I Politikens anmeldelse af Slagmark nr. 52 om Videnssamfundet, som jeg skrev et par ord om i anledning af udgivelsen i går kan man bl.a. læse:
"Hvor f.eks. Hvedekorn traditionelt har adgang til et næsten ubegrænset hav af vordende, håbefulde digtere, må Slagmark begrænse sig til en relativt lille flok kompetente idéhistorikere og filosoffer. Ikke desto mindre vil jeg godt skære igennem alle fine sondringer og med bredt armsving slå fast, at standarden generelt er opløftende høj for disse fem fætre og kusiner fra tidsskrifternes altid udrydningstruede overdrev".
Udover Slagmark anmelder Mikkel Bruun Zangenberg Kritik, Hvedekorn, Den blå port og Passage:
"Måske holder jeg denne gang mest af Slagmark i hele flokken; Hvedekorn er nogle gange ved at kamme over i kærlig, men også esoterisk indforstået fremførelse af ikke altid lige gode digte - selv om de denne gang har fået det lykkelige indfald at lade Morten Søkilde stå for tegninger overalt!
Passage er altid grundigt, godt og ofte vældig oplysende, denne gang om ny norsk litteratur, men begrænser sig i nogen grad til den trods alt lille litteraturvidenskabelige enklave herhjemme; Kritik kan have en vis slagside; denne gang kommer Poul Behrendt med en kolossalt lang og veldokumenteret forklaring af, at Niels Malmros er en fupmager, og han selv en lueforgyldt uskyldighed. (Ok, spørgsmålet om sandhed er her faktisk uhyre vigtigt), og vi får i lederen at vide, at det går godt med litteraturen (jaså), og at freelancere skal have mere i løn (hørt!) - men det er århusianske Slagmark, der for mig at se tager prisen som det bedste tidsskrift i denne ombæring. Artiklerne fordeler sig mellem en diagnostisk præcisering af, hvad det egentlig vil sige at tale om 'videnssamfund' (har ethvert samfund til enhver tid ikke altid været et videnssamfund?), og kritiske analyser af centrale træk ved videnssamfundet, f.eks. fremfører Asger Sørensen en god kritik af den nye universitære praksis med at måle god forskning efter ganske bestemte kriterier, der ikke altid virker hverken fornuftige eller nyttige."
"Tidsskriftets svøbe er de få læsere. Medens 250.000 læsere svælger i Carsten Jensens slægtsromaner og Peter Øvig Knudsens Blekingegadebande-historier, har et tidsskrift herhjemme typisk kun ganske få hundrede abonnenter, og ikke mange flere læsere. Det burde være anderledes! Og det bliver måske anderledes - der er i hvert fald mange gode, kærlige og stærke kræfter, der vedvarende og con amore ånder liv i tidsskrifternes reservater, sådan at vi ad åre kan gøre os håb om også herhjemme at udvikle os til en egentlig kulturnation. Tidsskrifterne indtager her en ideelt ekstremt vigtig rolle som formidler mellem universitet og omverden, mellem specialiserede subkulturer og en bredere, litterær, kulturel og politisk offentlighed. Med andre ord, og med risiko for at komme til at lyde som en af de anmassende telefonsælgere, der altid ringer midt i aftensmaden: Tegn dog snarest, kære læser, et abonnement på et eller flere af ovenstående tidsskrifter."
Jeg har kun at sige: Godt gået, Sune og Carsten - og tak for indsatsen!
Friday, October 31, 2008
Slagmark om Videnssamfundet
I dag udkommer Slagmark nr. 52, som er et temanummer af tidsskriftet, der har hjemsted omkring Afdeling for Idéhistorie ved Aarhus Universitet.
Om temanummeret, som består af ni filosoffers/idéhistorikeres refleksioner over videnssamfundet, skriver redaktionen:
-----------------------
Det hævdes ofte, at vi i dag lever i et videnssamfund. Hvad menes der egentlig med det? Hvilke konsekvenser har det? Er ’videnssamfundet’ ligesom kommet snigende, eller er det primært en overlagt, politisk agenda?
Forholder det sig måske så banalt, at man om ethvert menneskeligt samfund i grunden kan sige, at det har været en form for videnssamfund?
Hvad er da karakteristisk for vore dages videnssamfund, som meget ofte sættes i forbindelse med den såkaldte vidensøkonomi?
Skal der vitterlig kunne udskrives en faktura hver gang, der tænkes en tanke? Hvad har fakturering overhovedet med viden at gøre, og i hvilken udstrækning kan viden meningsfuldt anses for at være en vare?
Er der ikke et vigtigt aspekt ved viden og udviklingen af den, der må betragtes som et gode for samfundet og den enkelte, uden at den kan måles og vejes? Og skal vi da slet ikke forholde os til vores fortsatte uvidenhed og tage den alvorligt som en udfordring til skråsikkerheden, der ifølge den franske filosof Blaise Pascal er det eneste, som vi egentlig bør frygte, når talen er om viden?
Dette er genformuleringer og omformuleringer af nogle af de spørgsmål, der rejses i Slagmarks temanummer 52, som består af ni veloplagte bidrag skrevet af danske universitetsforskere.
I artiklerne diskuteres ’videnssamfundet’ overvejende ud fra situationen, som den er i Danmark her i begyndelsen af det 21. århundrede. Men forfatterne forbigår ikke, at tesen om, at vi lever i et videnssamfund, har globale pendanter, og at der kan peges på idéhistoriske pointer.
René Descartes, der af mange anses for at være ophavsmanden til den moderne filosofi, fik sig nogle skarpsindige kritikere i F.W.J. Schelling og Fr. Nietzsche. Det handler vores intermezzo om i dette nummer af Slagmark, hvor vi efter en kort introduktionsartikel dels bringer et længere uddrag fra Schellings forelæsninger Om den nyere filosofis historie, dels et lille fragmentuddrag fra Fr. Nietzsches efterladte skrifter. Som sædvanligt slutter vi af med en række boganmeldelser.
-----------------------
Mit bidrag til temanummeret hedder 'Videnssamfundet - en illusion' og er forsynet med følgende abstract:
-----------------------
By confronting the definition of the knowledge society from wikipedia.org with philosophical considerations concerning contrasts, absoluteness and metaphysics, the article states that European societies by no means are knowledge societies. As regards the definition from wikipedia.org, a knowledge society is characterised by flexibility, innovation, and individualization. But in fact, one could argue, European societies are restricted by grammatical structures that rule these societies in their searching for the truth. Thus, the article concludes that the knowledge society is an illusion because the characteristic European truth targeting, which is abandoned to the straitjacket of grammar, does not combine at all with the ideal of flexibility and innovation.
Keywords: Fundamental grammar, truth, innovation, metaphysics, structuralism, Nietzsche
Keywords: Fundamental grammar, truth, innovation, metaphysics, structuralism, Nietzsche
Tuesday, October 21, 2008
Disposition
Måske handler mit projekt ikke så meget om at afdække og svække stærke strukturer i organisationer og virksomheder, men mere om at udvikle metoder til at komme i berøring med og udfordre de stærke strukturer i vestlig civilisation.
Det kræver imidlertid:
Klar (teoretisk) karakteristik af de stærke strukturer i vestlig tænkning, der fastholder os i en metafysisk tilgang til verden. Eller mere generelt: Hvad karakteriserer vores måde at tænke på i Vesten?
Klart (empirisk) genstandsfelt for udvikling og afprøvning af metoder: Hvor og hvordan skal jeg lede, hvis jeg vil gøre det lettest muligt for de stærke strukturer at vise sig? Valget er faldet på virksomheder og organisationer, fordi organisatoriske strukturer i langt højere grad end så mange andre strukturer er vant til at blive undersøgt og udfordret.
Klar (teoretisk og empirisk) formidling af karakteristika og metoder. For at skabe værdi (for andre end mig selv) er det vigtigt, at jeg arbejder med en formidlingsform, der er tro mod projektets ånd om, at man ikke kan beskæftige sig med noget andet (strukturer og grundlæggende antagelser) end man plejer (værdier og artefakter) uden at bruge nogle andre metoder (f.eks. stafetanalyse) end man plejer (interviews, spørgeskema etc.).
Det kræver, at jeg hverken falder i den humanistiske fælde, der med Katrines ord går ud på at producere kapitellange prosaanalyser spækket med forbehold eller går i konsulentselvsing om diverse afraporteringsværktøjer, der mere end noget andet signalerer realiserbarhed.
Klar (teoretisk og empirisk) perspektivering af resultater i forhold til andre (teoretiske) tilgange til vestlig tænkning og andre (empiriske) genstandsfelter som f.eks. politiske/juridiske/videnskabelige/økonomiske/... strukturer.
Det er formentlig vanskeligt for udenforstående at identificere forskellen mellem tidligere forsøg på at beskrive, hvad mit projekt går ud på og ovenstående - men jeg oplever, at der er sket en forskydning, som hjælper mig med at forstå, hvad jeg har gang i ;o)
Det kræver imidlertid:
Klar (teoretisk) karakteristik af de stærke strukturer i vestlig tænkning, der fastholder os i en metafysisk tilgang til verden. Eller mere generelt: Hvad karakteriserer vores måde at tænke på i Vesten?
Klart (empirisk) genstandsfelt for udvikling og afprøvning af metoder: Hvor og hvordan skal jeg lede, hvis jeg vil gøre det lettest muligt for de stærke strukturer at vise sig? Valget er faldet på virksomheder og organisationer, fordi organisatoriske strukturer i langt højere grad end så mange andre strukturer er vant til at blive undersøgt og udfordret.
Klar (teoretisk og empirisk) formidling af karakteristika og metoder. For at skabe værdi (for andre end mig selv) er det vigtigt, at jeg arbejder med en formidlingsform, der er tro mod projektets ånd om, at man ikke kan beskæftige sig med noget andet (strukturer og grundlæggende antagelser) end man plejer (værdier og artefakter) uden at bruge nogle andre metoder (f.eks. stafetanalyse) end man plejer (interviews, spørgeskema etc.).
Det kræver, at jeg hverken falder i den humanistiske fælde, der med Katrines ord går ud på at producere kapitellange prosaanalyser spækket med forbehold eller går i konsulentselvsing om diverse afraporteringsværktøjer, der mere end noget andet signalerer realiserbarhed.
Klar (teoretisk og empirisk) perspektivering af resultater i forhold til andre (teoretiske) tilgange til vestlig tænkning og andre (empiriske) genstandsfelter som f.eks. politiske/juridiske/videnskabelige/økonomiske/... strukturer.
Det er formentlig vanskeligt for udenforstående at identificere forskellen mellem tidligere forsøg på at beskrive, hvad mit projekt går ud på og ovenstående - men jeg oplever, at der er sket en forskydning, som hjælper mig med at forstå, hvad jeg har gang i ;o)
Thursday, October 16, 2008
Produkter
Den kloge analysekollega siger jeg skal have nogle produkter. Stafetanalysen er genial, siger han, men den skal resultere i nogle produkter!
Søjlediagram, der illustrerer fordelingen mellem, hvem man spørger i organisationen:
Det uformelle organisationsdiagram, der illustrerer, hvordan organisationen er struktureret med medarbejdernes/stafettens øjne – formodes at være dette diagram, medarbejderne navigerer efter snarere end det formelle organisationdiagram, som medarbejderne i bedste fald kender som en del af den sædvanlige fortælling fra topledelsen, i værste fald slet ikke (gen)kender.
Det formelle organisationsdiagram ser i den pågældende organisation nogenlunde således ud:
Stafetundersøgelsen afslører et uformelt organisationsdiagram, der kan illustreres på følgende måde:
Javel, siger jeg og kaster mig over min pilot-stafet-undersøgelse for at se, hvad den har genereret:
Interessediagram, der illustrerer, hvad man spørger om i organisationen og dermed, hvilke temaer, der optager de forskellige grupper:
Stafettens sti, der illustrerer, hvordan de syv forskellige stafetter bevægede sig rundt i organisationen, f.eks.:
Søjlediagram, der illustrerer fordelingen mellem, hvem man spørger i organisationen:
Det uformelle organisationsdiagram, der illustrerer, hvordan organisationen er struktureret med medarbejdernes/stafettens øjne – formodes at være dette diagram, medarbejderne navigerer efter snarere end det formelle organisationdiagram, som medarbejderne i bedste fald kender som en del af den sædvanlige fortælling fra topledelsen, i værste fald slet ikke (gen)kender.
Det formelle organisationsdiagram ser i den pågældende organisation nogenlunde således ud:
Stafetundersøgelsen afslører et uformelt organisationsdiagram, der kan illustreres på følgende måde:
Jeg ved ikke, om det var den slags produkter, den gode kollega havde i tankerne, men det smager da lidt mere af en konsulentleverance end al min snak om stærke strukturer og grundlæggende antagelser (som jeg vender tilbage til - bare rolig!)…
Sunday, October 12, 2008
Empiri - metode - teori
Jeg har i et stykke tid tumlet med, hvor teorien bliver af i mit forskningsprojekt. Jeg har nogle meget stærke fornemmelser for mit empiriske arbejde - ikke mindst med stafetanalysen - men jeg har haft svært ved at se, hvordan det hænger sammen med den svage tænkning, og dermed hele mit teoretiske udgangspunkt.
Min begavede filosof-blogger-kollega Stokbro har nu åbnet mine øjne for en mulig sammenhæng mellem mit empiriske arbejde og mine filosofiske studier i sit indlæg Teokratisk øvelse. Stokbro reflekterer med henvisning til Descartes, Nietzsche og Homer over forholdet mellem metode og sandhed og skriver bl.a.:
"Eller skulle man ikke hellere skrive, at man ikke kan undvære sandheden, når man begynder at søge efter metoden? For er det ikke den, der i virkeligheden er væk. Descartes ved godt, hvilken sandhed han ønsker sig, problemet er at finde en metode, der tildækker dette ønske. Man må altså læse hans udsagn [“Man kan ikke undvære en metode, når man begynder at søge efter sandheden”] sådan, at idet man begynder at søge efter sandheden, så har man allerede fundet den, for ellers ville den ikke være skjult - heller ikke her søger man, men man finder - man kan ikke finde noget, eller overhovedet begynde at søge efter noget, man ikke ved, hvad er."
Og lidt senere:
"Sandhed blev først problematiseret på en sådan måde, at den ligefrem skulle findes/skjules, idet man brød sammenhængen mellem sprog og virkelighed hos Homer, idet man gik fra eteos til aletheia. Det aletheia foregøgler er, at sandheden bliver afdækket, at den gennem en metodisk afsøgning kan findes, men hvis man ikke allerede ved, hvor man skal søge, hvorfor begynder man så overhovedet at søge der? Altså, hovedvægten ligger på metoden i Descartes-citatet og ikke sandheden. Det er metoden, der er uundværlig, men hvorfor?"
Uden pt. at kunne redegøre for lighederne i detaljer, så minder Stokbros refleksioner mig om noget, jeg selv beskæftiger mig med i Et spørgsmål om at være. Her er jeg optaget af værensspørgsmålets udvikling fra metafysikken over Heidegger og Derrida til Vattimo, og jeg indleder det sidste kapitel med at konstatere, at...
Vores måde at tænke værensspørgsmålet på hænger uløseligt sammen med vores måde at formulere værensspørgsmålet på.
Min begavede filosof-blogger-kollega Stokbro har nu åbnet mine øjne for en mulig sammenhæng mellem mit empiriske arbejde og mine filosofiske studier i sit indlæg Teokratisk øvelse. Stokbro reflekterer med henvisning til Descartes, Nietzsche og Homer over forholdet mellem metode og sandhed og skriver bl.a.:
"Eller skulle man ikke hellere skrive, at man ikke kan undvære sandheden, når man begynder at søge efter metoden? For er det ikke den, der i virkeligheden er væk. Descartes ved godt, hvilken sandhed han ønsker sig, problemet er at finde en metode, der tildækker dette ønske. Man må altså læse hans udsagn [“Man kan ikke undvære en metode, når man begynder at søge efter sandheden”] sådan, at idet man begynder at søge efter sandheden, så har man allerede fundet den, for ellers ville den ikke være skjult - heller ikke her søger man, men man finder - man kan ikke finde noget, eller overhovedet begynde at søge efter noget, man ikke ved, hvad er."
Og lidt senere:
"Sandhed blev først problematiseret på en sådan måde, at den ligefrem skulle findes/skjules, idet man brød sammenhængen mellem sprog og virkelighed hos Homer, idet man gik fra eteos til aletheia. Det aletheia foregøgler er, at sandheden bliver afdækket, at den gennem en metodisk afsøgning kan findes, men hvis man ikke allerede ved, hvor man skal søge, hvorfor begynder man så overhovedet at søge der? Altså, hovedvægten ligger på metoden i Descartes-citatet og ikke sandheden. Det er metoden, der er uundværlig, men hvorfor?"
Uden pt. at kunne redegøre for lighederne i detaljer, så minder Stokbros refleksioner mig om noget, jeg selv beskæftiger mig med i Et spørgsmål om at være. Her er jeg optaget af værensspørgsmålets udvikling fra metafysikken over Heidegger og Derrida til Vattimo, og jeg indleder det sidste kapitel med at konstatere, at...
Vores måde at tænke værensspørgsmålet på hænger uløseligt sammen med vores måde at formulere værensspørgsmålet på.
- Metafysikken formulerer værensspørgsmålet substantielt: Hvad er væren?
- Heidegger formulerer værensspørgsmålet verbalt: Hvordan væsner væren?
- Derrida formulerer ikke værensspørgsmålet: Han undgår at spørge, hvad og hvordan differansen er, og
- Vattimo svækker formuleringen af værensspørgsmålet: Han tænker en 'genkendelig' cirkelbevægelse
Som det fremgår, er de to sidstnævnte formuleringer af værensspørgsmålet ikke formuleret som spørgsmål. Det betyder ikke, at svaret betragtes som givet, eller at det ikke længere er nødvendigt at spørge. Tværtimod. Bevægelsen hen imod en postmetafysik tænkning og formulering af værensspørgsmålet forbereder en omformulering. Værensspørgsmålet gælder ikke væren mere, end det gælder (noget) andet, og det er derfor ikke afgørende, om man spørger, 'hvad' eller 'hvordan' væren er. Værensspørgsmålet drejer sig om, at formuleringen, og dvs. tænkningen, fortsat må gøres om. Der må fortsat omformuleres.
Forestillingen om en omformulering rummer både Derridas tænkning af 'en vis andethed' og Vatttimos svække(n)de værenstænkning. Med omformuleringen tænker vi nemlig ikke det samme, vi tænker ikke noget som noget, og vi tænker ikke henvisningen. Men vi tænker heller ikke transcendensen, den absolutte adskillelse mellem Gud og mennesker.
...Og så er det, jeg kommer til at tænke: Pointen med stafetanalysen er jo netop, at man ikke formulerer spørgsmålet om, hvad det vil sige at være denne eller hin virksomhed/afdeling/medarbejder, men derimod stiller virksomheden/afdelingen/medarbejderen opgaven at (om)formulere sig selv.
Dermed adskiller stafetanalysen sig måske fra andre (empiriske) metoder ved ikke (nødvendigvis) at forudsætte sandheden?
Stokbro argumenterer (så vidt jeg forstår) for, at man ikke kan benytte en metode uden at søge efter noget og at dette noget følgelig determinerer måden man søger på. Mit spørgsmål er naturligvis, om stafetanalysen forudsætter noget.
I det konkrete tilfælde, jeg arbejder med den, søger jeg stærke strukturer (som ifølge min hypotese går på tværs af alle virksomheder og organisationer og fastholder dem i nogle bestemte antagelser om sig selv) og grundlæggende antagelser (som er specifikke for den enkelte virksomhed/organisation - omend man nok vil kunne finde ligheder de forskellige virksomheder/organisationer imellem). Det er naturligvis noget. For så vidt som det i hvert fald ikke er noget andet. Men det er ikke noget, jeg kan beskrive eller karakterisere - og følgelig heller ikke noget, jeg kan tilrettelægge min metode efter.
Jeg er så at sige nødsaget til at opgive min metode. Eller måske snarere: Overlade den til virksomheden/organisationen selv.
Hvis værensspørgsmålet kan sammenlignes med virksomheder og organisationers søgen efter den perfekte strategi eller det succes-garanterede værdigrundlag, så kan 'et spørgsmål om at være' (den midlertidige overskrift på mit forsøg på at etablere en postmetafysisk tænkning) måske sammenlignes med det, jeg forsøger at opnå med stafetanalysen: virksomhedens/organisationens væren i sig selv for herigennem at udfolde sit potentiale (jf. refleksion i mit foregående indlæg: Opgaven med at formulere et spørgsmål til en kollega/leder/samarbejdspartner stimulerer tilsyneladende folk til at være i deres arbejde i stedet for at forsøge at beskrive det).
Hvis metode hænger sammen med/forudsætter sandhed, så er stafetanalysen måske ikke en metode. Eller også er den en metode til at udfordre antagelsen om en sandhed.
Og så er spørgsmålet - som opstår i forlængelse af Stokbros indlæg: Er stafetanalysen en sand måde at udfordre sandheden på? Hvis ja: Hvor stiller det mig?
Okay, det er måske en lidt rodet efterrationalisering - men jeg må jo starte et sted ;o)
Friday, October 10, 2008
Status på stafet
Jeg er nu godt halvvejs igennem projektet med at afprøve min nyudviklede stafetanalyse, som er introduceret i indlægget fra 26. september. Uden at afsløre for meget om virksomheden, der lægger krop til afprøvningen vil jeg tage hul på at reflektere lidt over metoden.
Stafetanalysen har indtil videre tegnet følgende billede af organisationen:
De syv lysegrå bobler repræsenterer de syv forskellige steder i organisationen, hvor der er blevet sat stafetter i gang: Ledergruppen, mellemledergruppen, de fire forskellige afdelinger og kunderne.
Hver bobbel er indrammet af en farve, som går igen i pilene. Således er det muligt at følge, hvordan de syv forskellige stafetter bevæger sig rundt i organisationen fra de forlader deres startbobbel til de slutter 10 spørgsmål/svar senere.
Som det fremgår af illustrationen er der udover de syv startbobler blevet stillet spørgsmål til køkkenet, direktøren og den administrerende direktør (sidstnævnte er koncerndirektør og har som sådan kun/primært kontakt til organisationen gennem direktøren).
Indtil videre ser det ud til, at metoden kan være med til at identificere:
Åbenlyse knudepunkter mellem afdelingerne: Der er tre grupper ud af de syv, der har modtaget 7 spørgsmål, mens de øvrige fire grupper har modtaget mellem 0 og 3. Når stafetten er gennemført med ialt 70 spørgsmål og svar (10 i hver tråd) vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige afdelinger/grupper.
Bemærk: Jeg drager ingen konklusioner, men beder organisationen om at reflektere over, hvad fordelingen af spørgsmål kan betyde/ikke betyde i lige præcis denne organisation.
Åbenlyse knudepunkter mellem medarbejderne: I et par af grupperne er det kun nogle få personer, der stilles spørgsmål til. Når stafetten er gennemført vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige UNAVNGIVNE medarbejdere.
Eksempler: "Hvad betyder det, at der kun er to i en ledelsesgruppe på fem, der "inviteres indenfor" i en undersøgelse genereret af medarbejderne?" (Måske formuleret lidt anderledes). "Hvad betyder det, at medarbejderne i nogen afdelinger kun stiller spørgsmål til hinanden, mens de i andre afdelinger sender spørgsmål rundt i hele organisationen?"
Forskelle i, hvad man er optaget af i organisationen: Ud fra de spørgsmål og svar, der er genereret ind til nu er der åbenlyse forskelle på, hvad man spørger om i de forskellige afdelinger/grupper. Nogle er helt klart mest optaget af fakta, mens andre stiller strategiske hhv. personalemæssige spørgsmål.
Det vil jeg naturligvis også spørge til, når jeg skal hjælpe organisationen med at analysere resultaterne af stafetten: "Hvorfor benytter man denne anledning til at stille personalemæssige (og nogen gange meget personlige) spørgsmål?" "Hvorfor stiller denne gruppe stort set kun spørgsmål, som den allerede kender svarene på (eller i hvert fald må forventes at kende svarene på)?"
Spørgsmålenes (forskellige) karakter: Da jeg fik de første tanker om at udvikle en stafetmetode, der lægger vægt på de spørgsmål, en organisation stiller snarere end de svar, den giver, talte jeg med forskellige mennesker om muligheder og begrænsninger i forhold til at få noget ud af en sådan metode. En af de bekymringer, der gik igen var, at man ikke skal regne med, at folk stiller særlig interessante spørgsmål.
Jeg skal lige love for, at min prøvekanin-organisation har manet den bekymring til jorden: Hold da op, der er mange gode spørgsmål! Spørgsmål, som jeg - en forholdsvis reflekteret strategikonsulent, som har arbejdet med ledelse og medarbejderkultur i små tre år - aldrig ville være kommet i nærheden af.
Ja, organisationen består primært af ufaglærte mennesker! Nej, det betyder ikke, at den ikke har overordentlig meget at byde på. Også når vi taler om organisationsudvikling!
Når der er så mange udråbstegn i dette afsnit, er det fordi, det gør mig oprigtig glad at få bekræftet, at der er meget mere at komme efter i en organisations kultur end vi som ledere og konsulenter gør brug af, når vi tilrettelægger "almindelige" organisationsudviklingsprojekter baseret på stakeholder-, SWOT- og såkaldte kulturanalyser.
Vi overbeviser os selv om, at det er OS, der ved, hvad der er på spil i de forskellige organisationer og at VI skal hjælpe medarbejderne med at forstå, hvad der skal til. Det er noget sludder! Vores fornemmeste opgave som ledere og konsulenter er at "sætte lyd på" organisationen for herigennem at udfolde det potentiale, der ligger i kulturen. Men det var vist en lille kæphest ;o)
Hvad angår spørgsmålenes karakter i den pågældende organisation, så er der både åbne hvad-/hvordan-/hvilke- og et enkelt hvorfor-spørgsmål og lukkede ja/nej spørgsmål. Det interessante er, at der (generelt) er forskel på, hvordan man spørger, når man spørger til hhv. nær kollega, "fjern" kollega og leder. Når jeg skal adressere det i organisationen kan det f.eks. være med spørgsmål som: "Hvorfor er der forskel på den måde, man spørger til hinanden på i organisationen?"
Derudover er det helt tydeligt, at spørgsmålene "smitter". Hvis man får et fakta-orienteret spørgsmål er man tilbøjelig til at sende et fakta-orienteret spørgsmål videre. Det er ikke bare interessant i forhold til den specifikke organisation ("Hvad siger denne type spørgsmål om jeres kultur?"), men også i forhold til stafetanalysens legitimitet - forstået på den måde, at det bekræfter mig i, at der er brug for en metode, der ikke "lægger ord i munden" på organisationen ved at bestemme, hvilke spørgsmål den skal forholde sig til.
Når man som leder eller konsulent inviterer organisationen til at fortælle om sig selv i interviews eller spørgeskemaundersøgelser, så tillader man ikke bare, at organisationen beholder sine hemmeligheder for sig selv, men opfordrer den ligefrem til det ved kun at spørge til det, man selv tror er vigtigt.
Sagt med andre ord: Ved at proppe sine egne ord og forestillinger ned i halsen på organisationen distancerer man organisationen fra de ord og forestillinger, den har om sig selv. Det kan formentlig formuleres mere elegant, men I forstår forhåbentlig, hvad jeg mener...!?
Temaer, der har en særlig betydning i organisationen: Som optakt til stafetanalysen gennemførte jeg sammen med en kollega, der er master i organisationspsykologi en række kvalitative interviews af ledelsesgruppen. Der var tale om meget afsøgende interviews, hvor vi med én af ledernes ord stillede nogle andre spørgsmål end forventet, og netop derved fik rigtig mange spændende ting at vide.
Det mest interessante ved disse interviews var imidlertid ikke så meget det, vi fik at vide, men derimod den måde, vi fik forskellige ting at vide på. Mens nogle spørgsmål blev besvaret med velgennemtænkte argumenter (bygget op om præcis de samme ord i samtlige interviews) blev andre spørgsmål overladt til følelser og "Sådan er det bare!"
Lige som i stafetanalysen var det vigtigt for os at få lederne til at handle og ikke kun tænke over de spørgsmål, vi stillede. Derfor havde vi små opgaver med til interviewet som bl.a. gik ud på at tegne virksomhedens organisationsdiagram og udvælge et billede (ud af ca. 150), der illustrerer, hvordan man træffer beslutninger i organisationen.
Udover at se forskelle i den måde, lederne udvælger billeder og tegner organisationen på handler det om at få adgang til de forskellige fortællinger, der er om organisationen - som alle sammen betyder noget for, hvordan organisationen opfører og udvikler sig.
Formålet med at interviewe ledelsesgruppen er at opstille nogle hypoteser om, hvad der karakteriserer kulturen i organisationen for herigennem at nærme sig en forståelse af, hvad der fastholder organisationen i en bestemt selvforståelse med dertil hørende adfærd.
Hvad vi ikke vidste, da vi gik i gang med interviews og stafetanalyse var, at stafetanalysen sætter organisationens egne ord på disse hypoteser.
Som konsulenter kan vi godt have en fornemmelse af, hvor der er noget på spil og hvilke temaer, der skal adresseres, hvis organisationen for alvor vil udfordre sig selv. Men det er ikke meget værd, hvis det kun er hypoteser.
De første seks runder af stafetanalysen har vist, at man ved at bede organisationen om at stille spørgsmål til sig selv får et helt klart billede af, hvilke hypoteser, der ikke bare betyder noget for organisationen, men også for organisationens oplevelse af sig selv.
Generelle refleksioner: Derudover er der selvfølgelig meget interessant viden gemt om organisationen i de konkrete spørgsmål og svar - for ikke at tale om de reaktionsmønstre, der dukker op, når man beder folk om at deltage i stafetten.
Udfordringen er naturligvis, at jeg ikke kan drage nogen konklusioner om organisationen ud fra stafetanalysen. Jeg kan observere en hel masse spændende tanker og adfærd, men jeg kan ikke konstatere, at det forholder sig på en bestemt måde.
Samtidig med, at det er en udfordring (i vores fakta- og målefikserede tidsalder), så mener jeg faktisk, at det er stafetanalysens helt store fordel, at den ikke drager konklusioner, men "nøjes med" at sætte ord på de antagelser, organisationen har om sig selv.
Og når vi taler om ord, så er det så småt ved at gå op for mig, at stafetanalysen genererer nogle andre ord om organisationen end dem, den er vant til at bruge om sig selv (når den bliver stillet et spørgsmål og skal tænke sig frem til et svar). Opgaven med at formulere et spørgsmål til en kollega/leder/samarbejdspartner stimulerer tilsyneladende folk til at være i deres arbejde i stedet for at forsøge at beskrive det.
Dertil kommer, at stafetanalysen mere end noget andet beskæftiger sig med relationer. Ikke dem, der kan aflæses af et organisationsdiagram eller dem, man fortæller om til MUSamtalen - men dem, der afgør, hvordan den enkelte medarbejder opfatter og prioriterer sit arbejde.
Til sidst et lille spørgsmål, der optager mig meget for tiden: Kan stafetanalysen mon gennemføres blandt mennesker, der ikke er tilknyttet samme firma, men samme "stand"? Her tænker jeg i første omgang på topledere i virksomheder og organisationer (fordi det er genstandsfeltet for mit ph.d.-projekt), men politikere, journalister og andre "magthavere" ville unægtelig også være spændende at få under en lup, der afslører antagelser, roller og relationer...
Stafetanalysen har indtil videre tegnet følgende billede af organisationen:
De syv lysegrå bobler repræsenterer de syv forskellige steder i organisationen, hvor der er blevet sat stafetter i gang: Ledergruppen, mellemledergruppen, de fire forskellige afdelinger og kunderne.
Hver bobbel er indrammet af en farve, som går igen i pilene. Således er det muligt at følge, hvordan de syv forskellige stafetter bevæger sig rundt i organisationen fra de forlader deres startbobbel til de slutter 10 spørgsmål/svar senere.
Som det fremgår af illustrationen er der udover de syv startbobler blevet stillet spørgsmål til køkkenet, direktøren og den administrerende direktør (sidstnævnte er koncerndirektør og har som sådan kun/primært kontakt til organisationen gennem direktøren).
Indtil videre ser det ud til, at metoden kan være med til at identificere:
Åbenlyse knudepunkter mellem afdelingerne: Der er tre grupper ud af de syv, der har modtaget 7 spørgsmål, mens de øvrige fire grupper har modtaget mellem 0 og 3. Når stafetten er gennemført med ialt 70 spørgsmål og svar (10 i hver tråd) vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige afdelinger/grupper.
Bemærk: Jeg drager ingen konklusioner, men beder organisationen om at reflektere over, hvad fordelingen af spørgsmål kan betyde/ikke betyde i lige præcis denne organisation.
Åbenlyse knudepunkter mellem medarbejderne: I et par af grupperne er det kun nogle få personer, der stilles spørgsmål til. Når stafetten er gennemført vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige UNAVNGIVNE medarbejdere.
Eksempler: "Hvad betyder det, at der kun er to i en ledelsesgruppe på fem, der "inviteres indenfor" i en undersøgelse genereret af medarbejderne?" (Måske formuleret lidt anderledes). "Hvad betyder det, at medarbejderne i nogen afdelinger kun stiller spørgsmål til hinanden, mens de i andre afdelinger sender spørgsmål rundt i hele organisationen?"
Forskelle i, hvad man er optaget af i organisationen: Ud fra de spørgsmål og svar, der er genereret ind til nu er der åbenlyse forskelle på, hvad man spørger om i de forskellige afdelinger/grupper. Nogle er helt klart mest optaget af fakta, mens andre stiller strategiske hhv. personalemæssige spørgsmål.
Det vil jeg naturligvis også spørge til, når jeg skal hjælpe organisationen med at analysere resultaterne af stafetten: "Hvorfor benytter man denne anledning til at stille personalemæssige (og nogen gange meget personlige) spørgsmål?" "Hvorfor stiller denne gruppe stort set kun spørgsmål, som den allerede kender svarene på (eller i hvert fald må forventes at kende svarene på)?"
Spørgsmålenes (forskellige) karakter: Da jeg fik de første tanker om at udvikle en stafetmetode, der lægger vægt på de spørgsmål, en organisation stiller snarere end de svar, den giver, talte jeg med forskellige mennesker om muligheder og begrænsninger i forhold til at få noget ud af en sådan metode. En af de bekymringer, der gik igen var, at man ikke skal regne med, at folk stiller særlig interessante spørgsmål.
Jeg skal lige love for, at min prøvekanin-organisation har manet den bekymring til jorden: Hold da op, der er mange gode spørgsmål! Spørgsmål, som jeg - en forholdsvis reflekteret strategikonsulent, som har arbejdet med ledelse og medarbejderkultur i små tre år - aldrig ville være kommet i nærheden af.
Ja, organisationen består primært af ufaglærte mennesker! Nej, det betyder ikke, at den ikke har overordentlig meget at byde på. Også når vi taler om organisationsudvikling!
Når der er så mange udråbstegn i dette afsnit, er det fordi, det gør mig oprigtig glad at få bekræftet, at der er meget mere at komme efter i en organisations kultur end vi som ledere og konsulenter gør brug af, når vi tilrettelægger "almindelige" organisationsudviklingsprojekter baseret på stakeholder-, SWOT- og såkaldte kulturanalyser.
Vi overbeviser os selv om, at det er OS, der ved, hvad der er på spil i de forskellige organisationer og at VI skal hjælpe medarbejderne med at forstå, hvad der skal til. Det er noget sludder! Vores fornemmeste opgave som ledere og konsulenter er at "sætte lyd på" organisationen for herigennem at udfolde det potentiale, der ligger i kulturen. Men det var vist en lille kæphest ;o)
Hvad angår spørgsmålenes karakter i den pågældende organisation, så er der både åbne hvad-/hvordan-/hvilke- og et enkelt hvorfor-spørgsmål og lukkede ja/nej spørgsmål. Det interessante er, at der (generelt) er forskel på, hvordan man spørger, når man spørger til hhv. nær kollega, "fjern" kollega og leder. Når jeg skal adressere det i organisationen kan det f.eks. være med spørgsmål som: "Hvorfor er der forskel på den måde, man spørger til hinanden på i organisationen?"
Derudover er det helt tydeligt, at spørgsmålene "smitter". Hvis man får et fakta-orienteret spørgsmål er man tilbøjelig til at sende et fakta-orienteret spørgsmål videre. Det er ikke bare interessant i forhold til den specifikke organisation ("Hvad siger denne type spørgsmål om jeres kultur?"), men også i forhold til stafetanalysens legitimitet - forstået på den måde, at det bekræfter mig i, at der er brug for en metode, der ikke "lægger ord i munden" på organisationen ved at bestemme, hvilke spørgsmål den skal forholde sig til.
Når man som leder eller konsulent inviterer organisationen til at fortælle om sig selv i interviews eller spørgeskemaundersøgelser, så tillader man ikke bare, at organisationen beholder sine hemmeligheder for sig selv, men opfordrer den ligefrem til det ved kun at spørge til det, man selv tror er vigtigt.
Sagt med andre ord: Ved at proppe sine egne ord og forestillinger ned i halsen på organisationen distancerer man organisationen fra de ord og forestillinger, den har om sig selv. Det kan formentlig formuleres mere elegant, men I forstår forhåbentlig, hvad jeg mener...!?
Temaer, der har en særlig betydning i organisationen: Som optakt til stafetanalysen gennemførte jeg sammen med en kollega, der er master i organisationspsykologi en række kvalitative interviews af ledelsesgruppen. Der var tale om meget afsøgende interviews, hvor vi med én af ledernes ord stillede nogle andre spørgsmål end forventet, og netop derved fik rigtig mange spændende ting at vide.
Det mest interessante ved disse interviews var imidlertid ikke så meget det, vi fik at vide, men derimod den måde, vi fik forskellige ting at vide på. Mens nogle spørgsmål blev besvaret med velgennemtænkte argumenter (bygget op om præcis de samme ord i samtlige interviews) blev andre spørgsmål overladt til følelser og "Sådan er det bare!"
Lige som i stafetanalysen var det vigtigt for os at få lederne til at handle og ikke kun tænke over de spørgsmål, vi stillede. Derfor havde vi små opgaver med til interviewet som bl.a. gik ud på at tegne virksomhedens organisationsdiagram og udvælge et billede (ud af ca. 150), der illustrerer, hvordan man træffer beslutninger i organisationen.
Udover at se forskelle i den måde, lederne udvælger billeder og tegner organisationen på handler det om at få adgang til de forskellige fortællinger, der er om organisationen - som alle sammen betyder noget for, hvordan organisationen opfører og udvikler sig.
Formålet med at interviewe ledelsesgruppen er at opstille nogle hypoteser om, hvad der karakteriserer kulturen i organisationen for herigennem at nærme sig en forståelse af, hvad der fastholder organisationen i en bestemt selvforståelse med dertil hørende adfærd.
Hvad vi ikke vidste, da vi gik i gang med interviews og stafetanalyse var, at stafetanalysen sætter organisationens egne ord på disse hypoteser.
Som konsulenter kan vi godt have en fornemmelse af, hvor der er noget på spil og hvilke temaer, der skal adresseres, hvis organisationen for alvor vil udfordre sig selv. Men det er ikke meget værd, hvis det kun er hypoteser.
De første seks runder af stafetanalysen har vist, at man ved at bede organisationen om at stille spørgsmål til sig selv får et helt klart billede af, hvilke hypoteser, der ikke bare betyder noget for organisationen, men også for organisationens oplevelse af sig selv.
Generelle refleksioner: Derudover er der selvfølgelig meget interessant viden gemt om organisationen i de konkrete spørgsmål og svar - for ikke at tale om de reaktionsmønstre, der dukker op, når man beder folk om at deltage i stafetten.
Udfordringen er naturligvis, at jeg ikke kan drage nogen konklusioner om organisationen ud fra stafetanalysen. Jeg kan observere en hel masse spændende tanker og adfærd, men jeg kan ikke konstatere, at det forholder sig på en bestemt måde.
Samtidig med, at det er en udfordring (i vores fakta- og målefikserede tidsalder), så mener jeg faktisk, at det er stafetanalysens helt store fordel, at den ikke drager konklusioner, men "nøjes med" at sætte ord på de antagelser, organisationen har om sig selv.
Og når vi taler om ord, så er det så småt ved at gå op for mig, at stafetanalysen genererer nogle andre ord om organisationen end dem, den er vant til at bruge om sig selv (når den bliver stillet et spørgsmål og skal tænke sig frem til et svar). Opgaven med at formulere et spørgsmål til en kollega/leder/samarbejdspartner stimulerer tilsyneladende folk til at være i deres arbejde i stedet for at forsøge at beskrive det.
Dertil kommer, at stafetanalysen mere end noget andet beskæftiger sig med relationer. Ikke dem, der kan aflæses af et organisationsdiagram eller dem, man fortæller om til MUSamtalen - men dem, der afgør, hvordan den enkelte medarbejder opfatter og prioriterer sit arbejde.
Til sidst et lille spørgsmål, der optager mig meget for tiden: Kan stafetanalysen mon gennemføres blandt mennesker, der ikke er tilknyttet samme firma, men samme "stand"? Her tænker jeg i første omgang på topledere i virksomheder og organisationer (fordi det er genstandsfeltet for mit ph.d.-projekt), men politikere, journalister og andre "magthavere" ville unægtelig også være spændende at få under en lup, der afslører antagelser, roller og relationer...
Subscribe to:
Posts (Atom)