ledelse de seneste år. Ledelse er i stadig stigende grad blevet ”noget”, man uddanner sig i og lærer på en skolebænk; en akademisk disciplin på linje med (og ofte inspireret af) fx matematik og psykologi. Dermed er ledelse blevet en færdighed i stedet for en evne; ”noget” alle kan lære frem for dét, nogen gør, fordi de ikke kan lade være (behandles bl.a. i bogens kapitel 2).

Det problematiske ved denne udvikling viser sig, når man besvarer spørgsmålet om, hvornår man forholder sig til, hvorfor man gør som man gør, i forlængelse af den tænkning, der foranledigede det. I lyset af Heidegger og den eksistentielle tænkning er spørgsmålet om, hvornår man forholder sig til, hvorfor man gør som man gør, nemlig ikke et generelt spørgsmål om, hvordan ”man” bedst lærer det, ”man” skal lære (på en skolebænk eller i hverdagen), men et eksistentielt spørgsmål om, hvornår og hvorfor vi forholder os til os selv som mennesker. Det gør vi, som jeg var inde på ovenfor, nemlig ikke hele tiden, og, hvad der er nok så afgørende: Vi bestemmer ikke selv, hvor og hvornår det sker.

Den eksistentielle stillingtagen; den der for alvor gør en forskel for, hvordan vi opfatter os selv og vores omgivelser, lader sig ikke planlægge og rammesætte. Refleksion kan ikke bestilles som man bestiller en pizza – heller ikke selvom den bestilles gennem en dertil indrettet filosofisk servicevirksomhed og leveres af en protreptisk professor.

Svaret på, hvornår vi forholder os til, hvorfor vi gør som vi gør og dermed tager stilling til os selv som mennesker, handler om døden. Det, vi ikke kan bestille (eller afbestille), som vi bestiller pizzaer, kurser, uddannelsesforløb etc., men som kommer når det kommer, og tvinger os til at stoppe op. Døden kan ikke vente – eller håndteres på mandag mellem kl. 9.45 og 10.15. Den konfronterer os med det, der ikke kan planlægges, bemægtiges og afskaffes. Den konfronterer os med os selv.

Fordelen ved døden er med andre ord, at den ikke er overfladisk og identitetsløs. Eller sagt med Heideggers og fænomenologiens ord: Først med døden er vi dem, vi er – fuldendt.

Det formuleres i andre sammenhænge som, at det er i nøden, man skal kende sine venner, og at man ikke ved, hvordan man håndterer svære situationer, før man står i dem. Karakteristisk for både nød og svære situationer er imidlertid, at de ikke kan konstrueres. Vi kan ikke tænke os til, planlægge eller konceptudvikle øvelser og samtaleformer, der indeholder tilstrækkelig meget spænding og følelse af at have noget på spil til, at den eksistentielle stillingtagen opstår. Den kan opstå under et uddannelsesforløb eller kursus i filosofi, men den kan lige så godt – og gør det oftere – lade være. I stedet prøver den at råbe os op, når vi reagerer irrationelt og urimeligt over for en medarbejder, der ikke har løst en opgave som vi synes, den skal løses. Den presser sig på, når vi med hjertebanken kommer igennem endnu et vigtigt møde, som vi ikke har nået at forberede os på. Og den hæver stemmen, når vi ikke fortæller vores chef, at vi har svært ved at sove og finde overskud til at tage sig af vores børn, men betror os til vores medarbejdere.

For nogen kommer den eksistentielle stillingtagen, når døden – her forstået som nøden og de svære situationer – forsøger at råbe dem op. For andre, når det ikke længere er muligt at trække vejret som de plejer, eller når de falder om midt i et møde. Pointen er, at den kommer, når den kommer. Når det for den enkelte ikke længere er muligt ikke at forholde sig til sig selv og den situation, han/hun befinder sig i - så kommer refleksionen, og så gør den en forskel.

Siger jeg dermed, at vi lige så godt kan lade være med at forholde os til og forsøge at udvikle os som mennesker? Nej. Men jeg tror, vi skal gribe det anderledes an…

I mit næste og (måske) sidste indlæg om fordele og ulemper ved døden vil jeg præsentere endnu en fordel ved døden samt komme nærmere ind på, hvorfor de seneste års udvikling i tilgangen til ledelse er paradoksal set i lyset af filosofiens historie.

Fordele og ulemper ved døden I (Fil2)

I fredags (24.9.2010) overværede jeg et spændende foredrag ved professor i filosofi Dorthe Jørgensen (ja, vi har ÉN kvindelig professor i filosofi i Danmark), der fortalte om sit projekt med at kvalificere og perspektivere humanioras rolle i videnssamfundet. Jørgensens budskab var, at det, der i idéhistoriske kredse kendes som ”filosofisk æstetik” kan være med til at udvide forståelsen af erkendelse og dermed viden – som må formodes at være interessant for et videnssamfund. Filosofisk æstetik adskiller sig ifølge Jørgensen fra megen anden tænkning ved ikke at reducere erkendelse til enten sanseerfaring (partikulær erkendelse af dele) eller forstandserkendelse (almen erkendelse af enhed). I stedet bruges udtrykket sensitiv erkendelse til at betegne bevægelsen mellem sanseerfaring og forstandserkendelse, og perspektivet er dermed ikke enten-eller, men både-og. (Man skal ikke have læst mange indlæg på denne blog for at vide, at ethvert projekt med både-og perspektiv har min fulde opbakning).

Desværre, konstaterede Jørgensen, er der ikke tradition for at beskæftige sig med filosofisk æstetik i Danmark, Norden og de engelsksprogede lande, og til mit spørgsmål om, hvorfor det forholder sig sådan, svarede hun (blandt andet), at det er for svært. Paradoksalt nok, fortsatte hun, er det ikke praktikere, der har sværest ved at forstå og se værdien af at ”tænke historie på en lidt mere kompleks måde” end man er vant til i samfundet generelt og den angelsaksiske filosofi i særdeleshed, men teoretikere i form af kolleger og universitetsfolk. Således er det hendes erfaring, at det er betydelig sværere at få forskellige faggrupper til at arbejde sammen om at kvalificere humanioras rolle i samfundet end at inspirere og motivere omverdenen til at spejle sig i og drage nytte af endog meget komplekse pointer om filosofi, æstetik og erkendelse.

Det minder mig om mine egne erfaringer med at skrive ph.d.-ansøgninger efter endt studietid, som på trods af flotte egnethedsudtalelser bl.a. blev afslået med, at mit projekt var for abstrakt og derfor for langt fra noget, der kunne bruges i praksis. Lige som repræsentanter for erhvervslivet skal holde sig fra at udtale sig om, hvad god humanistisk forskning er og ikke er, så er repræsentanter for universitetet imidlertid ikke de bedste til at vurdere, hvad der kan og ikke kan bruges i praksis – hvilket min daværende chef i Advice A/S, Jesper Højberg Christensen, beviste ved efter tre års samarbejde at foreslå, at det selv samme projekt blev omformuleret til et ErhvervsPhD-projekt, i.e. det, jeg afslutter om godt otte måneder.

Men hvorfor er det sådan? Hvorfor oplever både Jørgensen og jeg, at det er lettere at trænge igennem til ”virkelige mennesker” end til de forskere og universitetsbestyrere, der som repræsentanter for humaniora skulle beskæftige sig med netop mennesker? Jeg tror, det handler om døden. Og den reduktion af kompleksitet, der følger med en opfattelse af mennesket som genstand for videnskabelig erkendelse. Det kan uddybes med følgende leksikon-opslag:

Opfattelsen af døden er en logisk konsekvens af de sidste to århundreders dominerende idé i den vestlige tænkning: det store fremskridt, udviklingsoptimismen. Teknisk beherskelse af naturen, udryddelse af overtro og spekulation, stigende produktion og social velfærd, dette er hovedindholdet i fremskridtsideen. Her står døden som et truende fremmedlegeme. Den må skjules og glemmes. Den passer ikke på nogen måde ind i et stadig mere planlægningsstyret og kapitalintensivt produktionssystem, hvor alle hjul må snurre uanset liv og død, uanset den enkeltes sorg og fortvivlelse, angst eller grænsesprængende nyerkendelse. I arbejdstiden skal følelserne være under kontrol og overfladen glat.

Døden er det, der ikke passer ind. Det, der ikke er glat; ikke kan planlægges. Og derfor er døden svær at have med at gøre – og utrolig let. Modsat en hel masse andet i vores tid kan døden ikke være anderledes. Kontingensbegrebet – som nyder stor udbredelse i bl.a. såkaldte poststrukturalistiske teorier om det personlige lederskab – kan ikke bruges om døden. Det er ikke muligt ikke at dø. Selv ikke, når vi kaster os i døden for andre (hvilket vel heller ikke sker så tit) har vi frataget den, vi dør for, at dø. Døden kommer – den kommer bare senere end den ellers ville have gjort.

Derfor er filosoffer som fx Kierkegaard, Heidegger og Sartre svært optaget af døden. Den er den ene ting, som hverken globalisering, videnskab eller Internettet kan gøre noget ved. Døden kører sit eget løb. Har sin egen tid og sit eget rum. Og derfor er den også utrolig let, i betydningen; kræver ikke andet af os end at vi er. Som Heidegger benhårdt citerer Der Ackermann aus Böhmen for i Væren og tid: ”Så snart et menneske træder ind i livet, er det straks gammelt nok til at dø” (Væren og tid, s. 277, tak for henvisningen, Søren).

Det ovenfor citerede leksikon beskriver eksistentialismen som den tænkning i 1900-tallets filosofi, der har fastholdt betydningen af at se døden i øjnene som en mulighed hvert eneste øjeblik:

Stillet overfor døden giver det ingen mening at fuske, og i prioriteringen af det egentlig vigtige - i denne udforskning af hvad vi inderst inde står for og har behov for - er det muligt at få et omrids af ens egen identitet, af sig selv som en levende, handlende, ansvarlig person. At fortrænge døden er at fortrænge selvstændighed og ansvar.

Og videre:

Det at have blikket rettet mod døden er i dag fortsat at klargøre og kæmpe for kravene til et menneskeværdigt liv på alle fronter. Udfra dette perspektiv bliver den offentlige fortrængning af døden en slags fordummelsesproces som lokker os alle til at acceptere et liv i overfladiskhed, identitetsløshed, vane, status- og karrierejag - mere knyttet til ting og prestige end til mennesker.

En anden måde at formulere det på er, at vi ikke kan leve uden at dø og at vi derfor må leve med døden forstået som endelighed, begrænsning, spildte muligheder, fejl (uddybes i kommende indlæg). Når praktikere har lettere ved at forstå og acceptere dette forhold end teoretikere har, er det fordi de i modsætning til teoretikere hele tiden konfronteres med det. Praktikere skal gøre noget i betydningen håndtere det, der ikke passer ind og ikke kan planlægges. Teoretikere kan nøjes med at betragte og beskrive det, praktikerne gør (og ikke gør), samt nok så væsentligt: bruge deres tilsyneladende ukuelige ”udviklingsoptimisme” til at fortælle, hvad de burde gøre i stedet.

Fortsættelse følger…

Hvad skal barnet hedde? (Fil1)

Da jeg var gravid med vores første barn fik vi at vide, at vi formentlig ville få en pige. Vi blev hurtige enige om, at hun skulle hedde Nikoline og brugte navnet flittigt, når vi talte om barnet/maven. Indtil fire uger før fødslen, hvor vi i forbindelse med en ekstraordinær scanning fik at vide, at det uden tvivl var en dreng, jeg ventede. Hvad gør man så? Kalder ham Nikolaj? Vi overvejede det, men måtte samtidig sande, at det ikke så meget som havde strejfet os, at barnet kunne være en dreng, og at vi derfor slet ikke havde forholdt os til drengenavne.

Det gav os en oplevelse af at have et væld af muligheder: Rasmus, Emil, Viktor, Gustav, Sebastian, Tobias, … Og vi opstillede, i bedste projektleder-stil, en række kriterier for valget: Let at stave, kunne udtales på engelsk, passe til efternavnet, ikke for ”moderne umoderne” osv. Men lige lidt hjalp det. Vi anede simpelthen ikke, hvad vores lille søn skulle hedde – og det gjorde det ikke lettere, da han meldte sin ankomst og selvfølgelig var sin helt egen, der på ingen måde kunne reduceres til et navn.

Men der er som bekendt ingen vej uden om: Børn skal have et navn! Så da vores søn var en lille uge gammel blev vi enige om at starte fra en ende af og give hvert af de mulige navne 24 timer. Vi ville ganske enkelt kalde vores søn Rasmus den første dag, Emil den anden, Viktor den tredje, … for så til sidst at beslutte, hvilket navn, der passede bedst til ham. Vi kom selvfølgelig aldrig så langt. Da vi havde kaldt Rasmus for Rasmus en hel dag, var det ikke længere muligt for os at kalde ham andet, og Emil/Viktor/Gustav/Sebastian/Tobias blev derfor ikke navnet på vores søn – men på en hel masse af hans legekammerater.

Selvom sammenligningen af en bogudgivelse og en fødsel er en temmelig klichefyldt affære, så føler jeg, at jeg står i samme situation nu, hvor jeg skal skabe en fortælling om min nye bog, som da vi skulle navngive vores søn. Det var forholdsvis enkelt i starten af processen, hvor jeg rask væk beskrev mit projekt som noget med at svække de stærke strukturer i vores måde at tænke og håndtere ledelse og organisationer på. Men det er blevet gradvist sværere jo bedre, jeg har lært mit projekt at kende. Og nu, hvor ”barnet” er født, kan jeg ikke finde ét ord eller én formulering, der dækker.

Udover den naturlige kompleksitet, der følger med 240 siders refleksion over filosofiens rolle i og betydning for ledelsesteori og -praksis, har skriveprocessen åbnet for et væld af muligheder for at vinkle, udfolde, perspektivere, nuancere og kvalificere, og lige som det tentative valg af navnet Rasmus samtidig blev et fravalg af alle de andre navne, er jeg meget bevidst om, at det ord eller den formulering, jeg indleder fortællingen om bogen med, udelukker en masse andre ord og formuleringer, som er lige så relevante og interessante for den historie, jeg gerne vil fortælle. Og derfor tager det så lang tid for mig at komme i gang.

Men igen, som for navngivningen af et barn, er der ingen vej uden om: Jeg må starte et sted - velvidende at det sted, jeg starter, også kan blive det sted, jeg slutter. Og derfor starter jeg med: Døden.

Fortsættelse følger i morgen under den af Umberto Eco lånte titel ”Fordele og ulemper ved døden”.

Filosofi i ledelse - en føljeton (Fil0)

Mens jeg venter på, at min nye bog udkommer (den seneste melding fra forlaget lyder, at det er urealistisk at nå til d. 20-10-2010, hvilket jeg, ikke mindst på grund af min naturlige og kun en lille smule neurotiske hang til mønstre i såvel tekster som tal, naturligvis er ærgerlig over) vil jeg så småt tage hul på fortællingen om bogen her på bloggen. En fortælling, der kan bygges op om et træ a la det, jeg har illustreret ovenfor og som primært vil bestå af eksempler på og konsekvenser af bogens pointer. Jeg planlægger at skrive 3-5 indlæg om ugen frem til udgivelsestidspunktet, som forhåbentlig bliver i starten af november - den skulle jo gerne med på Bogforum d. 12.-14. november! Kommentarer modtages som altid med kyshånd.

Hvorfor er der ingen, der roser mig?

Professor Kristian Kreiner har på trods af urimelig travlhed været så fantastisk sød at læse manuskriptet til min nye bog igennem og har undervejs givet mig rigtig mange gode input og fortalt mig, hvor jeg er svær at følge - og hvor jeg er helt umulig. I en af sine første kommentarer til manus skrev han:

"Der er kant over for mange mennesker [teoretikere] (også nogle af dem mine venner), og kærlighed over for nogle af de citerede praktikere".

Det er ikke bare rigtigt, men så utrolig præcist, at jeg tror, jeg vil bruge det i den fortælling om bogen, jeg skal have formuleret inden udgivelsen. (Eksempel i forrige indlæg: "Udgangspunktet for bogen er, at kilden til de mange problemer, der er i ledelse og organisationer ikke er praksis, men de teorier, praksis bygger på").

Men hvorfor er det, jeg er så begejstret for praksis, at Kreiner ligefrem taler om "kærlighed over for nogle af de citerede praktikere"? Det skyldes bl.a. de beskeder, jeg modtager fra ledere og medarbejdere, når jeg afprøver nye metoder til ledelses- og organisationsudvikling baseret på min forskning. Som fx den mail, jeg netop har modtaget fra en leder, der i forbindelse med et strategiforløb i den virksomhed, han er medejer af, er blevet bedt om at rose mere.

Opfordringen er opstået som led i en øvelse, der går ud på, at alle ansatte skal lave en "ordreseddel" med én ting, de mener vil påvirke adfærden i virksomheden positivt, hvis alle gør mere/mindre af det i en uge. "Ordresedlerne" lægges i en kurv, hvorfra der trækkes én, hver uge i seks uger. Den første, som i den pågældende virksomhed blev trukket for to dage siden, lød noget i retning af "vi skal rose mere", og det har fået lederen til at skrive følgende til mig i en mail i dag:

"Jeg roser en masse og reflekterer over, hvorfor ordren provokerer mig. Og hvad ros egentlig er? Og hvorfor ingen roser mig :)"

Det er da fantastisk! Og betydelig mere reflekteret end langt størstedelen af de mange ledelses- og organisationsteorier, jeg har læst de seneste måneder.

Er TankeTjek død?

Langt fra. Jeg har sjældent tænkt og tjekket så mange tanker på så kort tid som jeg har gjort det sidste halve år - og det er meget længe siden jeg har skrevet så meget om det, jeg har tænkt og tjekket som jeg har gjort de sidste tre måneder.

Men det har (som I nok har bemærket) ikke været her på bloggen, men i en ny bog om Filosofi i ledelse, som udkommer på Hans Reitzels Forlag i løbet af efteråret.

Med bogen publiceres langt om længe elementer fra den samtale, jeg havde med Vattimo i Torino foråret 2009. Og rigtig mange af de filosofiske pointer, jeg fremsatte i Et spørgsmål om at være er omformuleret i en kritisk analyse af - og ikke mindst; et alternativ til - den aktuelle ledelsesfilosofi og -teori. Derudover er der en god portion (i hvert fald for mig) nye pointer om filosofi, ledelse, organisationer og udvikling - og i modsætning til rigtig meget litteratur på området har jeg tillid til, at læseren tænker mindst lige så godt som jeg.

Udgangspunktet for bogen er, at kilden til de mange problemer, der er i ledelse og organisationer ikke er praksis, men de teorier, praksis bygger på. Disse er nemlig baseret på en meget gammel forståelse af filosofi, som på ingen måde harmonerer med den udvikling, vi som samfund, organisationer og mennesker har været igennem siden det antikke Grækenland. Jeg håber, I vil tage godt imod den.

Ny artikel om værdibegrebet i filosofi og ledelse

Jeg har skrevet en artikel til Ledelseidag.dk, som hedder "Ledelsesbaserede værdier - nye perspektiver på værdibaseret ledelse".

I artiklen bruger jeg Peter Kemps analyse af værdibegrebets udvikling i filosofien ("Værdier som nødløsning", Kemp 2007) til at vise, at værdibaseret ledelse har en skyggeside, som ledelsesteoretikere og -praktikere tilsyneladende er lykkelig uvidende om.

Jeg skal om en måneds tid holde ialt 5 foredrag med udgangspunkt i artiklen i forbindelse med Forskningens Døgn, og jeg hører naturligvis gerne, hvad evt. yderst tålmodige læsere af denne blog mener om den, inden da.

God læselyst på Ledelseidag.dk!

Kronik om lederes tab af magt

Min artikel Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner på Ledelseidag.dk har kastet flere spændende opgaver af sig, herunder omskrivning af artiklen til en kronik til magasinet Uddannelse & Udvikling, som netop er udkommet.

Kronikken er fint illustreret af Niels Poulsen:

Ledelse er mere end ledere

Såvel ledere som ledelsesteoretikere er lammet! Mens filosoffer har brugt 2.500 år på at se deres problematiske forhold til sandheden i øjnene, så er det først nu ved at gå op for ledere, at de har brug for at sætte deres ledelse ind i en sammenhæng, der rækker ud over dem selv som ledere.

Af erhvervsforsker Pia Lauritzen, Academy A

Jeg har i den senere tid haft fornøjelsen af at stå foran flere forskellige ledergrupper i flere forskellige sammenhænge og tale om det, der optager ledere mest: ledelse. Og selvom der er tale om meget forskellige ledere i meget forskellige virksomheder, så har de alle én ting tilfælles: De er overbevist om, at de spiller en overordentlig væsentlig rolle i forhold til at skabe udvikling i deres respektive virksomheder.

Netop overbevisningen om vigtigheden af egen rolle får ledere til at tale en masse med andre ledere om, hvad ledelse er og bør være. De tager lederuddannelser og går til foredrag, laver ledelsesprincipper og -evalueringer. Alligevel er det tilsyneladende ikke blevet lettere at være leder. Hvorfor? Fordi den tiltagende snak om og teoretisering af ledelsesdisciplinen dækker over et alvorligt tab af det, der betyder mest i praksis, nemlig magt.

Moderne samfund er baseret på en tredeling af magten mellem folketinget, som definerer lovene; regeringen, som administrerer lovene, og domstolene som fortolker og træffer afgørelser om, hvordan lovene kan og ikke kan praktiseres. Sådan er det også i moderne virksomheder: Topledelsen definerer reglerne, mellemlederne administrerer dem, og medarbejderne fortolker og udmønter reglerne.

Indtil for hundrede, eller bare halvtreds år siden var der ingen tvivl om, hvor magten var størst: Det var den hos topledelsen, som gjorde det let for mellemledere og medarbejdere at følge reglerne ved dels at skære ud i pap, hvordan og hvornår, de forventede hvad, dels at straffe eller skille sig af med dem, der gjorde noget andet.

Sådan er det ikke længere. Nye ledelsesideologier som værdibaseret, anerkendende, dialogbaseret og coachende ledelse har gjort det vanskeligt for topledere at melde deres forventninger klart ud – og tilsvarende umuligt for mellemledere og medarbejdere at leve op til dem. Men det er ikke kun de nye ideologier, der spænder ben for topledelsens magtudfoldelse. Det er også, og især, det faktum, at ledelsesdisciplinen ikke er fulgt med den historiske udvikling, Vesten har været igennem de sidste 2.500 år.

Karakteristisk for vor tids ledelsesforståelse er nemlig, at den bygger på ældgammel filosofisk tænkning. Det ses meget eksplicit, når ledelsesteoretikere fremhæver gamle græske discipliner som forbillede for moderne ledelsesudvikling, og det ses implicit i f.eks. den måde, ledere og konsulenter arbejder med coaching på.

Selvom Sokrates aldrig havde hørt om coaching – og mange coaches ikke har hørt om Sokrates – så er slægtskabet ikke til at tage fejl af. Sokrates stillede åbne, nysgerrige spørgsmål for derigennem at få sine samtalepartnere til at tænke på en anden måde, end de havde gjort indtil da. Det gør coachende ledere også. Sokrates havde, qua sin fordelagtige adgang til sandheden (et privilegium, der indtil for godt 100 år siden tilkom alle filosoffer), en særlig evne til at bringe sine samtalepartnere på rette spor. Det har coachende ledere også.

Præmisserne for både Sokrates’ og den coachende leders fremgangsmåde er, 1) at der er en sammenhæng mellem de rigtige spørgsmål og den gode måde at tænke og drive virksomheder på, 2) at ansvaret for at stille disse spørgsmål hviler på ét menneske – hhv. Sokrates og lederen.

Problemet, som dukker op med Nietzsche, er, at både ’de rigtige spørgsmål’, og den der er ansvarlig for at stille dem, mister deres værdi, når der ikke er en absolut sandhed at spørge ud fra. Og det er der ikke. Faren ved at bedrive ledelse på de samme præmisser som Sokrates praktiserede filosofisk tænkning på er, at man tilsidesætter den radikale forskel mellem det antikke Grækenland og moderne virksomheder, der består i 2.500 års erfaring med at søge og revidere, definere og forkaste – sandheden.

I modsætning til tidligere filosoffer var Nietzsche hverken interesseret i at finde eller overvinde sandheden. Nietzsche kendte filosofihistorien og vidste, at selv når man forsøger at forkaste sandheden, så ender man i en ny: Svarende til straks at indsætte en ny regent, når den gamle dør. Det interessante for Nietzsche og de filosoffer, der kommer efter ham, er derfor ikke så meget sandheden, som det er de historiske og samfundsmæssige forhold, behovet for sandhed udspiller sig i. Nietzsche har, om ikke frataget sandheden dens betydning, så i hvert fald sat den ind i en sammenhæng, der tvinger filosoffer til at forholde sig til andet end filosofi.

Dette udsyn har fået nyere tænkere som Martin Heidegger og Gianni Vattimo til at beskrive den historiske udvikling som én lang svækkelse af de stærke strukturer, der blev introduceret med det gamle Grækenland. Svækkelsen kommer til udtryk på mange måder, herunder i vores forhold til videnskab, religion og politik, som er blevet langt mindre rigidt end det var for 50, 400 eller 1.000 år siden:

Vi henretter ikke længere videnskabsfolk for at gøre opsigtsvækkende opdagelser. Tværtimod er vores forhold til videnskab blevet så afslappet, at nye opdagelser slås hen som latterlige eller ligegyldige, hvis de strider mod vores overbevisninger.

Vi brænder ikke længere "hekse" for at benytte utraditionelle metoder til at spå om fremtiden. Tværtimod bebrejder vi Vestens traditionelle religioner, at de ikke får det moderne menneske i tale på samme måde som for eksempel astrologien, zenbuddhismen og spiritualiteten.

Vi straffer ikke længere folk for at udfordre magthaverne. Tværtimod sætter vi en ære i at påpege fejl og mangler ved politikerne, ligesom vi bebrejder politiet, når de tager for hårdt fat i deres arbejde med at opretholde lov og orden.

Men hvis resten af samfundet er gennemsyret af den historiske svækkelse, der har sikret nytænkning og udvikling i Vesten igennem 2.500 år, HVORFOR opfører ledere sig så som om, at historien ikke bare startede, men også kulminerede med de gamle grækere? HVORFOR betragtes ledelse som noget, der har med sandhed og enkeltindivider at gøre, når al erfaring viser, at de uformelle roller og relationer er mindst lige så afgørende for vores adfærd som de formelle beslutningshierarkier, der aftegnes i organisationsdiagrammer? HVORFOR har så mange ledere så vanskeligt ved at være ledere netop nu?

Efter i flere år at have betragtet ledelse i lyset af filosofiens historie er jeg ikke i tvivl: Ledelsesstanden i form af såvel ledere som ledelsesteoretikere er lammet! Mens filosoffer har brugt 2.500 år på at se deres problematiske forhold til sandheden i øjnene, så er det først nu ved at gå op for ledere, at magt ikke bare er, men er nødt til at være noget andet end det, de troede. Ledere har brug for, som filosofferne, at sætte deres ledelse ind i en sammenhæng, der rækker ud over dem selv som ledere. Ledere er nødt til at aktivere noget af den organisatoriske magt, de har negligeret, fordi den har virket truende på deres egen. Ledere er nødt til at afgive noget af den magt, de forstår sig selv i forhold til – og det gør ondt.

Som tidligere antydet er der meget magt bundet op på, hvem der stiller – og ikke stiller – spørgsmål i en organisation. Det viser sig i traditionelle kulturundersøgelser ved, at det er lederen (eventuelt i samråd med intern HR-konsulent eller en ekstern organisationskonsulent), der bestemmer, hvad der skal spørges om i officielle spørgeskemaundersøgelser, fokusgrupper eller interviewrunder. Men hvad med alle de uofficielle spørgsmål, der stilles mellem medarbejdere, som har mindst lige så meget betydning for, hvordan topledelsens regler fortolkes og omsættes til praksis?

For at svække de stærke strukturer, der fastholder ledere i ældgamle måder at forstå og udvikle organisationer på, skal vi ind under huden på organisationen – og det kræver nye metoder. Som et første eksempel på en sådan metode har jeg udviklet Stafetanalysen, som bruges til at generere viden om roller, relationer og regulering af adfærd i virksomheder og organisationer. Metoden går ud på at bede f.eks. syv forskellige medarbejdere syv forskellige steder i organisationen om at formulere et spørgsmål til en anden person i eller omkring organisationen.

Deltagerne må selv bestemme, hvad de spørger om, og hvem de spørger, men spørgsmålet skal være vigtigt for dem at få besvaret. Spørgsmålene sendes til de udpegede respondenter, som ud over at besvare det tilsendte spørgsmål skal formulere et nyt spørgsmål på de samme præmisser. Stafetanalysen fortsætter, indtil der er genereret f.eks. 10 spørgsmål og svar i hver stafet. Alle spørgsmål stilles anonymt igennem et digitalt værktøj.

Den store mængde information, der genereres, når en organisation stiller og besvarer 70 spørgsmål om sig selv, kan ikke reduceres til tre til fem konklusioner om organisationen. Men den kan bruges til at få et indblik i, hvad der sker, når organisationen stilles en opgave: Hvem retter den sig imod? Hvordan distribuerer den ansvar? Hvad omsætter den opgaven til? I modsætning til traditionelle metoder, som spørgeskemaundersøgelser og interview, giver Stafetanalysen således indblik i, hvilke temaer der optager organisationen, hvor der er knudepunkter imellem afdelingerne, og hvad der eventuelt forhindrer organisationen i at løse sin kerneopgave bedst muligt.

Ved officielt at svække magtforholdet mellem ledere og medarbejdere (ved at lade medarbejderne bestemme hvem og om hvad, der skal spørges) giver Stafetanalysen således et indblik i, hvordan virksomheder forstår sig selv: Grundlæggende antagelser, tabuer, behov, fejltagelser, begrænsninger, muligheder. Alt sammen noget, der udspringer af den historie, virksomheden er en del af. Alt sammen noget, der fortæller ledelsen, hvordan roller og relationer hænger sammen med regulering af adfærd.

Forskellen på den måde, man arbejder med ledelse på i dag og den ledelsesforståelse, der kan forløse 2.500 års historisk udvikling, er, om man overlader organisationers udvikling til lederen, eller om man svækker de stærke organisatoriske strukturer, der blandt andet består i magtforholdet mellem ledere og medarbejdere, for derigennem at udfolde organisationens potentiale.

På samme måde som de stærke civilisatoriske strukturer repræsenteret ved videnskab, religion og politik er blevet svækket over de seneste 2.500 år, har de stærke organisatoriske strukturer været igennem en historisk svækkelsesproces. De uformelle roller og relationer har større betydning for organisationers forståelse af sig selv, end de havde for bare 50 år siden – og det skal ledere indrette deres ledelse efter. Først når lederen har en forståelse af organisationens måde at være organisation på, kan han eller hun træffe de beslutninger, der skal til for at påvirke den til at være endnu mere af det samme – eller helt ændre kurs.

Ja, ledere spiller en overordentlig væsentlig rolle i forhold til at skabe udvikling i deres respektive virksomheder, men der er brug for, at de fokuserer lidt mindre på ledelse og lidt mere på den kultur, de er ledere i. Ikke kun fordi ledelse er meningsløs, når det behandles som noget, der eksisterer uafhængigt af de konkrete situationer, det optræder i, men fordi det er en forudsætning for at skabe den udvikling, der skal til for at overleve på det globale marked.

Tak til de gamle mænd

Nietzsche - Hinsides godt og ondt, afsnit 31:

"Man ærer og foragter i sine unge år endnu uden den nuancernes kunst, der er livets bedste gevinst, og man må rimeligt nok bøde hårdt for således at have overfaldet mennesker og ting med et ja eller nej. Alt er indrettet på, at den dårligste smag, der gives, smagen for det ubetingede bliver holdt grusomt for nar og misbrugt, indtil mennesket lærer at lægge noget kunst i sine følelser og da hellere vover forsøget med det kunstige: sådan som de sande livskunstnere gør. Det vredladne og ærefrygtige, der er ungdommens særkende, synes ikke at falde til ro, førend det har forfalsket mennesker og ting så tilpas meget, at det kan gå ud over dem: - ungdom som sådan er allerede noget forfalskende og bedragerisk. Senere, når den unge sjæl, martret af lutter skuffelser, omsider vender sig mistroisk imod sig selv, stadigvæk varm og vild selv i sin mistænksomhed og sit samvittighedsnag: hvor vred bliver den da ikke, hvor utålmodigt sønderriver den da ikke sig selv, hvor meget hævner den sig da ikke for sin langvarige selvforblændelse, som om denne havde været en tilfældig blindhed! Under denne overgang straffer man sig selv med en mistro til sin egen følelse; man piner og plager sin begejstring med tvivl, ja, man føler allerede den gode samvittighed som en fare, ligesom en selvtilsløring og udmattelse af ens mere forfinede redelighed; og frem for alt, man tager parti, grundlæggende parti imod 'ungdommen'. - Ti år efter: og man begriber, at også alt dette var - ungdom!" (Hinsides godt og ondt, side. 48).

På hver deres vidt forskellige måder minder Nietzsche, Lars von Trier og Tommy Kenter (Talkshowet Meyerheim d.d.) mig om, at jeg er ung - heldigvis sporer jeg så meget mistro, selvtilsløring, udmattelse og ubehag, at det højest kan vare ti år endnu.

Ugens profil i A4

Da overskrift og manchet af uforklarlige årsager siger det modsatte af det, jeg selv siger i interviewet i denne uges udgave af Ugebrevet A4 lægger jeg hermed interviewet ud i den form, jeg godkendte det:

Moderne ledelse er forældet

På mange arbejderpladser er medbestemmelse pseudo, for reelt set har medarbejderne bare fået lov til at svare på, hvordan de når lederens mål. Hvis danske virksomheder skal leve af innovation og nytænkning, så er det på tide, at medarbejderne får lov til at stille spørgsmål, mener filosof og erhvervsforsker, Pia Lauritzen.

Af Johan Rasmussen

I dag udstikker de færreste ledere direkte ordre med præcise instruktioner om, hvordan opgaven løses. Den moderne værdibaserede leder stiller spørgsmål til medarbejderne – hvordan kan vi sammen løse denne udfordring? Hvordan når vi fra a til b?

De fleste ledere tænker nok ikke på græske filosoffer som Sokrates og Platon, når de stiller endnu et spørgsmål til medarbejderne i den moderne ledelses navn, men ifølge filosof og erhvervsforsker Pia Lauritzen fra forskningscenteret Academy A står moderne ledere i direkte gæld til de kloge mænd, som tænkte tanker og ikke mindst stillede filosofiske spørgsmål for rundt regnet 2.500 år siden. Og hendes retoriske spørgsmål er så, om det er ideelt at lede virksomheder og medarbejdere gennem en global økonomisk krise ved hjælp af metoder fra det gamle Grækenland?

»Nu giver lederne ikke instruktioner, men stiller spørgsmål. Hvis vi betragter det med at give instruktioner, som en del af oplysningstiden, og det med at stille spørgsmål som en del af det gamle Grækenland, så kan man argumentere for, at det går baglæns i udviklingen af vores virksomheder,« siger Pia Lauritzen der er ved at skrive ph.d. om ”den svage organisationsfilosofi”.

Og nej, hendes svar er ikke, at medarbejderne igen bare skal parere ordre.
Svaret er, at lederne skal lade medarbejderne stille spørgsmål til den måde, virksomheden drives på. Lederen skal lytte til de tanker og ideer, der optager medarbejderne. Det gør de fleste ledere ikke – selvom de gerne vil tro det, mener Pia Lauritzen.

De rigtige spørgsmål
De græske filosoffer stillede en masse spørgsmål, ikke fordi de ikke kendte svarene, men fordi de ved at stille de rigtige spørgsmål kunne få almindelige mennesker til at tænke på samme måde, som de selv gjorde. Det er groft sagt den samme metode, den moderne leder bruger i dag.
Pia Lauritzen mener, at både ledelsen og medarbejderne stiller mange spørgsmål til mange ting i en virksomhed i dag, men det er kun ledelsens egne spørgsmål, som der lyttes til.

”Hvis man bedriver ledelse og udvikler virksomheder på en måde, hvor det kun er ens egne spørgsmål og ideer, der inddrages, så siger det sig selv, at man ikke får det optimale ud af det. Ledelsen giver ikke plads til udvikling og snævrer i stedet ind og lukker sig om de spørgsmål, de selv er i stand til at stille,« siger Pia Lauritzen.

Hun mener ikke, det gør noget, at ledelsen stiller medarbejderne spørgsmål. Problemet opstår, når medarbejderne aldrig får mulighed for at stille spørgsmål tilbage. For eksempel kunne det nogle gange være godt at spørge om lederens strategi og mål er det rigtige for lige netop den virksomhed?

Med andre ord kan lederen godt stille gode åbne spørgsmål, men hvis lederen spørger medarbejderen om noget forkert, så kan det være lige meget. Ifølge Pia Lauritzen svarer det til, at faren spørger familien om de skal køre i bil eller med tog på ferien til Finland, hvis moren og børnene mener, de skal til Frankrig.

Pia Lauritzen sammenligner virksomheder med isbjerge, hvor ledelsen er den synlige top, mens resten af organisationen ligger under vandet. Bunden af isbjerget var der som bekendt før toppen, og der ligger en solid blanding af erfaring, kultur, historie, ideer og energi hos medarbejderne, som aldrig for alvor bliver tøet op, hvis lederen ikke giver lov.

»Vi skal leve af innovation for at klare os i en global konkurrence, og derfor er det nødvendigt, at hele organisationen kommer i spil, i stedet for at det kun er ledelsens sandhed som tæller. Der er utallige sandheder i en virksomhed, men man baserer sin udvikling på lederens ene sandhed – det kunne være at samspillet mellem de mange sandheder kunne skabe mere udvikling,« siger Pia Lauritzen.

Bunden af isbjerget
Hun peger på at mange nytiltrådte ledere stiller sig på toppen af isbjerget og fortæller om deres nye strategi og værdier, uden at stikke hovedet ned i vandet og se, hvad der foregår dernede. Ifølge Pia Lauritzen har medarbejderne så to muligheder. Enten kan de prøve at følge strategien, selv om det er svært, fordi lederen ikke fortæller præcis hvordan, eller også kan de tænke, at lederen ikke ved, hvad han snakker om, og så gøre, som de plejer. »Uanset om de gør det ene eller det andet, så udvikler virksomheden sig ikke optimalt, « siger Pia Lauritzen

Det behøver hverken at være langhåret eller besværligt at lade medarbejderne stille spørgsmål, mener Pia Lauritzen. Hun har udviklet en ny metode, Stafetanalysen, som er afprøvet i samarbejde med Center for Parkering i Københavns Kommune. Her blev seks tilfældigt udvalgte medarbejdere og en kunde bedt om at stille et spørgsmål til en anden medarbejder i organisationen, som skulle svare og sende et nyt spørgsmål videre, indtil der var blevet stillet i alt 70 spørgsmål om organisationen. Alle spørgsmål blev stillet anonymt.

Uden at komme nærmere ind på resultaterne om Center for Parkering i Københavns Kommune, så giver metoden et helt andet billede af virksomheden, end det en ledelse eller et konsulentfirma får, når de bestemmer, hvad der skal spørges om i f.eks. en spørgeskemaundersøgelse.

»Når man lader medarbejderne stille spørgsmålene, kommer der overraskende viden frem om virksomheden. Der kan være blokeringer i organisationen, som betyder at ledelsens visioner og mål ikke giver mening, der kan være tabuer, som der bliver taget hul på, og der kan opstå nye ideer, « siger Pia Lauritzen.

Ideen er ikke, at lederen ikke skal tage ansvaret, men lederen skal turde sætte lyd på organisationen. Pia Lauritzen ønsker at udfordre den tankegang, at et enkelt menneske har nemmere ved at vide, hvordan tingene skal gøres end en større gruppe mennesker har. »Alle mennesker har afsindig mange ting at byde på, men på de fleste arbejdspladser er vi ikke i nærheden af at få potentialet udfoldet,« siger Pia Lauritzen.

Slip kontrollen
At stille spørgsmål er blevet en del af den moderne ledelsesstil og den hænger ofte sammen med den værdibaserede ledelse. Ledelsen og medarbejderne skal have en fælles forståelse af virksomheden, omverdenen og værdierne – og værdierne fortælles med billeder og historier.

Pia Lauritzen tror på teorien om værdibaseret ledelse, men i praksis mener hun, at den er forvirrende for medarbejderne – for lige som med de gamle grækere og spørgsmålene har ledelsen altid defineret spillereglerne for, hvordan man arbejder med værdier i virksomheden, inden medarbejderne involveres.

»Så længe lederne mener, det er deres ubetingede ansvar at have kontrol over udviklingen i virksomheden, virker værdibaseret ledelse ikke. Det er svært for medarbejderne at manøvrere i værdibaseret ledelse, hvor lederen peger på værdierne og målene, og medarbejderne så selv må finde ud af, hvordan de når dem,” siger Pia Lauritzen.

En leder kan for eksempel sætte mål op om, at virksomheden skal forbedre sit omdømme om miljø- og social ansvarlighed. Men det kan betyde mange forskellige ting, og medarbejderne kan opfatte det meget forskelligt. Medarbejderne kan være i tvivl om, det handler om ikke at lade vandet løbe forlænge, eller om hvor meget CO2 virksomhedens filialer udleder. Men ånden i værdibaseret ledelse er, at ledelsen ikke giver præcise instruktioner om, hvordan medarbejderne skal arbejde med værdierne.

»Det er meget frustrerende for medarbejderne, som ikke ved, hvad der skal til for at blive en succes i virksomheden. Værdierne og målene ser nemlig ikke nødvendigvis ens ud i hovedet på lederen, mellemlederen og medarbejderen,« siger hun.

For nogle medarbejdere giver det frustrationer, fordi de godt vil leve op til målene, men aldrig kan se målstregen for sig. "På mange måder var det meget lettere at gå på arbejde for 50 år siden, da du fik udstukket hvad, og hvordan du skulle gøre tingene. I dag med anerkendende og værdibaseret ledelse, er der en retorik om, at det vigtigste er, hvordan du selv forstår tingene, og at du selv formår at skabe den udvikling, der skal til for at nå de mål, ledelsen sætter op, og det kan være frustrerende,« siger Pia Lauritzen.

Ifølge Pia Lauritzen er det et problem, at lederen tror, at han ved at kommunikere kan skabe det samme billede inden i hovedet på medarbejderen, som han selv har. »Mantraet er, at hvis bare medarbejderne ser visionen og værdierne for sig, så vil de også nå målet, men det er absurd at tro, at man kan skabe de samme billeder i hovedet på andre, som man selv har,« siger hun.

Tak Johan, for din interesse og lyst til at gøre mine pointer forståelige for en målgruppe, jeg ellers ikke har arbejdet så meget med.

Mere forskningsforandring

Jeg har på opfordring lavet en forkortet omskrivning af min kronik i Information til Videndanmarks blog og nyhedsbrev:

Fra forskning til forandring

Det er sagt og skrevet mange gange: Samspillet mellem humanistisk grundforskning og erhvervslivet fungerer ikke optimalt. Men hvorfor er det egentlig sådan? Fordi de tre P´er – Parterne, Politikerne og den Periode, vi lever i – på hver deres måde er gået i selvsving.

Parterne har forskellige succeskriterier
Den mest åbenlyse forklaring på, at samspillet mellem forskere og virksomheder ikke fungerer optimalt er, at der arbejdes ud fra vidt forskellige perspektiver. Mens virksomheder drives ud fra et perspektiv på ca. 6,5 år (den gennemsnitlige anciennitet for topledere i danske virksomheder ifølge undersøgelse foretaget af Børsen i 2008), så arbejder humanistiske grundforskere ud fra et historisk perspektiv, der går helt tilbage til det antikke Grækenland. At bedømme en indsats, der skriver sig ind i en 2500 år lang afsøgning af, hvad det vil sige at være menneske, på en enkel virksomheds aktuelle succeskriterier er ikke bare dumt, men meningsløst.

Politikerne skaber forvirring om mål og middel
En lidt mindre åbenlys, men dog meget plausibel forklaring på vanskelighederne med at få humanistisk grundforskning ud over rampen i erhvervslivet er, at der er blevet vendt op og ned på mål og middel i den forskningspolitiske debat. Ved at betragte fakturaer som det ultimative mål for al forskning glemmer man, at penge er værdiløse i sig selv, og derfor altid må betragtes som et middel til at opnå noget andet. For forskningens vedkommende bør udvikling, og i disse krisetider måske ligefrem forandring, være målet. Økonomien skal fremme dette mål, ikke kvalificere det.

Perioden tilbyder kun én form for videnudveksling
Den tredje og for mig at se mest interessante forklaring på den manglende synergieffekt mellem humanistisk grundforskning og erhvervslivet er, at vi i vores såkaldte vidensamfund har en meget begrænset forståelse af, hvad det vil sige at udveksle viden. Selvom der ifølge professor på Copenhagen Business School, Kristian Kreiner, er min. to forskellige måder at udveksle viden mellem forskning og erhvervsliv på, så er det kun den ene, der anvendes i dag. Forskellen på det, Kreiner kalder overførselspraksis og oversættelsespraksis er, om man insisterer på mest mulig forståelse mellem de vidende parter (som det er tilfældet i dag) eller, om man med respekt for begges ekspertise lader forskere og virksomheder koncentrere sig om det, de er bedst til.

Når jeg synes, den sidste forklaring er den mest interessante er det fordi den baner vejen for en radikal anden måde at arbejde med viden- og værdiudveksling på. Og det har vi brug for.

Vattimo - en oplevelse

Vattimo ringede kl. 17.30 i går - en halv time før vi havde aftalt at mødes - og spurgte om jeg kunne møde ham i hans hjem på Via Po i stedet for på universitetet. Det kunne jeg godt. Jeg fandt adressen og blev mødt af en meget venlig ældre herre, som undskyldte, at han sådan havde ændret på aftalen!

Han var meget nysgerrig efter at høre, hvad jeg lavede i Torino, og blev noget forlegen da jeg sagde, at jeg var her for at besøge ham. Det mente han ikke, han kunne leve op til - men det kunne han. Han spurgte interesseret til min forskning og blev næsten som en lille dreng, da jeg viste ham Et spørgsmål om at være, som bærer undertitlen - en postmetafysisk omformulering af værensspørgsmålet i lyset af Heidegger, Derrida og Vattimo. Han læser naturligvis ikke dansk, men var meget begejstret for at se sit navn på omslaget sammen med Heidegger og Derrida. Man bliver vist aldrig for gammel/stor/fin til at blive smigret. Han spurgte, om han måtte beholde bogen, og det måtte han selvfølgelig gerne - nu var det nemlig mig, der var beæret ;o)

Vi havde en spændende samtale om svækkende strukturer i politik, filosoffens rolle, menneskerettighedernes påståede naturlighed, debatten om ytringsfrihed under Muhammedkrisen, muligheden af, at den svage tænkning kan operationaliseres, sammenhængen mellem grammatiske strukturer og metafysisk hhv. svag tænkning, udfordringen i at den svage tænkning ikke kan institutionaliseres uden at blive metafysisk og en hel masse andet. Og så legede vi lidt med hans meget søde, røde kat. For som han sagde, dyrene vil jo også være med.

Jeg har sat dagen i dag af til at skrive interviewet rent, og så vil jeg naturligvis lægge noget af det ud på bloggen. Jeg skal også lige finde ud af, om jeg evt. skal prøve at afsætte det i sin samlede form til en avis eller et tidsskrift. Hvis I har gode ideer til, hvem der kunne bruge et sådant interview må I meget gerne dele dem med mig.

Begejstrede påskehilsner,

Pia
...

Interview af Vattimo - forberedelse

Sidder på et hotel i Torino og læser og skriver og læser lidt mere. Har netop talt med Vattimo, der som bekendt er en af mine store inspirationskilder. Jeg skal mødes med ham i aften kl. 18 på Università degli Studi, hvor jeg vil stille ham nogle spørgsmål vedr. præmisserne for og ikke mindst konsekvenserne af den svage tænkning.

Jeg ved, at han er meget politisk engageret (så vidt jeg forstod på ham i telefonen, stiller han op til det italienske valg igen, og han har tidligere været EU-parlamentariker), men jeg har ikke indtryk af, at han - eller for den sags skyld hans efterkommere - har beskæftiget sig med, hvad den svage tænkning betyder for den måde, vi driver og udvikler virksomheder på i Vesten. Da det jo er det, jeg har sat mig for at undersøge vil jeg naturligvis prøve at få ham til at reflektere over det.

Jeg vil f.eks. spørge (ja, jeg ved godt, det er for dårligt, at jeg ikke taler italiensk, men det er det altså ikke blevet til endnu!):

Do you think that the weakening constitution of western thinking has been applied to every part of western civilization?

Can the weakening constitution of thinking be operationalized in a way that enable us to apply it actively in developing something (for instance businesses)?

Is there something in Indoeuropean grammar that support metaphysical thinking (as Nietzsche suggested)?

Is there something in Indoeuropean grammar that support weakening thinking?

How do you distinguish between thinking and the way thinking is being 'formalized' when turned into writing/speaking?

Is it meaningful to use grammatical structures to search for the weakening structures in other areas such as political, organizational activities?

What is to gain from telling the world that European strength is based upon a weakening thinking instead of just leaving the weakening process to itself? Is there anything to loose?

If you could choose one question for future generation (philosophers) to address, what would it be?

Hvis der tilfældigvis skulle være nogen, der læser med lige nu, må I meget gerne kvalificere disse spørgsmål samt foreslå nogle andre, som I mener, det kunne være interessant at høre Vattimos svar på. Jeg vil naturligvis bringe uddrag af interviewet på denne blog, lige som jeg formentlig vil bruge det til at skrive en artikel.

I har til kl. 17 i eftermiddag til at byde ind med spørgsmål til Vattimo
...