Fra forskning til forandring

I stedet for at efterlyse mere kontakt mellem forskere og virksomheder skal vi spørge, hvor lidt kontakt der skal til for at skabe den optimale udvikling for begge parter

Der er to måder at håndtere en krise som den verdensomspændende finanskrise på: Man kan forstærke de strukturer, der forårsagede krisen eller man kan gøre noget andet. Med bank- og finanspakker, skattelettelser og momsudskydelser er der meget, der tyder på, at regeringen har valgt det første.

Men hvad er alternativet (eller supplementet) til at håndtere den økonomiske krise med økonomi? Hvor findes det andet, som ikke bare repræsenterer, men også rummer muligheden for at realisere en helt anden tilgang til virksomheder og samfund?

Svaret ligger i den omdiskuterede grundforskning, som hverken kan eller vil dokumentere en direkte forbindelse til erhvervslivet. Men for at få gavn af grundforskningen skal vi lade den være. Banebrydende ideer opstår ikke ved at tilpasse forskningen til erhvervslivet, men ved at lade forskningen fungere på forskningens præmisser og virksomhederne fungere på virksomhedernes.

Det er bl.a. dokumenteret af professor på Copenhagen Business School Kristian Kreiner, som i en artikel fra 2004 foreslår, at vi i stedet for at spørge, hvor meget kommunikation og koordination, der er mellem forskere og virksomheder spørger, hvor lidt kommunikation og koordination, der skal til for at skabe den optimale videnudveksling.

Hans svar, som baserer sig på en undersøgelse af den udviklingsproces, der gik forud for en dansk høreapparatvirksomheds lancering af det første computeriserede høreapparat i 1995, er: Meget lidt.

Erhvervsliv
Ifølge Kreiner kan man vælge mellem to forskellige praksisser, når man skal udveksle viden mellem virksomheder og grundforskning (i høreapparatvirksomhedens tilfælde mellem chipdesignere og psykoakustikere): Overførsel og oversættelse.

Overførsel går ud på at føre virksomheder og grundforskere sammen for derigennem at opnå en fælles og bedre viden. Kreiner skriver med reference til Peter F. Drucker, som allerede i 1959 introducerede begrebet videnmedarbejder, at overførsel i mange år har været betragtet som nøglen til den værdiskabende proces i vidensamfundet.

Derfor er det også tankevækkende, at det ikke var overførsel mellem forskning og erhvervsliv, der sikrede Kreiners høreapparatvirksomhed ny og banebrydende viden, som har gjort ikke så lidt for den danske virksomheds konkurrenceevne på det globale marked. Det var derimod oversættelsespraksissen, som bygger på følgende principper:

Parterne ved ikke noget om hinanden eller det arbejde, den anden udfører. Overlevering sker gennem formulering af et problem, som er velkendt og interessant for modtageren at beskæftige sig med. Løsninger produceres ud fra egeninteresse og egen måde at tænke på. Udveksling i form af kommunikation og koordinering sker efter mottoet ”så lidt som muligt”

Med oversættelsestilgangen er det således ikke tiden, hvor forskere og virksomheder er sammen, der er afgørende for resultatet, men derimod respekten for hinandens ekspertise og evnen til at formulere et problem, der er kendt og interessant for begge parter. Det handler ikke om autoritativt at definere et problem, som forskerne skal beskæftige sig med (som der kan være en tendens til med den nuværende forskningspolitik), men om tentativt at formulere et problem, som kan få autoritet gennem forskernes måde at arbejde med det på.

Grundforskere
Forudsætningen for at formulere et sådant problem er imidlertid, at man er knivskarp på sine egne metoder og udfordringer. Mens overførselspraksissen handler om at sætte sig ind i og forstå den andens måde at arbejde på, så er det centrale i oversættelsespraksissen nemlig, at man kender sine egne problemer tilstrækkelig godt til at sætte dem på spidsen.

Og det vender paradoksalt nok udfordringsbilledet på hovedet. For mens vi i dag bebrejder f.eks. humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere, at de ikke ved nok om og interesserer sig tilstrækkeligt for erhvervslivet, så er det ikke grundforskerne, der har et problem, når det kommer til at kende sig selv og sin egen måde at arbejde på. Humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere har igennem de sidste 2500 år kunnet svare fuldstændig entydigt på spørgsmålet om, hvad de beskæftiger sig med: Mennesker og samfund. Men hvad beskæftiger man sig med i erhvervslivet?

At dømme ud fra Det Danske Ledelsesbarometer, som er en landsdækkende undersøgelse af ledelse i danske virksomheder, som gennemføres af Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen i Århus, så beskæftiger virksomheder anno 2009 sig med det samme som humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere, nemlig mennesker og samfund. Men sådan har det ikke altid været. Mens ”Udvikling og fastholdelse af medarbejdere” og ”Sikre virksomhedens konkurrenceevne” vurderes som værende de største ledelsesmæssige udfordringer i 2008, så skal vi ikke længere tilbage end 2002 for at finde ”Effektivisering” og ”Mål- og resultatstyring” blandt topscorerne i ledernes prioritering af udfordringer.

Chipdesignere
Denne konstante forskydning i forståelse og prioritering af problemer gør det vanskeligt for virksomhederne at skære ind til benet. Der er uendelig mange problemer og lige så mange forskellige måder at håndtere dem på. At udvælge ét af disse problemer som det centrale og afgørende for virksomhedens overlevelse betragtes som en uoverskuelig, for ikke at sige umulig, opgave.

Ikke desto mindre var det, hvad Kreiners høreapparatvirksomhed gjorde i forbindelse med udviklingen af deres computeriserede høreapparat. Chipdesignerne brugte ikke mindre end fire år på at skære deres udfordring til og først herefter var de i stand til at formulere det problem, der skulle løses for at sætte helt nye standarder for virksomheden såvel som det marked, virksomheden fungerer på.

Når udviklingsprocessen var en succes for både høreapparatvirksomhed og de psykoakustiske grundforskere, var det med andre ord fordi, virksomhedens chipdesignere borede sig så langt ned i deres egne problemer, at de stødte på grund. Løsningen af problemet krævede indsigt i noget så fundamentalt som forskellige frekvensers indvirkning på den menneskelige hørelse. En indsigt, som hverken chipdesignere eller psykoakustiskere havde, men som psykoakustikerne havde metoderne til at få.

Og derfor kastede de psykoakustiske grundforskere sig over høreapparatvirksomhedens problem. Ikke fordi de ønskede at erhvervsrette deres forskning eller fordi der var penge og prestige i at omsætte deres forskning til fakturaer, men fordi problemet kaldte på den ekspertise, de besad i forvejen – og fordi løsningen af problemet ville være lige så banebrydende for deres forskning som for virksomheden.

Når jeg har brugt Kreiners resultater som omdrejningspunkt for denne kronik, er det ikke fordi de er enestående, men fordi de illustrerer behovet for en ny model for viden- og værdiudveksling mellem virksomheder og grundforskning:

En model, der hylder oversættelsespraksissens princip om, at man skal gøre det, man er bedst til og derfor ikke insisterer på at føre virksomheder og forskere sammen om et fælles – og for begge parter sekundært – tredje.

En model, der betragter det som en styrke, at humanistisk og samfundsvidenskabelig grundforskning trækker på 2500 års historie og derfor ikke underkaster den et ledelsesmæssigt perspektiv på 4-6½ år (hhv. valgperiode og toplederes gennemsnitlige anciennitet ifølge undersøgelse foretaget af Børsen i 2008).

En model, der anerkender, at virksomheder ikke selv kan (eller har tid til) at indkredse og formulere de centrale problemer, der skal løses for at sætte nye standarder for marked og samfund og derfor opererer med en ”oversættelsesmekanisme” mellem virksomheder og grundforskere.

En model, der fokuserer på målet (udvikling) i stedet for et af de mange midler (økonomien).

Kort sagt: En model, der baner vejen fra forskning til forandring.

Trykt (med en lidt længere overskrift) i Information i dag, lørdag d. 28. marts. 2009.

...

Den sidste fjeldtop

Professor Kristian Kreiner fra Copenhagen Business School har (som en af mine fortrinlige vejledere) læst min artikel på Ledelseidag.dk, Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner. Det resulterede i følgende spørgsmål/kommentarer, som jeg gerne vil forholde mig til her:

”Det er en god ide at udvikle strategier for at svække, mere end opløse stærke strukturer. Men jeg kom til at tænke på, at hvis man svækker én struktur, får man så ikke bare øje for en anden? Som at vandre i Norge og hele tiden tro, at den næste fjeldtop er den sidste, men når vi kommer derop, giver det bare udsyn til den næste. Altså, er der kun én stærk struktur? Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?” (Professor Kristian Kreiner, CBS)

Når jeg præsenterer svækkelsen som et alternativ til opløsningen, så er det netop fordi den ikke stræber efter den sidste fjeldtop, men forholder sig til, at fjeldtoppen er der, og – for så vidt man vandrer i Norge – altid vil være der. Denne anerkendelse af fjeldtoppen som noget, der hverken kan eller skal overvindes én gang for alle svarer til den postmetafysiske erkendelse af, at forsøget på at opløse metafysikken altid resulterer i en ny metafysik. Den ene sandhed erstattes med den anden; Gud med fornuften, fornuften med viljen til magt, viljen til magt med fortolkningen etc. Og at den eneste måde, vi kan udfordre denne ’erstatningsproces’ på er ved at acceptere den som en væsentlig del af vores måde at være mennesker på (i Vesten): Ja, der vil altid være en fjeldtop mere – derfor er det ikke ’den sidste’ fjeldtop, der er interessant, men den vi befinder os på lige nu (og det at vi bilder os ind, at den er den sidste).

På samme måde opfordrer jeg ledelsesdisciplinen (og –teorien) til at anerkende, at der er nogle stærke strukturer i vores måde at tænke og organisere os på, som hverken kan eller skal overvindes – men som har godt af at blive svækket: Ja, der vil altid være et magtforhold mellem ledere og medarbejdere – derfor er det ikke ’den gode ledelsesstil’ (kaldet anerkendende, værdibaseret eller noget tredje afhængig af tiden), der er interessant, men den relation ledere og medarbejdere indgår i lige nu. Ja, organisationer består af mennesker, der har forskellige roller og relationer til hinanden – derfor er det ikke den ideelle organiseringsform (kaldet matrix-, projekt- eller noget tredje afhængig af tiden), der er interessant, men den kultur, der karakteriser virksomheden her og nu.

Pointen med den svage tænkning (og det alternativ til den traditionelle ledelsesfilosofi, jeg i artiklen forsøger at udfolde som ledelsestænkning) er, at den konkrete situation, der kendetegner ’lige nu’ og ’her og nu’ ikke kan forstås uafhængigt af den historiske udvikling, vi som samfund, virksomheder, mennesker har været igennem - hvorfor magtforholdet mellem ledere og medarbejdere og ideen om den ideelle organiseringsform forbliver interessante.

Svaret på Kreiners første spørgsmål er derfor: Nej, der er ikke kun én stærk struktur. Der er flere stærke strukturer, som alle gør det samme, nemlig betinger vores måde at tænke og være i verden på. Kun ved at anerkende denne betingelse kan vi udfordre den – ikke én gang for alle, men her og nu i den konkrete situation, vi befinder os i. Og det er jo også det, vi gør, når vi giver os i kast med en fjeldtop. Vi vandrer ikke på fjeldtoppen som en fjeldtop blandt mange andre, men på den konkrete jord, med den konkrete stigning, der karakteriserer lige præcis den fjeldtop, vi befinder os på. Vi ville ikke kunne få den ene fod foran den anden, hvis vi bevægede os i forhold til alle fjeldtoppe eller den sidste fjeldtop i hele Norge. Det er nemlig ikke ’alle’ eller ’den sidste’, der giver os jord under fødderne; noget at træde på, som giver den modstand, der skal til for, at vi kan komme fremad.

Selvom det er et udbredt mantra, at medarbejdere skal kunne se katedralen for at kunne lægge de mursten, der skal til for at skabe katedralen (hvorfor ledere bruger rigtig meget energi på at kommunikere visioner og værdier og ikke så meget på at fortælle medarbejderne, hvad de skal gøre), så er der meget, der tyder på, at medarbejderne har vanskeligt ved at forholde sig til de mål og idealer, lederne opstiller. For hvordan skaber man en katedral, hvis man ikke ved, hvilken mursten, der skal ligge nederst? Hvordan realiserer man en vision, hvis man ikke ved, hvordan man skal løse den konkrete opgave, man sidder med?

Økonom, demograf, forfatter og siden 2008 bjergged Hans Kornø Rasmussen fortalte mig forleden, at hans personlige træner Torben Bremann i deres fælles bog, som udkommer d. 30. marts skriver, at forudsætningen for, at han kunne motivere Hans til at træne så meget, at han som 60-årig kunne cykle op ad Mont Ventoux var, at han holdt noget hemmeligt for ham. Bremann fortalte ikke Hans, hvad han skulle igennem, men koncentrerede sig udelukkende om det, han lige havde været igennem og det, han gjorde NU. Som Hans sagde, da jeg talte med ham: ”Han løj for mig! Men jeg har aldrig følt så meget tillid til et andet menneske. Og jeg gjorde ALT, hvad han bad mig om”. Ifølge Hans er Bremanns begrundelse for at have hemmeligheder for ham, at bevidstheden om det, han skulle igennem ville have handlingslammet ham.

Jeg tror, det er det samme, der er på spil, når virksomheder og ledere lader sig styre for meget af helheden. Som en trofast læser af denne blog har skrevet til mig i en mail: ”Vi spænder ben for os selv hver eneste dag ved at forsøge at løse problemer udelukkende på det generelle niveau. Process Excellence, Lean, Six Sigma og alle de der bliver næsten altid hængende på det generelle niveau”. Forestillingen om den gode ledelsesstil og den ideelle organiseringsform vil have os til at forholde os til ’alle’ og ’den sidste’ fjeldtop og frarøver os dermed den konkrete jord og den konkrete stigning, der skal til for, at vi kan bevæge os.

Og det leder mig frem til Kreiners andet spørgsmål, som lød:

"Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?"

Den store begrænsning er netop ikke fælles, eller rettere: Det er ikke ’den store begrænsning’, der er interessant. Det er en sokratisk forestilling, at nogle spørgsmål er mere spændende end andre. Det er jeg ikke enig i. Jeg mener, at et spørgsmåls ’spændende-hed’ hænger sammen med den kontekst, det stilles i. Og derfor kan jeg heller ikke – når jeg f.eks. holder informationsmøde for virksomheder, der skal gennemføre en stafetanalyse – give nogle eksempler på, hvilke spørgsmål, man kan stille/ikke stille som stafetdeltager. Hvis jeg gjorde det ville jeg lægge min egen (eller endnu værre: en generel) måde at stille spørgsmål på ned over ledere og medarbejdere og dermed ikke tillade virksomheden at demonstrere sin egen måde at stille spørgsmål på. Derfor siger jeg kun, at spørgsmålet skal være relevant for den virksomhed, man er ansat i (så der ikke kommer spørgsmål som f.eks. ”hvad fik du til aftensmad i går?”) og vigtigt for den, der spørger at få besvaret (så der ikke kommer for mange spørgsmål, der er banale for dem, der er ansat i virksomheden som f.eks. fakta, der kan læses på hjemmesiden).

Hvis disse to kriterier overholdes er alle de spørgsmål, der stilles i stafetanalysen, spændende. De siger nemlig alle sammen noget om den konkrete virksomheds måde at være virksomhed på, og dermed også noget om de muligheder og begrænsninger, virksomheden udvikler sig i forhold til. Ikke generelt, ikke med henblik på ’den sidste fjeldtop’ eller den ideelle virksomhed, men konkret og situationsbestemt – og dermed til at handle på.

Tak til Kristian Kreiner, Hans Kornø Rasmussen, Kristian Aa Rasmussen og alle I andre, der inspirerer mig til at tænke, tænke, tænke…

BONUSINFO
Hans Kornø Rasmussens og Torben Bremanns nye bog hedder Hans og bjerget, og udkommer på forlaget People´s Press d. 30. marts. Jeg tror bestemt, den er et bekendtskab værd!

Uddrag af Et spørgsmål om at være, som behandler nogle af de samme overvejelser som dem, jeg har præsenteret her:

Vattimos tænkning af værens svække(n)de struktur er ikke blot den sidste position, jeg har redegjort for. Vattimo tænker den udvikling, opfattelsen af Gud og mennesker har taget, og selvom der er huller i fremstillingen, er der ingen tvivl om, at både Gud og mennesket ikke længere er, hvad de har været. Begge har så at sige mistet terræn. Mens Gud har bevæget sig fra at være transcendent og Andet til at være sekulariseret og ven-lig, har mennesket bevæget sig fra at være et autonomt subjekt og samhørig til at være ’opløst i massesamfundet’. Men det er ikke det mest iøjnefaldende bidrag fra Vattimos side. Det mest iøjnefaldende er den praktisk-teoretiske dimension, der følger med forestillingen om, at (værens)tænkningen er betinget af en konkret situation at blive brugt på.

Men hvad vil det sige, at troen skal forplante sig i handlinger baseret på næstekærlighed? Næstekærlighed over for hvem? Over for hvad? Hvad vil det sige, at Gud er ven-lig? Hvad karakteriserer den konkrete situation, som tænkningen af ven-ligheden ’bruges på’? Når Gud ikke opretholder retfærdighed, hvem eller hvad gør så? Og hvordan skal vi tænke mennesket? Hvad vil det sige, at mennesket er placeret på en ny måde i forhold til væren? Skal vi tænke noget i stedet for Gud og mennesket, som begge er svækket? Involverer svækkelsen af Gud og mennesket, at andre strukturer bliver stærke? De politiske, ideologiske eller økonomiske? Eller omfatter svækkelsen alle strukturer, semistærke såvel som stærke? Kan man overhovedet tænke svækkelsen uden at tænke svækkelsens modsætning, dvs. forstærkningen? Og hvilken indflydelse har Derridas ophævelse af modsætninger på et sådant spil mellem svækkelse og forstærkning?

Et utal af spørgsmål melder sig i kølvandet på betragtningen af væren som svækket/svækkelse. Et utal af spørgsmål, der ikke bare er relevante for teologien og filosofien, men for hele vores civilisation: Hvordan tænkes juridisk, politisk og videnskabeligt, når retfærdighed ikke kan tænkes som sådan, når enhver tænkning er betinget af en konkret situation at blive brugt på, og når enhver bestemmelse af noget som noget umuliggør tænkningen af det absolutte andet? (…) Vi befinder os altid allerede midt i de civilisatoriske konsekvenser af metafysikopgøret, og vi omformulerer altid allerede værensspørgsmålet i forhold hertil. Jeg kan ikke foretage en endegyldig omformulering af værensspørgsmålet, men jeg kan illustrere, hvordan omformuleringen giver sig selv, når vi tænker at-infinitiven. (Et spørgsmål om at være, s. 158-59).

Menneske-lig filosofi

Med Nietzsche og Heidegger er det åbenlyst, at metafysikken hverken kan eller skal overvindes. Den er nødvendig for vores måde at være i verden på. Den hænger sammen med den menneskelige søgen efter mening, struktur, sammenhæng, mønstre, som letter vores væren-i-verden, i.e. gør det muligt for os at handle uden at skulle tænke over og udfordre alt lige fra kæbens bevægelse, når vi tygger en nød til måden vi låser vores hoveddør op på. At metafysikken ikke kan overvindes er imidlertid ikke ensbetydende med, at vi skal lade os styre af den; at vi med Vattimos ord skal underkaste os metafysikkens vold. Den postmetafysiske tænkning – som ikke er en særlig god betegnelse for en tænkning, der anerkender, at metafysikken ikke kan overvindes og som derfor ikke foregiver at komme ’efter’ metafysikken – drives af ambitionen om en mere menneske-lig filosofi. I modsætning til humanismen, der – lige som alle andre ismer – ophøjer bestemte (menneskelige) træk til universelle dyder, er en menneske-lig filosofi ikke optaget af det sande eller for den sags skyld gode menneske. En menneske-lig filosofi, som den der søges indkredset med den postmetafysiske tænkning, anerkender, at mennesker er meget mere end det, filosoffer, psykologer, sociologer etc. kan sætte ord på. En menneske-lig filosofi beskæftiger sig med ord, men kun for at gøre plads til det, der ikke er nogen ord for. Kun for at minde os om, at vores ord – herunder filosoffernes – er en brøkdel af vores måde at være i verden på. At verden (i modsætning til, hvad vi lærer af konstruktionismen – endnu en isme!) ikke skabes af ord, men formaliseres med ord. En menneske-lig filosofi er ikke optaget af formaliseringen, men af menneskets behov for at formalisere. Den imiterer mennesker – bliver menneske-lig – ved at være i verden, dvs. sproget.

Hvad er formålet med sprog?

I en fremragende analyse i dagens kronik i Berlingske Tidende skriver Klaus Kjøller:

"For det andet er formålet med den sproglige aktivitet, at eleven skal blive endnu dygtigere (mindre elendig) til at udføre den sproglige aktivitet. Dette gælder helt klart i faget dansk, men kan også dække andre fag. At lære geografi, matematik osv, er at lære et særligt sprog. Men de sproglige aktiviteter har ikke et umiddelbart, ikke-sprogligt formål, som er indlysende for eleven. Når én bliver bedt om at læse op, er det ikke, fordi læreren eller de andre elever ikke selv har bøgerne og ikke selv kan læse det (dem, der kan læse), eller fordi de sidder og er edderspændte på, hvordan historien ender."

Jeg tænker, der er mange situationer (udover undervisningssituationen), der kunne have godt af at have et indlysende ikke-sprogligt formål - ikke mindst taget i betragtning af, at det er den ikke-sproglige forståelse og væren-i-verden, der regulerer vores adfærd...

(Undskyld Heidegger-udtrykket og den overdrevne selvfølgelighed, hvormed jeg skriver ovenstående).