Svagheden ved den svage tænkning

Fra samtale med Gianni Vattimo, Torino 2009 [beklager (begges) vanskeligheder med at begå sig på engelsk]:

PL: Do you think that the weakening thinking can be operationalized, that is, can you do something to have more weakening?

GV: Yeah, this is a problem because in order to engage more weakening I have to organize, I have to be strong. Okay, when somebody asks me this question, I say, it is very important to become strong in order to offer the other cheek. If you are weak, in many senses, weakness is if somebody strikes me, I answer immediately [by striking back], so you have to become strong in order to concur yourself. This is a way of connecting the gospels to the weakening in practice, but: No I understand what you mean, and this is also a contradiction in political engagement, because, for instance now I want to win a seat in the European Parliament, but in order to win I have to organize myself, with a group of persons, yeah, that´s a problem, I mean…

PL: But is it? As I have been reading you and Heidegger, I understand that you have to have metaphysics in order to weaken metaphysics…

GV: Yeah, you cannot imagine a world without metaphysics. You have to have the ideal of producing more and more. I usually say that you need a family and a church to betray them. When you travel around the world, if you have a family, you are more open to erotic and sexual adventure, because you know that this is not the way you are tied to the people to whom you…

PL: But I think that is the beauty about weakening thinking – not the thing about betraying your family – but the thing about accepting the absolute along with insisting on the weakening. And actually I think it´s the same as if, as I said I am writing a PhD on how to get the weakening thinking into business…

 
GV: Yeah, that´s interesting, but how do you do that?

PL: Well, I do that, to answer my previously question to you: I think the weakening thinking can be operationalized, and I think you can do it without taking power of something in organizations, but I think you have to look for some other structures than you usually use when you are developing for instance leadership or organizations in order to innovate. You are doing a lot of things in businesses today to set some of the creativity among the employers free, but you are always doing it on the premises of – the structure of – the organization… So you say you want to innovate, and you want to set it free, but there are some structures that you never set free, because they are the strong, metaphysical structures in businesses. – GV: I see – And so, I try to use the language and the metaphysical thinking to see if some of the characteristics in the language can be applied in weakening the strong structures in organizations. For instance, the relationship between a manager and the employer – how can you weaken this relationship without taking the power away from the manager…

GV: Yeah without substituting one leader with another, because that would be the same structure…

PL: Exactly – so you have to find a way to weaken this relationship, but still respecting the relationship…

GV: I would say that Nietzsche can help you very much in that, because he says that, for instance take Zarathustra, Zarathustra always invited his disciples to betray him, so “if you listen to me, you don´t listen to me”, it’s a sort of double-bind. But, and this is difficult to practice, but as a matter of fact, it is the question I have in my political life, for instance, because take the political situation in Italy: The left wing parties, in order to get into power, they have to become like the right wing parties, so they have to have money, propaganda, compromises with industries and banks and so. So, how can you do? Ehm, my thesis now, is a theory I learned by Charles Taylor, who is a Canadian philosopher, with whom I was in the United States many years ago, and in Italy there was a G8 in Geneve and so, and I was discussing with him and Rorty; what should we do? Fortunately I was not serving in Italy, because I was not elected. Well, its all very simple, you need to arms: the parliament and the street. A sort of continuous presence and demonstrations, …riles possibly not bloody, but the question is to invent non-violent forms of social struggle. And this is not easy. It is a question that is always open.

But the ideal can be set, I mean, for instance, to multiply, instead of trying to get the power in a party, to multiply the initiatives. For instance, when I was defeated in becoming the representative in the European Parliament for the second time in 2004, I decided to candidate for the position of mayor in a very small village in Calabria [?] – but I was defeated there also, so it was not a good idea – but it was the idea of beginning again from basic, scattered small initiatives, to multiply.

So, this is a, I take a political example because it is the most possibly connected to your business idea; it is a matter of organization, it has to be modified, transformed, not by simply taking the power. But, so, for instance, I became a sort of partisan of Chavez in Venezuela. I met him, I went to see Fidel Castro and so, and in Venezuela, Chavez persuaded me, off course I know that he is a soldier and he is not an anarchic governor, off course. But he multiplied popular initiatives in order to support the government. He calls them ‘les missiones’, they are groups of citizens who simply are partisans of Chavez, off course, who are supposed to help the bureaucracy of the state to do better extraction, social medicine and so. And it is a sort of dissolving the state by the participation of citizens. So, without killing all bureaucracy, off course. It is an example of weakening of society, of multiplying the initiatives.

Ros og relevante spørgsmål

Hvor er det dog utrolig bekræftende, når engagerede mennesker ikke bare læser og bruger det, jeg laver, men også tager sig tid til at sende mig en mail med kommentarer og uddybende spørgsmål - som fx ph.d. og lektor i Business and Social Sciences på Aarhus Universitet, Michael Nørager, der efter at have spurgt, om han måtte ringe og stille mig tre spørgsmål, har skrevet følgende til mig:

Det ene spørgsmål har jeg fundet svaret på i din bog – ved endnu en gennemlæsning. Det er det der kendetegner de rigtig gode bøger – man kan finde ”nye” ting ved både 2. og 3. gennemlæsning. Jeg er MEGET imponeret og værdsætter virkelig dine nye perspektiver i bogen.

De 2 resterende spørgsmål kommer fra mine HD (organisation) studerende, som virkelig også har opdaget kvaliteterne i bogen – efter nogle ”startvanskeligheder” J

Spm.1. Hvis man nu i en organisation har gennemført en stafetanalyse og resultaterne fra denne analyse peger på behovet for en eller anden form for intervention. Hvad tænker du så om at bruge en eller flere teorier fra den aktuelle tilgang til filosofi i ledelse som inspiration/støtte til denne interventionsproces?

Spm.2. Du har varemærke registreret stafetanalysen – hvad ligger der i det hvis en eller flere fra holdet ønsker at benytte sig af metoden?

Da spørgsmålene måske er relevante for andre end Michael Nørager og hans lederstuderende har jeg besluttet mig for at besvare dem her:

Ad 1. Selvom jeg tit og ofte giver udtryk for det modsatte, så mener jeg, der er meget godt at hente i de aktuelle teorier og metoder inden for ledelse. Jeg efterlyser blot, at man gør sig klart, hvad generelle teorier og metoder kan bruges til - og især: Hvad de IKKE kan bruges til.

Som jeg ofte slår på tromme for, når jeg er ude at holde foredrag, så følger der et bestemt menneskesyn med, når man betragter ledelse som noget, der kan behandles og udvikles i en teori (eller på en skolebænk). Der følger en betragtning af mennesket som "en, der skaber sig selv og sin egen udvikling" med: Et menneskesyn baseret på muligheder - herunder evnen til at omsætte noget, man har læst eller lært i én kontekst til noget, der giver mening og kan bruges i andre kontekster.

Og det er for så vidt meget godt. Mennesket er sprængfyldt med potentiale, og det er bestemt ingen skade til at dyrke og styrke troen på, at vi kan og skal få ting til at ske.

Men - og det er dette men, jeg mener, vi skal blive bedre til at minde os selv og hinanden om - det er ikke hele sandheden om mennesket. Der er andet og mere end det, vi kan blive enige om at beskrive og bestræbe os på, og som jeg påpeger i artiklen "Hele teorier = halve mennesker", så er det dette andet og mere, der fylder.

Og så er jeg ved at være klar til at besvare spørgsmålet: Jo, jeg mener godt, man kan bruge den aktuelle ledelseslitteratur til inspiration/støtte til at iværksætte forskellige tiltag i halen på fx en STAFETANALYSE - men jeg mener også, at der er en risiko for, at man kortslutter de signaler og den proces, man har sat i gang ved at benytte sig af de praksisorienterede værktøjer, jeg argumenterer for i bogen.

Med STAFETANALYSEN følger nemlig et andet menneske- og samfundssyn end det mulighedsorienterede/videnskabsteoretiske/positivistiske menneskesyn, jeg mener at finde i de aktuelle ledelsesteorier og -metoder. Det er et menneskesyn, der bl.a. fordrer:

• Mere fokus på det, ledere og medarbejdere gør - og mindre fokus på det, de ville gøre (og være), hvis de var perfekte imitationer af en teori/politik/strategi
• Mere fokus på det, der betyder noget/skaber værdi for den enkelte - og mindre fokus på at skabe fælles forståelser af, hvad abstrakte værdier betyder
• Mere fokus på de uformelle roller og relationer, der reelt regulerer adfærden i virksomheden - og mindre fokus på formelle regler og procedurer for "god opførsel"
• Mere fokus på de "sprækker" og "modtanker", der får ledere og medarbejdere til at stoppe op og forholde sig til det, der sker i virksomheden - og mindre fokus på det "glatte" og "ufarlige", som det er umuligt at være uenig i

Da aktuelle ledelsesteorier og -metoder forekommer mig at have overordentlig svært ved at imødekomme og tilgodese disse fokusforskydninger (og derfor har det med at fokusere på lige det modsatte af det, jeg tror på) foretrækker jeg at udvikle mine egne metoder til at følge op på resultaterne af en STAFETANALYSE.

Hvis man har lyst til enten at høre mere om disse metoder eller selv at prøve kræfter med at udvikle filosofi-i-ledelse-inspirerede metoder er man mere end velkommen til at tage fat i mig - jeg er altid på jagt efter engagerede diskussions- og samarbejdspartnere!

Ad 2. STAFETANALYSEN er varemærkeregistreret, fordi den ikke kan overlades til hvem som helst. Den er udviklet til eksterne konsulenter, som skal igennem en grundig sidemandsoplæring, før jeg "frigiver" det tilhørende software til eget brug (i praksis gennemfører vi selv STAFETANALYSER i den forsknings- og udviklingsvirksomhed, jeg er partner i samt sælger licensaftaler til eksterne konsulenter/konsulenthuse).

Når jeg ikke mener, metoden kan overlades til hvem som helst, er det fordi den adskiller sig fra alle andre autogenererede dataindsamlingsmetoder ved ikke at kunne "styres". Man aner ikke, hvad deltagerne vælger at spørge om/komme ind på i deres svar, og derfor er data potentielt meget personfølsomt.

Der kan - og er flere gange - dukke(t) ting op, som jeg har svært ved at forestille mig ville være smart at lægge i hænderne på en intern konsulent/leder, og ekstern generering og bearbejdning af data er derfor den eneste måde, jeg kan garantere den anonymitet, som jeg vurderer er så vigtig for, at vi kommer helt tæt på det, der betyder noget i den enkelte virksomhed.

Når det er sagt, så kan jeg jo ikke gardere mig imod, at folk kopierer ideen/metoden på forskellige måder i forskellige afarter. Varemærkeregistreringen betyder blot, at man ikke officielt kan kalde det, man gør for en STAFETANALYSE - og at man selvfølgelig ikke har adgang til de mekanismer og bearbejdnings-/fortolkningselementer, der ligger i mit software.

Håber, svarene kan bruges - ellers er I altid velkomne til at skrive igen!

Mange venlige hilsner

Pia

Hvor blev tiden af i mellemtiden?

Min gode veninde Ulrika stillede mig engang dette meget tankevækkende spørgsmål, som jeg i flere år er vendt tilbage til og ved, jeg på et tidspunkt må gøre et eller andet ved. Indtil da kan jeg hygge mig med, at jeg ikke er den eneste (filosof), der er optaget af 'mellemtidens' betydning [følgende er læst i artiklen "Tid til endnu mere", Berlingske, 5. nov. 2011, citeret efter professor Søren Harnow Klausen]:

"Vi planlægger og gør en hel masse for at få overstået vores opgaver. Altsammen med det formål at blive klar til at være i nuet og på den måde høste gevinsten af vores indsats. Men vi kommer til at udskyde opmærksomheden på nuet i det uendelige, og det giver jo ingen mening. Refleksion og opmærksomhed giver kun mening, hvis man nul-stiller tiden og ikke er bevidst om den." 

En konsekvens af , at vi er blevet bedre til at udnytte tiden maksimalt, er, at vi har givet køb på tålmodigheden og er for dårlige til spildtid, mener Harnow Klausen. (...)

 "Vi er omgivet af spildtid og ventetid, som en naturlig del af en dag. Men mange opfatter spildtiden som nytteløs og bliver rastløse, hvis tiden ikke kan fyldes ud med noget."

Ifølge  Harnow Klausen er vi "always on". Men hvis vi ikke længere har de tvungne åndehuller og muligheden for refleksion, som ventetiden måske er, kan livet blive noget, vi lever så hastigt, at det næsten synes umærkeligt, fordi det aldrig rigtigt trænger ind, mener filosofi professoren.

"Der er ting i vores liv, som har brug for at lagre, måske imens vi går og venter. Tiden går ikke tabt, vi mister den ikke. Den bliver bare fyldt ud af noget andet og måske knap så konkret."