TankeTjek

Fascinerende forskelle

2012-01-26T02:07:00.000-08:00

Jeg faldt over en annoncering af et foredrag under ordningen "Bestil en forsker", som vidner om, at der unægteligt er mange måder at læse filosofi på:

"Den amerikanske filosof og naturvidenskabsmand Charles Sanders Peirce skabte for 100 år siden verdenshistoriens mest revolutionerende teori om, hvordan mennesker opfatter og beskriver fænomener. Han arbejdede i forlængelse af de tyske filosoffer Kant og Heidegger. (...) Når man har tilegnet sig Peirces teorier, forstås og beskrives dagligdagens fænomener på en stærk, klar og enkel måde. Peirces teorier skaber orden i kaos i en fortravlet, dagligdags-bevidsthed. Foredraget giver en introduktion til at forstå en af verdenshistoriens allerstørste filosoffer." (Min fremhævning)

Udover ikke at være helt enig i, at Peirce skulle være en af verdenshistoriens allerstørste filosoffer, så synes lektor på Institut for Planlægning, Aalborg Universitet, Lars Brodersen (angiveligt sammen med Peirce) at læse Kant og Heidegger i den direkte modsatte retning af, hvad jeg gør.

Jeg læser ingen ambitioner om at lave "verdenshistoriens mest revolutionerende teori om, hvordan mennesker opfatter og beskriver fænomener" (tværtimod har jeg gjort en del ud af at vise, at hverken Kant eller Heidegger er optaget af at lave teorier). Ingen forsøg på at forstå og beskrive dagligdagens fænomener på "en stærk, klar og enkel måde" (det er vist ikke nødvendigt at minde om min sympati for Vattimos svage læsning af bl.a. Heidegger). Og mindst af alt tro på, at det er muligt og derfor værd at bestræbe sig på at skabe "orden i kaos".

Det er nu fascinerende, hvor forskelligt vi mennesker forstår os selv og hinanden...

Inspiration fra uventede kanter...

2012-01-25T13:15:00.000-08:00

CBS-professor Per Durst-Andersens Bag om sproget (Hans Reitzels Forlag 2011) er meget tæt på at være den bog, jeg har ventet på siden jeg selv blev færdig med Et spørgsmål om at være i 2003. Fantastisk at opdage, at det skulle være den uddannelsesinstitution, jeg gennem tiden har haft mest dårligt at sige om, der skulle danne rammen om sådan et arbejde!

Sørine Gotfredsens Den åndløse dansker (Kristeligt Dagblads Forlag 2011) er der sagt meget om, men den kan bestemt være en hjælp til at finde ud af, hvad man selv vil - og ikke vil - med sin egen debatbog... Og så er det med en vis undren, jeg må konstatere, at den første bog, jeg har læst på én dag i meget lang tid (fordi den både er interessant og super godt formidlet) er skrevet af en teolog!

Folkeuniversitetet

2012-01-17T23:22:00.000-08:00

Til dem, der er interesseret i at høre mine (sidste) tanker om filosofi i ledelse vil jeg sige, at jeg inden jeg besluttede mig for at indstille al talen og skriven om ledelse sagde ja til at holde tre foredragsaftener om min bog på Folkeuniversitetet i Emdrup. Du kan læse mere og tilmelde dig foredragene her.

P.s. Til dem, der er mere interesseret i at høre, hvordan det skrider frem med hovedrengøringen, kan jeg sige, at det går rigtig godt... der begynder at dukke noget frem af rodet, som jeg glæder mig til at dele med jer!

Oversættelse af Stafetanalyse - hjælp!

2012-01-13T03:39:00.001-08:00

Stafetanalyse(R) bliver efterspurgt af virksomheder, der rækker ud over DK, og vi har derfor fået præsentation, software etc. oversat til engelsk. MEN: Hvad skal den hedde? Alle forslag modtages med kyshånd...

Hovedrengøring I - det sidste indlæg om ledelse

2012-01-04T01:39:00.000-08:00

Der skal gøres rent i mit hoved. Det støver og roder, og jeg kan ikke længere finde noget. Men hvordan rydder man op, når det ikke er ting og møbler, der flyder, men tanker? Kan man starte fra en ende af – med at finde en plads til det, der fylder mest?

Hvis det er fremgangsmåden, så kommer jeg ikke uden om at gøre noget ved ’ledelse’. Jeg er ikke bare træt af at tænke, skrive og tale om ledelse, jeg er også træt af at høre mig selv sige, at jeg er træt. Jeg er metatræt, som min kollega så rigtigt siger. Men hvor skal jeg gøre af det? Skal ’ledelse’ i én af de sorte affaldssække, min mand plejer at køre på lossepladsen, når vi har overstået en hovedrengøring? Eller skal jeg give det en plads, som den samme mand insisterer på, ting, der ikke skal smides ud, får – i fx en skuffe eller en dertil indkøbt (gennemsigtig) kasse i kælderen?

Det bliver nok det sidste. Jeg har ikke længere – og har måske i virkeligheden aldrig haft – lyst til at have ’ledelse’ som mit hovedfag, men derfra og til at skille mig helt af med noget, jeg har skrevet om og levet af de sidste syv år, er der trods alt lidt vej.

Konklusion: Jeg må have fat i en gennemsigtig kasse. Noget, der afgrænser mine tanker om ’ledelse’ (så det ikke får lov at fylde så meget), og som kan placeres et sted, hvor jeg ikke hele tiden støder på det, men forholdsvis let kan komme til det, hvis og kun hvis jeg beslutter mig for det.

Men hvor køber jeg sådan en kasse? Hvad er det for en investering, jeg skal gøre for at give ’ledelse’ den plads, det ikke har haft før, men som det er nødt til at få, hvis jeg vil rydde op og derfor ikke kan have ’ledelse’ til at ligge og flyde over det hele?

Ja, en del af svaret er jo nok, at jeg må give mig selv nogle retningslinjer for, hvornår og hvordan, jeg beskæftiger mig med ledelse, og hvornår og hvordan jeg ikke gør. De kunne i tråd med de budskaber, jeg har forsøgt at bringe ind i ledelsesdebatten være, at jeg stopper med at skrive og tale om ledelse (ikke flere artikler, bøger, interview, indlæg og foredrag), men at jeg stadig deltager i udviklings- og konsulentprojekter, der harmonerer med mit ledelsessyn.

Jeg kunne tro på, at jeg har sagt og skrevet tilstrækkelig om, hvad jeg har at sige om ledelse til, at dem, der måtte være interesseret, kan finde det, de søger i mine bøger, artikler og interviews – og så koncentrere mig om at få kød på budskaberne ved at stille op, hver gang der er nogen, der er villige til at tage skridtet videre: Ledere, der ønsker hjælp til at gøre noget af det, jeg foreslår. Konsulenter, der har lyst til at bruge nogle af de metoder og tilgange, jeg har udviklet. Samarbejdspartnere/kolleger, der kan videretænke og -udvikle de mange ideer og muligheder, en opdateret tilgang til filosofi i ledelse giver.

Indtil der er tilpas mange af de to sidstnævnte vil det kræve, at jeg investerer en del i dem, der er: Deltager i salgs- og kundemøder, sparrer på konsulentopgaver og udviklingsprojekter, stiller op til arrangementer om nye koncepter og produkter. Men det gør jeg også gerne. Fordelen ved den type aktiviteter er nemlig, at de i modsætning til tænke-, skrive- og foredragsaktiviteter er lette at rydde op i. De kan afgrænses til et bestemt tidsrum og sted (fx to-tre dage om ugen hos kunder og/eller i Academy A´s lokaler), og jeg skal derfor ikke opfinde nye kasser og pladser, men kan benytte mig af de skuffer, jeg har.

Det giver en dejlig masse plads til at kunne tænke, skrive og tale om noget andet – som jeg er helt sikker på dukker op efterhånden som hovedrengøringen skrider frem...

Blog på lederweb.dk

2011-12-08T13:07:00.000-08:00

“Hvordan kan lederen håndtere det uperfekte og det ubehagelige? Nu giver Væksthus for Ledelse dig muligheden for at lytte til filosof og erhvervsforsker Pia Lauritzens tanker om ledelse som podcast, mens du kører i tog, vasker op eller går en tur i vintervejret.”

“Denne podcast er den første af to podcasts, hvor vi gerne vil kaste nogle lidt skæve og tungere vinkler ind i ledelsesdebatten. De sætter fokus på de menneskelige, filosofiske og etiske aspekter af lederskabet, og vi håber, at du har lyst til at lytte med.”

Hør podcasten på lederweb.dk og deltag i debatten om lederuddannelser i blog-artiklerne “Eksperterne ved bedst – men hvem er de?” og “Ikke et ondt ord om lederuddannelse. Men…” fra i morgen den 9. december 2011.

Svagheden ved den svage tænkning

2011-11-30T13:29:00.000-08:00

Fra samtale med Gianni Vattimo, Torino 2009 [beklager (begges) vanskeligheder med at begå sig på engelsk]:

PL: Do you think that the weakening thinking can be operationalized, that is, can you do something to have more weakening?

GV: Yeah, this is a problem because in order to engage more weakening I have to organize, I have to be strong. Okay, when somebody asks me this question, I say, it is very important to become strong in order to offer the other cheek. If you are weak, in many senses, weakness is if somebody strikes me, I answer immediately [by striking back], so you have to become strong in order to concur yourself. This is a way of connecting the gospels to the weakening in practice, but: No I understand what you mean, and this is also a contradiction in political engagement, because, for instance now I want to win a seat in the European Parliament, but in order to win I have to organize myself, with a group of persons, yeah, that´s a problem, I mean…

PL: But is it? As I have been reading you and Heidegger, I understand that you have to have metaphysics in order to weaken metaphysics…

GV: Yeah, you cannot imagine a world without metaphysics. You have to have the ideal of producing more and more. I usually say that you need a family and a church to betray them. When you travel around the world, if you have a family, you are more open to erotic and sexual adventure, because you know that this is not the way you are tied to the people to whom you…

PL: But I think that is the beauty about weakening thinking – not the thing about betraying your family – but the thing about accepting the absolute along with insisting on the weakening. And actually I think it´s the same as if, as I said I am writing a PhD on how to get the weakening thinking into business…

GV: Yeah, that´s interesting, but how do you do that?

PL: Well, I do that, to answer my previously question to you: I think the weakening thinking can be operationalized, and I think you can do it without taking power of something in organizations, but I think you have to look for some other structures than you usually use when you are developing for instance leadership or organizations in order to innovate. You are doing a lot of things in businesses today to set some of the creativity among the employers free, but you are always doing it on the premises of – the structure of – the organization… So you say you want to innovate, and you want to set it free, but there are some structures that you never set free, because they are the strong, metaphysical structures in businesses. – GV: I see – And so, I try to use the language and the metaphysical thinking to see if some of the characteristics in the language can be applied in weakening the strong structures in organizations. For instance, the relationship between a manager and the employer – how can you weaken this relationship without taking the power away from the manager…

GV: Yeah without substituting one leader with another, because that would be the same structure…

PL: Exactly – so you have to find a way to weaken this relationship, but still respecting the relationship…

GV: I would say that Nietzsche can help you very much in that, because he says that, for instance take Zarathustra, Zarathustra always invited his disciples to betray him, so “if you listen to me, you don´t listen to me”, it’s a sort of double-bind. But, and this is difficult to practice, but as a matter of fact, it is the question I have in my political life, for instance, because take the political situation in Italy: The left wing parties, in order to get into power, they have to become like the right wing parties, so they have to have money, propaganda, compromises with industries and banks and so. So, how can you do? Ehm, my thesis now, is a theory I learned by Charles Taylor, who is a Canadian philosopher, with whom I was in the United States many years ago, and in Italy there was a G8 in Geneve and so, and I was discussing with him and Rorty; what should we do? Fortunately I was not serving in Italy, because I was not elected. Well, its all very simple, you need to arms: the parliament and the street. A sort of continuous presence and demonstrations, …riles possibly not bloody, but the question is to invent non-violent forms of social struggle. And this is not easy. It is a question that is always open.

But the ideal can be set, I mean, for instance, to multiply, instead of trying to get the power in a party, to multiply the initiatives. For instance, when I was defeated in becoming the representative in the European Parliament for the second time in 2004, I decided to candidate for the position of mayor in a very small village in Calabria [?] – but I was defeated there also, so it was not a good idea – but it was the idea of beginning again from basic, scattered small initiatives, to multiply.

So, this is a, I take a political example because it is the most possibly connected to your business idea; it is a matter of organization, it has to be modified, transformed, not by simply taking the power. But, so, for instance, I became a sort of partisan of Chavez in Venezuela. I met him, I went to see Fidel Castro and so, and in Venezuela, Chavez persuaded me, off course I know that he is a soldier and he is not an anarchic governor, off course. But he multiplied popular initiatives in order to support the government. He calls them ‘les missiones’, they are groups of citizens who simply are partisans of Chavez, off course, who are supposed to help the bureaucracy of the state to do better extraction, social medicine and so. And it is a sort of dissolving the state by the participation of citizens. So, without killing all bureaucracy, off course. It is an example of weakening of society, of multiplying the initiatives.

Ros og relevante spørgsmål

2011-11-29T07:00:00.000-08:00

Hvor er det dog utrolig bekræftende, når engagerede mennesker ikke bare læser og bruger det, jeg laver, men også tager sig tid til at sende mig en mail med kommentarer og uddybende spørgsmål - som fx ph.d. og lektor i Business and Social Sciences på Aarhus Universitet, Michael Nørager, der efter at have spurgt, om han måtte ringe og stille mig tre spørgsmål, har skrevet følgende til mig:

Det ene spørgsmål har jeg fundet svaret på i din bog – ved endnu en gennemlæsning. Det er det der kendetegner de rigtig gode bøger – man kan finde ”nye” ting ved både 2. og 3. gennemlæsning. Jeg er MEGET imponeret og værdsætter virkelig dine nye perspektiver i bogen.

De 2 resterende spørgsmål kommer fra mine HD (organisation) studerende, som virkelig også har opdaget kvaliteterne i bogen – efter nogle ”startvanskeligheder” J

Spm.1. Hvis man nu i en organisation har gennemført en stafetanalyse og resultaterne fra denne analyse peger på behovet for en eller anden form for intervention. Hvad tænker du så om at bruge en eller flere teorier fra den aktuelle tilgang til filosofi i ledelse som inspiration/støtte til denne interventionsproces?

Spm.2. Du har varemærke registreret stafetanalysen – hvad ligger der i det hvis en eller flere fra holdet ønsker at benytte sig af metoden?

Da spørgsmålene måske er relevante for andre end Michael Nørager og hans lederstuderende har jeg besluttet mig for at besvare dem her:

Ad 1. Selvom jeg tit og ofte giver udtryk for det modsatte, så mener jeg, der er meget godt at hente i de aktuelle teorier og metoder inden for ledelse. Jeg efterlyser blot, at man gør sig klart, hvad generelle teorier og metoder kan bruges til - og især: Hvad de IKKE kan bruges til.

Som jeg ofte slår på tromme for, når jeg er ude at holde foredrag, så følger der et bestemt menneskesyn med, når man betragter ledelse som noget, der kan behandles og udvikles i en teori (eller på en skolebænk). Der følger en betragtning af mennesket som "en, der skaber sig selv og sin egen udvikling" med: Et menneskesyn baseret på muligheder - herunder evnen til at omsætte noget, man har læst eller lært i én kontekst til noget, der giver mening og kan bruges i andre kontekster.

Og det er for så vidt meget godt. Mennesket er sprængfyldt med potentiale, og det er bestemt ingen skade til at dyrke og styrke troen på, at vi kan og skal få ting til at ske.

Men - og det er dette men, jeg mener, vi skal blive bedre til at minde os selv og hinanden om - det er ikke hele sandheden om mennesket. Der er andet og mere end det, vi kan blive enige om at beskrive og bestræbe os på, og som jeg påpeger i artiklen "Hele teorier = halve mennesker", så er det dette andet og mere, der fylder.

Og så er jeg ved at være klar til at besvare spørgsmålet: Jo, jeg mener godt, man kan bruge den aktuelle ledelseslitteratur til inspiration/støtte til at iværksætte forskellige tiltag i halen på fx en STAFETANALYSE - men jeg mener også, at der er en risiko for, at man kortslutter de signaler og den proces, man har sat i gang ved at benytte sig af de praksisorienterede værktøjer, jeg argumenterer for i bogen.

Med STAFETANALYSEN følger nemlig et andet menneske- og samfundssyn end det mulighedsorienterede/videnskabsteoretiske/positivistiske menneskesyn, jeg mener at finde i de aktuelle ledelsesteorier og -metoder. Det er et menneskesyn, der bl.a. fordrer:

Mere fokus på det, ledere og medarbejdere gør - og mindre fokus på det, de ville gøre (og være), hvis de var perfekte imitationer af en teori/politik/strategi
Mere fokus på det, der betyder noget/skaber værdi for den enkelte - og mindre fokus på at skabe fælles forståelser af, hvad abstrakte værdier betyder
Mere fokus på de uformelle roller og relationer, der reelt regulerer adfærden i virksomheden - og mindre fokus på formelle regler og procedurer for "god opførsel"
Mere fokus på de "sprækker" og "modtanker", der får ledere og medarbejdere til at stoppe op og forholde sig til det, der sker i virksomheden - og mindre fokus på det "glatte" og "ufarlige", som det er umuligt at være uenig i

Da aktuelle ledelsesteorier og -metoder forekommer mig at have overordentlig svært ved at imødekomme og tilgodese disse fokusforskydninger (og derfor har det med at fokusere på lige det modsatte af det, jeg tror på) foretrækker jeg at udvikle mine egne metoder til at følge op på resultaterne af en STAFETANALYSE.

Hvis man har lyst til enten at høre mere om disse metoder eller selv at prøve kræfter med at udvikle filosofi-i-ledelse-inspirerede metoder er man mere end velkommen til at tage fat i mig - jeg er altid på jagt efter engagerede diskussions- og samarbejdspartnere!

Ad 2. STAFETANALYSEN er varemærkeregistreret, fordi den ikke kan overlades til hvem som helst. Den er udviklet til eksterne konsulenter, som skal igennem en grundig sidemandsoplæring, før jeg "frigiver" det tilhørende software til eget brug (i praksis gennemfører vi selv STAFETANALYSER i den forsknings- og udviklingsvirksomhed, jeg er partner i samt sælger licensaftaler til eksterne konsulenter/konsulenthuse).

Når jeg ikke mener, metoden kan overlades til hvem som helst, er det fordi den adskiller sig fra alle andre autogenererede dataindsamlingsmetoder ved ikke at kunne "styres". Man aner ikke, hvad deltagerne vælger at spørge om/komme ind på i deres svar, og derfor er data potentielt meget personfølsomt.

Der kan - og er flere gange - dukke(t) ting op, som jeg har svært ved at forestille mig ville være smart at lægge i hænderne på en intern konsulent/leder, og ekstern generering og bearbejdning af data er derfor den eneste måde, jeg kan garantere den anonymitet, som jeg vurderer er så vigtig for, at vi kommer helt tæt på det, der betyder noget i den enkelte virksomhed.

Når det er sagt, så kan jeg jo ikke gardere mig imod, at folk kopierer ideen/metoden på forskellige måder i forskellige afarter. Varemærkeregistreringen betyder blot, at man ikke officielt kan kalde det, man gør for en STAFETANALYSE - og at man selvfølgelig ikke har adgang til de mekanismer og bearbejdnings-/fortolkningselementer, der ligger i mit software.

Håber, svarene kan bruges - ellers er I altid velkomne til at skrive igen!

Mange venlige hilsner

Pia

Hvor blev tiden af i mellemtiden?

2011-11-07T01:17:00.000-08:00

Min gode veninde Ulrika stillede mig engang dette meget tankevækkende spørgsmål, som jeg i flere år er vendt tilbage til og ved, jeg på et tidspunkt må gøre et eller andet ved. Indtil da kan jeg hygge mig med, at jeg ikke er den eneste (filosof), der er optaget af 'mellemtidens' betydning [følgende er læst i artiklen "Tid til endnu mere", Berlingske, 5. nov. 2011, citeret efter professor Søren Harnow Klausen]:

"Vi planlægger og gør en hel masse for at få overstået vores opgaver. Altsammen med det formål at blive klar til at være i nuet og på den måde høste gevinsten af vores indsats. Men vi kommer til at udskyde opmærksomheden på nuet i det uendelige, og det giver jo ingen mening. Refleksion og opmærksomhed giver kun mening, hvis man nul-stiller tiden og ikke er bevidst om den."

En konsekvens af , at vi er blevet bedre til at udnytte tiden maksimalt, er, at vi har givet køb på tålmodigheden og er for dårlige til spildtid, mener Harnow Klausen. (...)

"Vi er omgivet af spildtid og ventetid, som en naturlig del af en dag. Men mange opfatter spildtiden som nytteløs og bliver rastløse, hvis tiden ikke kan fyldes ud med noget."

Ifølge Harnow Klausen er vi "always on". Men hvis vi ikke længere har de tvungne åndehuller og muligheden for refleksion, som ventetiden måske er, kan livet blive noget, vi lever så hastigt, at det næsten synes umærkeligt, fordi det aldrig rigtigt trænger ind, mener filosofi professoren.

"Der er ting i vores liv, som har brug for at lagre, måske imens vi går og venter. Tiden går ikke tabt, vi mister den ikke. Den bliver bare fyldt ud af noget andet og måske knap så konkret."

Grænser

2011-10-22T00:55:00.000-07:00

”Det er ikke tilfældigt, at nutidens tænkere hellere vil tale om menneskets vilkår end om dets natur. Ved vilkår forstår de mere eller mindre klart samlingen af grænser a priori, som markerer hans fundamentale situation i universet. De historiske forhold varierer: Man kan være født som slave i et hedensk samfund, som lensherre eller som proletar. Det, der ikke varierer, er den nødvendighed for os at være til i verden, at være i arbejde her, at være sammen med andre og at være dødelige” (Sartre, Eksistentialisme er en humanisme, side 76).

Filosofi - Vestens hukommelse

2011-10-21T01:39:00.000-07:00

Uddrag fra Filosofi i ledelse, side 127-128:

Med sine 2500 års nedskrevne erfaringer med at tænke udmærker filosofien sig ved at huske det, andre – ikke mindst videnskaben – har glemt. Som jeg indledte bogen med at citere Gosvig for at skrive, ved filosofien, at tingene ikke altid har været, som de er nu, eller altid vil være sådan. Men denne viden har den ikke altid haft. Først efter at have været igennem en historisk bevægelse med dertilhørende erkendelsesorden begyndte filosofien for ca. 200 år siden at tage sin egen historie alvorligt. Og sådan er det tilsyneladende også for ledelsesteoretikere. Således fremhæver spirituelt orienterede ledelsesteoretikere som fx Pruzan og Scharmer, at interessen for det spirituelle er kommet med årene, og at det er deres mange erfaringer, der har bragt dem på sporet af, at der er mere mellem himmel og jord end det, managementteorierne foreskriver.

Med filosofiens indsigt i, at man ikke kan erkende uden at erfare, er det nærliggende at spørge, hvor det stiller de mange ledere og konsulenter, der ikke er lige så erfarne som teoretikerne. Kan de forstå og bruge teorier om det spirituelle lederskab? Tæmme deres styrke og vilje til at styre hele verden for i stedet at varme sig ved de erfarne ledelsesteoretikeres pointe om, at man kan opnå mere ved at styre sig selv? Eller er det netop en erkendelse, der kommer med alderen? Når man har styret tilstrækkelig meget til at kunne leve med tanken om at styre lidt mindre (eller bare er blevet så god til at styre, at man kan gøre det uden at afsløre, at det er det, man gør – ved fx at påvirke, hvordan andre mennesker tænker om ledelse)? Det er i hvert fald tankevækkende, at det aldrig går den anden vej: Ledelsesteoretikere og ledere, der fortæller, at de i deres unge dage var meget spirituelt orienterede, men at de efter mange års erfaring har lært, at det er styring, der skaber gode virksomheder. Hvorfor gør det ikke det? Fordi historien har sin egen rækkefølge – og mennesker deres egne erfaringer.

1. udkast til forord

2011-10-20T23:29:00.000-07:00

Stokbros og Kristians kommentarer til "Det er ikke godt at vide" har givet mig blod på tanden i forhold til åbent at diskutere de første udkast til den debatbog, jeg drømmer om at skrive. Det kan helt sikkert kun kvalificere det endelige resultat, at så mange som muligt kommenterer og kommer med ideer til mine første spæde forsøg på at sætte ord på det, jeg mener, der er galt med vores menneske- og samfundssyn i dag, så I må endelig ikke holde jer tilbage! Det følgende er 1. udkast til forord (som jeg også er enig med forlaget i kan sættes mere på spidsen):

Denne bog er skrevet på lige del fascination og frustration. Fascination af, hvor godt det er lykkedes videnskabsjournalister som Tor Nørretranders, Lone Frank og Jesper Hoffmeyer at skabe forståelse og debat om endog meget vanskelige naturvidenskabelige landvindinger – og frustration over, at det ikke er lykkedes humanistiske forskere at følge med. Selvom det påvirker såvel det faglige miljø som den almindelige status i samfundet, at humaniora fra flere kanter er erklæret ”i krise”, så gælder min frustration ikke så meget selvforståelse og legitimitet som det faktum, at debatniveaet og den generelle dannelse lider under de humanistiske forskeres fravær. Og det er ikke, fordi de naturvidenskabeligt skolede journalister – og for den sags skyld de mange teologiske debattører – ikke gør det godt. Det er simpelthen, fordi der mangler noget. Noget, hverken naturvidenskabsfolk eller teologer kan forstå og forklare, men som de hele tiden forvilder sig ud i – fordi de, der har forudsætningerne holder sig væk.

Således er der ikke grænser for, hvor ofte diskussioner om etik, erkendelse, sandhed, sprog, kultur, politik, magt, ondskab, død og andre humanistiske interesseområder overlades til fx biologer, sociologer og teologer. Engang imellem – også oftere end jeg finder det relevant – gives ordet til en psykolog, men så er det også mere eller mindre sagt. Retorikere, etnologer, sprogforskere, historikere, litterater og filosoffer inviteres kun sjældent ind – og når de gør, er det ikke på deres egne, men på naturvidenskabens præmisser, dvs. for at fælde en dom: Sandt eller falsk.

Men sådan fungerer (god) humanistisk forskning ikke, og derfor holder forskerne sig væk. Ikke dem alle sammen og ikke hele tiden, men for mange og for længe til, at det gør en forskel. Presset fra naturvidenskaben er for stort, og italesættelsen af humaniora som havende forskellige ”videnskabsteorier”, vidner om, at det ikke kun kommer fra medierne og den brede offentlighed, men også fra de humanistiske fakulteter selv.

Derfor har jeg i mange år drømt om at finde – eller selv at blive – en humanistisk udgave af Lone Frank. Én, der kan formidle og skabe opmærksomhed om vigtige humanistiske erkendelser og perspektivere konsekvenserne af at tage dem alvorligt – såvel som at lade være. Men jeg har opgivet denne drøm. Jeg har mistet troen på, at der er et humaniora at forsvare og formidle, og jeg er ikke længere sikker på, at det er i forholdet til naturvidenskab (eller for den sags skyld teologi, sundheds- og samfundsvidenskab), kampen skal stå. Hvis der skal kæmpes – og det mener jeg, der skal – så er det ikke for et bestemt fag eller fagområde, men for en måde at tænke på, som er kommet under pres. Denne har karakteriseret dele af humaniora, men den har også været at finde på andre fakulteter, lige som den lever – og måske lever bedre – uden for universitetets mure.

Når jeg skriver, at der mangler noget, som hverken naturvidenskabsfolk eller teologer kan forstå og forklare, er det således ikke fordi, jeg mener, det kan forstås og forklares af andre. Tværtimod er det muligheden af, at der er noget, der ikke kan forklares, der er gået tabt. Bevidstheden om, at der er grænser for såvel videnskaben som os selv. Og evnen til at håndtere det, der pr. definition er uden for videnskabernes rækkevidde.

Med denne bog melder jeg mig ind i kampen om at definere, hvad det vil sige at være menneske – ikke for at bidrage eller tilbyde et alternativ til den biologiske, sociologiske eller teologiske udlægning, men for at gøre det klart, hvorfor det ikke kan lade sig gøre.

Det er ikke godt at vide

2011-10-19T23:23:00.000-07:00

Min 7-årige søn er meget optaget af Gud og Jesus. Det tror jeg er almindeligt for alderen. Han har flere gange fortalt, at Oskar tror på Jesus, men ikke på Gud, og det kan han ikke forstå – for Gud er jo Jesus´ far. I morges kom så det uundgåelige spørgsmål: Hvem er Guds far? Og da jeg tøvede et sekund: Hvem er hans mor? Selvom jeg altid knækker halsen, når jeg forsøger at besvare mine børns filosofiske spørgsmål, så er jeg nødt til at prøve. De accepterer ikke, at jeg vender spørgsmålet om, og spørger, hvordan de tror, det hænger sammen. De spørger, fordi de vil have svar. Nu. Derfor er det hverken det lange videnskabelige eller det politisk korrekte svar, jeg skal have fat i, men det, der inden for rammerne af de 90 sekunders tålmodighed, de har til rådighed, kan kaste lys over det, der i deres verdensbillede ikke er et større mysterium end, hvorfor de ikke må få pasta-pølseret til middag hver aften.

Mit svar går som regel på, at når det kommer til Gud og Jesus, så hænger det ikke sammen på helt samme måde, som for os andre, og at man derfor selv må finde ud af, om man tror på dem eller ej. Der er nogen – siger jeg til ham – der tror på, at Gud skabte verden, og at Jesus var hans søn, og der er nogen, der ikke gør. Det fører ikke overraskende til, at vi taler lidt om, hvad jeg tror, inden det som regel ender i, at min søn, stik modsat alle andre jeg kender, når frem til, at man sagtens både kan tro på Gud og Jesus og på, at mennesket nedstammer fra aberne. Og så er han videre. I gang med at finde sin lillesøster eller beklage sig over, at tøjet driller.

Tilbage står jeg så med frustrationen over ikke at kunne finde et tilfredsstillende svar på mine børns meget indsigtsfulde spørgsmål – og endnu mere frustreret over, at jeg ikke kan lade være med at blive frustreret. For hvorfor er det så stort et problem for mig og andre voksne, at historien om Gud og Jesus ikke harmonerer med det billede, vi har af os selv? Børnene er tilsyneladende ligeglade. De spørger for at få svar, og når de ikke får det svar, de havde forventet (fx ”Guds mor hed Anne-Mette og boede i Værløse”), så tygger de lidt på de muligheder, de får serveret, inden de enten lægger sig fast på det, der virker bedst i situationen eller udvikler et alternativ. Hvorfor kan vi voksne ikke gøre det samme? Er det virkelig så utænkeligt, at verden ikke er enten-eller, men både-og?

Nej, det er tværtimod meget sandsynligt. Men det er også meget irrationelt. Det harmonerer dårligt med det, vi har lært i skolen om, at der er forskel på tro og viden. Vi har – lige som mine børn – fået at vide, at det er op til os selv at finde ud af, hvad vi vil tro på, men vi har også – modsat mine børn – erfaringer med, hvad der sker, hvis vi tror på det forkerte. Vi har set, hørt og læst om folk, der har fået at vide, at de burde vide bedre, og derfor er vi ikke længere i tvivl om, at viden er bedre end tro.

Og netop tvivlen er det, der gør, at børnene accepterer muligheder, vi andre afviser. Deres billede af sig selv og deres omgivelser er endnu ikke så færdigt, at det ikke kan være anderledes – og derfor spørger de. Ikke for at vide eller for at tro, men for at blive bedre til at være i og med verden. Det kræver temmelig meget mere end, hvad der kan klares i et 90 sekunders forsøg på at besvare, hvem Guds mor var – og derfor har børn travlt. Med hele tiden at prøve kræfter med nye spørgsmål, men også og måske især med at afkode, hvad der sker i og omkring dem selv, når de stiller de spørgsmål, de stiller. Standardsvaret om, at de ikke må få pasta-pølseret – igen – afføder irritation, men måske også en vis tryghed ved, at mor reagerer, som de forventer, at hun reagerer, mens budskabet om, at Gud ikke havde nogen mor skaber usikkerhed og behov for at vide, hvem der så passede på ham. Nogle gange fanger og reagerer mor på de følelser og fornemmelser, der ledsager børnenes spørgsmål og svar, andre gange gør hun ikke – og det betyder også noget. For de spørgsmål, børnene stiller næste gang, der er noget, der undrer dem, men også for deres forståelse af, hvad der er vigtigt og knapt så vigtigt, og hvad der skal til for, at de bliver mødt på den måde, de gerne vil mødes. Der er med andre ord tale om et bombardement af indtryk: Tro og viden, følelser og fornuft, men mest af alt; det, der er imellem. For børnene skelner ikke – og det burde vi måske heller ikke.

Men modsat børnene kan vi ikke lade være med at skille tingene ad. Vi bærer ikke bare på en personlig erfaring, der fortæller os, at nogle spørgsmål er bedre end andre, vi repræsenterer også en kulturel. Udover at skelne mellem tro og viden har vi lært, at vi er en del af en større sammenhæng; at vi er historiske. Vi ved, at der har været mennesker før os, som har stillet de samme spørgsmål, men er nået frem til nogle andre svar. Det har fået os til at differentiere mellem forskellige menneskesyn og perioder, der med benævnelser som fx antikken, middelalderen, oplysningstiden og industrisamfundet har gjort det muligt for os at forstå og forholde os til andet end os selv. Eller det er i hvert fald, hvad vi bilder os ind. For sandheden er selvfølgelig, at vi forholder os til andre perioder og menneskesyn med afsæt i den virkelighed, vi selv befinder os i. Også vi bliver bombarderet med indtryk og udtryk, og især de sidste er afgørende for, hvad det er muligt og ikke muligt at spørge til. Lever man i et vidensamfund er det ikke mærkeligt, at man forstår sig selv i modsætning til et trossamfund. Og hører man dagligt om videnskabens bestræbelser på at forbedre og forlænge livet, er det kun naturligt, at man er fremmed overfor og har svært ved at forholde sig til døden.

For mennesket kan, modsat Gud, ikke se og forstå verden fra alle steder til alle tider. Det er bundet til det sted og den tid, det lever i, og med det følger der et billede. Et billede af, hvad det vil sige at være menneske, som er, om ikke helt færdigt, så i hvert fald tilstrækkelig tæt på til, at vi har svært ved at tro, at det kunne være anderledes. Og derfor er vi tilbøjelige til at stivne. I et menneske- og samfundssyn, der hjælper os med at forstå og forklare, hvorfor tingene ser ud som de gør, men som også forhindrer os i at se dem på andre måder. I vores tilfælde (dvs. mit og dit for så vidt som du er en del af det danske eller et andet europæisk vidensamfund) betyder det, at vi har svært ved at forholde os til alt det, der ikke passer ind i et videnskabeligt verdensbillede. Det, der ikke kan sættes på formel eller laves teorier om – fordi videnskaben enten ikke er nået dertil, eller fordi det slet og ret er umuligt.

Det sidste, vil mange dedikerede videnskabsfolk sige, er der ikke noget, der er. Men det vil jeg nu insistere på. Ikke fordi jeg betragter mig selv som troende, men fordi mine erfaringer (suppleret med min filosofiske skoling) siger mig, at der ikke bare er noget, men rigtig meget ved dét at være menneske, som aldrig vil kunne forstås og forklares videnskabeligt. Det hænger bl.a. sammen med, at videnskab udføres af mennesker, som således skulle være i stand til at afdække sandheden om sig selv. Det ville kræve, at de kunne hæve sig over sig selv og deres eget udsyn, og det er ikke muligt. For Gud, jo, men ikke for mennesket eller for noget andet kødeligt og dermed dødeligt væsen.

Vi er som mennesker, dyr og planter begrænset af det stof, vi er gjort af, og for at udforske dette stof er det ikke nok at gøre (andres) organer og biologiske processer til genstand for videnskabelige undersøgelser; vi skal hele vejen rundt. Det kræver, at vi anerkender betydningen af det, der kommer indefra (følelser, fornemmelser og fortolkninger, som pr. definition er specifikke og dermed uden for videnskabens generaliserende rækkevide), og det fordrer ydmyghed over for det, der kommer udefra. Det behøver hverken at føre til religiøse overbevisninger eller fantasier om rumvæsner, men det bør minde os om, at der er grænser for, hvad vi kan se og forstå. Uanset hvor mange kemiske reaktioner og genetiske sammenhænge, vi kortlægger, så vil der altid være tale om mennesker, der kortlægger mennesker. Vi kan ikke se, hvad man ser, hvis man ikke er et menneske – vi har kun os selv.

Og heldigvis er det også nok. Ikke til at afdække sandheden om mennesket eller for den sags skyld noget som helst andet (mens vi i udforskningen af mennesket er begrænset af ikke at kunne se os selv udefra, så er vi i undersøgelsen af alt andet hæmmet af ikke at kunne se det indefra), men til at spørge til det, der undrer os, og dermed – som børnene – blive bedre til at være i og med verden.

Ovenstående er første udkast til kapitel 1 i den debatbog om det, der pr. definition er uden for videnskabernes rækkevidde, jeg prøver at finde tid til at skrive. Forlaget mener, problemet kan og skal tegnes tydeligere op, og det er jeg helt enig i. Men hvis der er nogen, der har kommentarer eller gode ideer til mine ambitioner om at kombinere min debativer med mine forholdsvis beskedne erfaring med at skrive bøger, så skal I være hjertelig velkomne...

Børsens overfladebehandling

2011-10-06T00:07:00.000-07:00

I foråret holdt jeg et foredrag i Filosofisk Forum med titlen "Anvendt filosofi på afveje". I manchetten stod der bl.a.:

"Filosofien har sejret ad helvede til. Den beundres og bruges af samfundsforskere, ledelsesteoretikere og andre, der gør sig kloge på, hvordan vi tænker og handler. Men den er ikke længere filosofi. I stedet er den blevet en hest. Et godmodigt kreatur, der trækkes frem, når hverken argumenter eller beviser holder."

Jeg skal lige love for, at dette misbrug af filosofiske indsigter ikke er blevet mindre. Således er der tilsyneladende ingen grænser for, hvor meget intellektuelt udsultede reklamefolk kan slippe af sted med at slynge om sig med navne og budskaber fra filosofiens skatkammer.

Senest har Børsen brilleret med at nævne ikke mindre end 13 større eller mindre tænkere i en helsides annonce med følgende tvivlsomme overskrift:

Udover ikke at forstå en pind af budskabet, er det mig en gåde, hvad man ønsker at signalere ved at nævne så mange store navne på så lidt plads. At man - uden tvivl - er den bedste til at give det stof, man beskæftiger sig med, en overfladisk behandling?

Case på egen krop

2011-09-09T02:06:00.000-07:00

Bedømmelsesudvalgets beslutning om ikke at indstille min afhandling til forsvar er på rigtig mange måder en oplagt chance for at tage min egen medicin. Og selvom det langt fra er sjovt, så er det måske ikke så tosset at mærke konsekvenserne af sine egne budskaber på egen krop.

For hvad er det nu, jeg har udforsket og forsøgt at udbrede de sidste, ikke bare tre, men otte år (siden færdiggørelsen af min konferensafhandling i 2003)? Hvad er det, jeg har villet sige med mine tekster om døden og budskaber om, at hverken mennesker eller ledelsesteorier er perfekte? Hvorfor har jeg igen og igen fremhævet Vattimos begreb om svækkelse som afgørende for at forstå det, der fremmer hhv. hæmmer udviklingen i vores del af verden? Og hvorfor er det så vigtigt for mig at problematisere den stigende akademisering og videnskabeliggørelse af alt fra børneopdragelse til ledelse?

På side 46 i min afhandling skriver jeg, at ledere ved at tage den spørgsmål-svar struktur, der kendetegner vores del af verden på sig (tillade spørgsmål og dermed muligheder, man ikke selv ser) kan hjælpe sig selv og organisationens øvrige medlemmer med at blive opmærksom på og arbejde med de "sprækker" og "modtanker", virksomheden udvikler sig i forhold til.

Disse, fortsætter jeg, er ikke interessante i sig selv (indholdet af en modtanke kan være lige så håbløs og uhensigtsmæssig som den tanke, den er oppe imod), men fordi de fortæller os, at det, vi troede ikke kunne være anderledes, kan være anderledes. Sprækkerne får os med andre ord til at stoppe op og overveje, hvad der er muligt: "Hvis det er muligt at tænke dén modtanke, så er det også muligt at tænke andre, og hvad fortæller det mig, dels om det, jeg tror på, dels om det, jeg kunne tro på?" (Hinsides teori og praksis, side 47).

Hvis jeg skal være helt ærlig, så havde jeg ikke i min fjerneste fantasi forestillet mig, at bedømmelsesudvalget kunne finde på at afvise min afhandling. Jeg troede ikke, det var muligt. Det har virkeligheden nu vist mig, at det var. Og det er på sin vis bekræftende. Jeg mener på alle måder, at bedømmelsesudvalgets "modtanke" er håbløs og uhensigtsmæssig, men den er der, og fordi den ikke bare er en "modtanke" blandt andre, men repræsenterer de stærke strukturer, jeg på den ene side ønsker at svække (jeg skriver eksplicit, at jeg finder den videnskabelige og akademiske tilgang til filosofi og ledelse problematisk), på den anden side søger en bekræftelse fra (jeg forventede at opnå en ph.d.-grad på min afhandling), tvinger den mig til at forholde mig til mine egne tanker på ny.

Jeg har siden min første overbygningsopgave, som udløste en stor diskussion mellem vejleder (der mente, jeg skulle have 13 for min selvstændige tænkning) og censor (som pga. de manglende henvisninger til sekundærlitteratur kaldte opgaven for mystik og derfor mente, jeg skulle have 7) haft svært ved at acceptere akademia som rammen for filosofisk tænkning. Det formulerer jeg bl.a. på følgende måde i afhandlingen, note 25:

"Når jeg har sat anførelsestegn omkring "bare" er det for at markere, at det på ingen måde er en let opgave for filosoffer at tage afsæt i deres egen tænkning og erfaring, som i den metafysiske tradition repræsenterer det modsatte af filosofi, nemlig det partikulære over for det universelle. At det akademiske miljø, mange filosoffer er en del af i dag derudover er underlagt devisen "jo flere henvisninger, jo bedre", gør det selv sagt ikke lettere at demonstrere selvstændig tænkning" (Hinsides teori og praksis, side 31).

Denne opfattelse har flere gange ført til, at jeg med stor overbevisning har fortalt mig selv og mine omgivelser, at jeg IKKE skal have en akademisk karriere. I første omgang var jeg i tvivl om, om jeg skulle fortsætte på overbygningen. Dernæst afviste jeg pure, at jeg nogensinde skulle skrive ph.d. Og da jeg til mit præforsvar i foråret blev spurgt, om jeg ville søge et adjunktur, hvis institutlederen formulerede opslaget i retning af nogle af de ting, jeg beskæftiger mig med, skulle jeg lige til at afvise, da min vejleder mindede mig om, at jeg på trods af tidligere modstand og masser af aktiviteter indimellem jo altid endte med at vende tilbage.

Men måske er vi endelig ved at være der. Ikke fordi jeg besluttede mig for at forlade det akademiske system (jeg indleverede som sagt en afhandling, som jeg var sikker på ville udløse en ph.d.-grad og dermed muligheden for post.doc.ansøgninger etc.), men fordi bedømmelsesudvalgets "modtanke" fik mig til at stoppe op og tage kløften mellem det, jeg tror på, og det, man kan og vil på universitetet, alvorligt.

Det har jeg tidligere formuleret på følgende måde:

Kun det vi tror på har tilstrækkelig autoritet til at overbevise os om, at vi skal tro på noget andet.

Måske har jeg (uden at ville vedkende mig det) troet så meget på universitetet og de stærke strukturer, det repræsenterer, at kun universitetet (repræsenteret ved bedømmelsesudvalget) kan få mig til at indse, at jeg tror på og derfor skal noget andet.

Måske skal jeg bare vente lidt med at analysere og konkludere...

Stærke strukturer

2011-09-08T05:49:00.000-07:00

Det er ikke nogen hemmelighed, at jeg, mine vejledere og en række andre med tilknytning til filosofiske institutter (herunder mit eget, dvs. Institut for Medier, Erkendelse og Formidling på KU) ikke er enige i bedømmelsesudvalgets konklusion om, at min afhandling i dens nuværende form ikke kan antages til forsvar for ph.d.-graden i filosofi.

Faktisk er uenigheden så stor, at vi har brugt godt en måned på at indsende bemærkninger til bedømmelsesudvalgets indstilling og dernæst bedømmelsesudvalgets svar på vores bemærkninger med det formål at få ph.d.-skolelederen til at træffe afgørelse om, at afhandlingen tages under bedømmelse af et nyt bedømmelsesudvalg.

Vi har påpeget, at bedømmelsesudvalget har begået procedurefejl ved ikke at orientere hovedvejleder om bedømmelsesarbejdet, at der ikke er overensstemmelse mellem præmisserne i bedømmelsen og konklusionen om ikke at indstille afhandlingen til forsvar, at bedømmelsen er mangelfuld og præget af fejlagtige udlægninger af afhandlingens problemstilling og konklusion, at afhandlingen ikke er bedømt som den ErhvervsPhD, den er, men som en afhandling i teoretisk filosofi, og at de revideringspunkter, bedømmelsesudvalget lægger op til følgelig er irrelevante for de spørgsmål, afhandlingen er et svar på.

Men det har desværre ikke været nok til at få ph.d.-skolelederen til at træffe den svære beslutning om at underkende et bedømmelsesudvalg, han/fakultetet selv har nedsat. Således har jeg i dag modtaget følgende svar:

"... du gives op til seks måneder til at gennemarbejde din afhandling på baggrund af de punkter som bedømmelsesudvalget har opstillet i udtalelsen. Den reviderede afhandling indleveres til fornyet bedømmelse af det tidligere nedsatte bedømmelsesudvalg"

Da bedømmelsesudvalget med min hovedvejleder Søren Gosvig Olesens ord "har vist sig at have fejlagtige forventninger til den opgave, som en ErhvervsPhD er", og der derfor er meget stor afstand mellem det, der udforskes i afhandlingen og det, der udlægges og konkluderes af bedømmelsesudvalget, finder jeg det umuligt at forestille sig, at jeg nogensinde vil kunne modtage en retvisende bedømmelse fra det nuværende udvalg.

Jeg ser derfor kun to muligheder: 1) At indlevere den ved et andet universitet (mulighederne herfor afsøges i skrivende stund), eller 2) acceptere, at de seneste tre års arbejde med at udforske og udfordre vilkårene for filosofi og ledelse ikke kommer til at udløse en ph.d.-grad.

Hvis det ender med det sidste, vil bloggen her formentlig blive kanal for de analyser og pointer, der ikke allerede er publiceret i Filosofi i ledelse. Bloggen og så selvfølgelig den debatbog om det, der pr. definition er uden for videnskabernes rækkevidde, jeg er ved at skrive...

Mavepuster

2011-08-02T10:44:00.000-07:00

Det er bedømmelsesudvalgets enstemmige vurdering, at afhandlingen i dens nuværende form ikke antages til forsvar for ph.d.-graden i filosofi på Københavns Universitet

1 minuts stilhed

2011-07-25T03:09:00.000-07:00

Interessant, at når vi virkelig vil sige noget (fx udtrykke dyb medfølelse), så tier vi stille.

Vor tids Raskolnikov?

2011-07-25T02:54:00.000-07:00

Fik lyst til at google 'breivik + raskolnikov' og fandt følgende i en kommentar på Berlingske Blogs:

Næh, i tilfældet Anders Behring Breivik har vi at gøre med en afviger ligesom Timothy McVeigh. Et følelseskoldt menneske, der tror, at han er et undtagelsesmenneske, der står over os alle andre.

Dostojevskij har jo beskrevet den slags menneske i “Forbrydelse og straf”. Anders Behring Breivik er vor tids Rodion Raskolnikov.

Skrevet af Niels P, 24. juli 2011 kl. 10:55

Er dog ikke enig i, at Raskolnikov skildres som "følelseskold" i Forbrydelse og straf. Tværtimod er det vel netop følelser, skyld og samvittighed, der er bogens omdrejningspunkt - lige som det er ALLE mennesker og ikke "den slags menneske", der interesserer Dostojevskij.

Men det er nok endnu for tidligt at forholde sig til Breivik som det menneske, Raskolnikov (lige som alle os andre) viste sig at være...

Hobbit-ledelse

2011-06-22T01:00:00.000-07:00

Under en podcast-optagelse til Væksthus for ledelse kom jeg i går til at tænke og tale mig i retning af en opfordring til, at man bruger flere eventyr og færre teorier i uddannelsen af ledere.

Jeg har flere gange citeret Hobbitten, når jeg har været ude at holde foredrag, og pludselig gik det op for mig, at det ikke kun er fordi, Hobbitten vækker større genkendelse end fx Kant og Heidegger, men også fordi, eventyr i endnu højere grad end filosofi (som i betydelig højere grad end den videnskabsteori, der undervises i på diplom- og masteruddannelser i ledelse) sætter spot på muligheder og begrænsninger ved dét at være menneske.

Når jeg er træt at den stigende teoretisering og videnskabeliggørelse af ledelse (og alt andet!), så er det fordi, teorier og videnskab ikke beskæftiger sig med de menneskelige vilkår, men med det, der kan laves teorier om, dvs. lovmæssighederne = det vi er enige om altid er på den samme måde.

Det er der imidlertid ikke særlig meget af, når det gælder dét at være menneske, og derfor har vi brug for tekster, der også behandler alt det andet: Det, vi er uenige om, utrygge ved, flove over og måske bange for.

Det er ikke det samme for det ene menneske som for det andet, og derfor skal det behandles i billeder, som kan betyde flere ting.

Eller hvad tænker du?

Bullshit!

2011-06-17T05:35:00.000-07:00

"Gladsaxe Kommune udfører forbedring af fremkommelighed i perioden..."

Hold nu kæft med al jeres sproget-skaber-virkeligheden-og-folk-opdager-ikke-hvor-pisse-irriterende-VEJARBEJDE-kan-være-hvis-vi-bruger-nogle-lange-og-fornemme-ord-som-leder-tankerne-hen-på-noget-godt/noget-folk-ikke-ved-hvad-er-men-som-lyder-godt!

Det er til at blive sindssyg af at tænke på, hvor mange ressorucer, der bliver brugt på at udtænke smarte konsulentformuleringer - i stedet for at kalde en spade for en spade og se at komme i gang med at grave.

Hele teorier = halve mennesker

2011-06-14T04:41:00.000-07:00

Jesper Højberg Christensen har benyttet Den Offentlige Sektors Lederskabs-stafet til at spørge mig, hvilke tømmermænd, aktuelle ledelsesteorier kan give og hvorfor. Det vil jeg hellere end gerne svare på. Jeg mener, det er på tide at nogen tager den kollektive hovedpine, der truer med at lamme lederes dømme- og handlekraft, alvorligt, og det kan kun gøres ved at kigge nærmere på de teori-ingredienser, der indgår i aktuelle leder-cocktails.

Læs hele indlægget på Den Offentlige Sektor.dk

Forargelsens fordel

2011-05-26T06:26:00.000-07:00

”Min pointe skulle have været, at potentialet for ekstrem ondskab eller det modsatte, ligger i hvert eneste menneske, uanset nationalitet, etnicitet, rang eller religion. Hvis vi kun forklarer historiske katastrofer med enkelte individers ondskab, ødelægger vi muligheden for forståelse af de menneskelige mekanismer, som igen er nødvendige for undgåelse af kommende humanistiske forbrydelser” (Kpn)

Dét var – efter eget udsagn – Lars von Triers pointe med udtalelserne om Hitler og nazismen på pressekonferencen i Cannes. Og det er en god pointe. Men hvorfor skulle vi vente så længe på den? Kunne vi ikke være gået direkte til det indsigtsfulde budskab og have sprunget sympatierklæringerne for Hitler og nazi-bekendelserne over? Ville Lars von Trier ikke have gjort sig selv og alle os andre en tjeneste ved at tænke sig om, inden han kastede sig ud i ”uintelligente, uklare og unødigt sårende” (igen hans egne ord) udtalelser – og måske ligefrem sætte sig ind i, hvordan man skaber forståelse og opbakning i et tværkulturelt forum, som Cannes-festivalen jo er?

Jo, men det ville ikke være godt. Tværtimod er jeg tilbøjelig til at mene, at det ville være skidt, hvis Lars von Trier var mere strategisk i sin fremføring af budskaber – rigtig skidt!

Og her tænker jeg ikke på filmens muligheder for at vinde palmer eller instruktørens chancer for at opnå støtte til sine film fremover. Jeg tænker på de katastrofer en mand med Lars von Triers storhedsvanvid og menneskeindsigt kan afstedkomme, hvis han begynder at tænke over, hvordan han taler til og skaber opbakning blandt sine tilhørere.

For er det ikke netop dét, der adskiller store kunstnere som Lars von Trier fra politiske ideologer som Adolf Hitler? At storhedsvanviddet (”Jeg er verdens bedste instruktør”) og kendskabet til menneskets (mørke) natur ikke bruges til at ”elektrisere” folket (Hitlers udtryk) og dermed skabe enighed og ensretning, men til at forarge og frastøde og dermed få mennesker til at stoppe op? Er det ikke netop kunsten i såvel Lars von Triers film som Dostojevskijs romaner og Nietzsches filosofi, at de ikke appellerer til ”slavemoralen” i os alle, men tvinger os til at tage stilling til de muligheder og begrænsninger, der til alle tider er forbundet med at være menneske blandt mennesker?

For der er jo grænser. Og det er grænserne, der interesserer kunstneren. Egne, andres, tidens, menneskets. Grænserne for, hvad man kan og ikke kan. Og muligheden for at rykke dem. For kunstneren er det ikke afgørende, om hans omgivelser bakker op om ham eller ej. Det er ikke, som for den politiske ideolog, nødvendigt for succes. Det afgørende er konfrontationen: Med sig selv, andre, tiden, mennesket.

Og derfor er det en fordel, at kunstneren forarger: Han udstiller grænserne for, hvad vi kan mene og sige – og minder os om, at det er farligt at være uenig; udstødelses-/udryddelsesgrund at afvige fra den aktuelle ideologiske norm.

Lars von Trier er ikke dansk

2011-05-19T05:10:00.000-07:00

Jeg er stor fan af Lars von Trier. Jeg respekterer og beundrer alt, hvad han gør: Hans film, hans udtalelser på pressekonferencer, hans undskyldninger, når det går op for ham, at han har trådt nogen over tæerne – det hele!

Men det er ikke rigtigt, som han sagde på den røde løber i Cannes i går, at hans udtalelser om Hitler og nazismen var ”danske”. Det er nemlig overhovedet ikke dansk at tage mennesket så alvorligt, som Lars von Trier gør. At ironisere og slå det hen som sarkasme, når folk ikke forstår, hvad man siger, ja, det er dansk – men det er ikke først og fremmest det, Lars von Trier gør.

Lars von Trier forholder sig til sig selv som menneske, og dermed til os alle sammen. Han peger på det farlige og forfærdelige, og på, at det viser sig overalt. Ikke kun i ”antihelte” som Hitler og ideologier som nazismen, men i dig og mig – og Lars von Trier selv. Dermed konfronterer han os med vores smerte, holder os ansvarlige for vores selvbedrag. Og det er på ingen måde "dansk".

I Dostojevskijs tid var det ”russisk”, og det har også været ”tysk”. Men det er længe siden. Det var før Hitler og den nazisme, Lars von Trier refererer til, tog fat, og, ikke mindst, før tyskerne begyndte at tage afstand fra sig selv.

Dengang skrev Nietzsche om menneskets dionysiske natur og om viljen til magt. Han demonstrerede konsekvenserne af den ”slavemoral”, vi i dag kender som politisk korrekthed, og han introducerede ”overmennesket” som et alternativ. Med overmennesket fulgte en erkendelse af menneskets muligheder og begrænsninger, men det har vi (læs: Europa) glemt.

Vi tror, at det dionysiske i vores natur forsvinder, hvis vi tager afstand fra det. At viljen til magt gælder nogle andre end os (Hitler og alle de andre, vi er enige om at fordømme). Men det er ikke rigtigt. Det farlige og forfærdelige, onde og grumme findes i os alle sammen. Og kun ved at huske det, kan vi bekæmpe det.

Derfor er jeg stor fan af Lars von Trier: Han tvinger mig til at forholde mig til mig selv og mine omgivelser, og selvom jeg langt fra altid kan lide, hvad jeg ser, så minder det mig om, at det ikke var Hitlers storhedsvanvid, der dræbte ubegribelig mange mennesker under 2. verdenskrig, men den til alle tider herskende slavemoral, der forhindrer mennesker i at tænke selv.

Lidt uddybende om min kritik af Haslebo

2011-05-03T22:54:00.000-07:00

Efter udgivelsen af Filosofi i ledelse er jeg fra flere kanter blevet bedt om at uddybe min kritik af Haslebos socialkonstruktionistiske tilgang til bl.a. tid og relationer. Det har jeg forsøgt at gøre i afhandlingens kapitel 12, som indledes med følgende afsnit:

Udgangspunktet for dette kapitel er, at relationen mellem ledelse og medarbejdere i høj grad handler om at skabe udvikling for virksomheden (og den enkelte), og at udvikling i høj grad afhænger af de beslutninger, ledere og medarbejdere træffer. Det spørgsmål, der må stilles i forlængelse af dette udgangspunkt, er: Hvordan forstås og arbejdes med beslutninger i ledelse og organisationer? I kapitlet udfordres den aktuelle ledelsesteoretiske præmis om, at ledelse handler om at træffe de rigtige beslutninger, som også kan formuleres som en grundlæggende antagelse om, at der er noget bagved de beslutninger, ledere og medarbejdere træffer, som afgør, om de er rigtige eller forkerte. Dette bagvedliggende er den udvikling, beslutningerne træffes med henblik på, og udvikling betragtes følgelig som ”noget”, der kan forstås og forklares – som fx Haslebo gør det i følgende citat:

”De tanker, vi gør os om udvikling, er tæt forbundet med tid. Der kan kun være tale om udvikling, hvis vi kan konstatere, at noget er blevet anderledes over tid. Men hvilket tidsbegreb betjener vi os af? Og hvad bliver konsekvenserne for den måde, hvorpå vi tilrettelægger de udviklingsfremmende aktiviteter?” (Haslebo 2009, 68).

Afsnit 1: Tiden følger med udviklingen

Som følge af mit udgangspunkt i den historiske tilgang til filosofi og Vattimos pointe om, at man uden en historiefilosofi (som Derrida) ikke ved, om noget er helt anderledes, når det viser sig (jf. Zabala, kapitel 11, afsnit 2), er jeg helt på linje med Haslebo, hvad angår understregningen af, at der kun kan være tale om udvikling, hvis vi kan konstatere, at noget er blevet anderledes over tid.[1] Uenigheden opstår, når man spørger, hvem det vi, der konstaterer, at noget er blevet anderledes, er. For mens Haslebo med spørgsmålet om, hvilket tidsbegreb vi betjener os af, placerer sig uden for og gør sig til dommer over både tid og udvikling (den, der konstaterer, er uafhængig af det, der konstateres og den ramme (tiden), det konstateres indenfor), så er pointen i den historiske tilgang til filosofi, jeg finder hos både Heidegger og Vattimo, at mennesket er i tid over tid, og at konstateringen af, at noget er blevet anderledes derfor ikke kommer udefra (i en objektiv vurdering af forskellen mellem før og efter), men erfares indefra (de berørtes bevidsthed om muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes).[2]

Denne forskel på Haslebos og den historisk-filosofiske tilgang til udvikling kan også formuleres som forskellen på at tænke over og være i udviklingen. Således kan Haslebos udefrakommende vurdering af forskellen mellem før og efter først foretages, når udviklingen er i mål (formuleret i lyset af Indledning, afsnit 2: når bevægelsen fra ”noget” til ”noget bestemt” eller ”noget bestemt” til ”noget andet” er afsluttet), mens erfaringen af (og reaktionerne på) muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes, altid allerede er bundet til det konkrete tidspunkt og sted, de gøres – dvs. mens udviklingen sker. Sagt på en anden måde, beskæftiger Haslebo sig med domme (det, der konkluderes efter, udviklingen er sket), mens den historiske tænkning beskæftiger sig med dømmekraft (det, der afgør, hvad der sker). Det første orienterer sig mod teori; efterrationaliseringer af noget, der ikke længere (eller endnu ikke) er. Det andet orienterer sig mod erfaringens praktisk-teoretiske bevægelse; bevidstheden om, at man må tage udviklingen – og dermed ansvaret – på sig.[3]

Når udvikling ikke (kun) kan behandles som et spørgsmål om, hvilket tidsbegreb, vi betjener os af, er det med andre ord, fordi muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes ikke viser sig som ”noget”, der kan begribes og betjenes. Det kan også formuleres som, at spørgsmålet om, hvilket tidsbegreb vi betjener os af, bygger på en forkert antagelse om, at mennesket vælger sin forståelse af og relation til tid, og at dette valg følgelig er afgørende for håndteringen af udvikling. At Haslebo ikke er opmærksom på, at et sådant valg altid allerede er bagud i forhold til den udvikling, det vedrører (det er altid allerede for sent, jf. Derrida) og derfor vedrører fortolkningen af udviklingen og ikke håndteringen af den, fremgår, når hun beskriver valget som udgangspunkt for socialkonstruktionismens ”perspektiviske tid”:

”Det interessante er […] ikke, hvad der kommer før noget andet i kronologisk forstand, men hvilket tidsmæssigt udgangspunkt vi vælger for vores overvejelser” (Haslebo 2009, 69; min kursivering).

En sådan perspektivisk hæven sig over sin egen placering i tid og rum er ikke mulig i lyset af den historiske tilgang til filosofi, og der er derfor ikke tale om et valg. I stedet gælder det at undersøge, hvordan, hvornår og hvorfor, vi forholder os til muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes.

Mens den teoretiske besvarelse af disse spørgsmål er generel og derfor mere eller mindre uafhængig af, hvilket tidsbegreb, man ”betjener” sig af, så er den praktisk-teoretiske besvarelse af spørgsmålene konkret, i betydningen betinget af den enkeltes erfaring af at være bundet til tid og sted over tid. Således argumenterer jeg, modsat Haslebo, for, at forskellen på fx den traditionelle lineære og den socialkonstruktionistisk helhedsorienterede tidsforståelse ikke er så stor i praksis, som det kan se ud i teoretiske redegørelser af forskellige tidsbegreber. Tværtimod, søger jeg at vise, ville fortalere for den helhedsorienterede tidsforståelse være enige med fortalere for den lineære tidsforståelse om at besvare de tre hvordan, hvornår og hvorfor spørgsmål nogenlunde på samme måde.

[1] Forskellen på Derridas vertikale forhold til Gud og Vattimos horisontale relation til Jesus (som vel at mærke ikke udelukker, men forudsætter, at han også har et vertikalt forhold til Gud) minder os om, at vi kun kan konstatere, at noget er blevet anderledes, hvis vi ved, hvad der var før.

[2] Lighederne mellem Haslebos betragtning af udvikling som ”noget”, der kan konstateres og vurderes udefra og den historieløshed, der ifølge Vattimo kendetegner Derridas tænkning, kan illustreres yderligere med henvisning til den tommefingerregel, jeg opstillede i Indledning, afsnit 3.2 om, at Heidegger tænker den ontologiske differens ud fra væren og det værende, mens Derrida tænker differancen udefra. Således gælder det for Haslebos tilgang til udvikling og tid, såvel som hendes tilgang til relationer (jf. kapitel 11), at bevægelsen fra før til efter (udvikling) og sammenhængen mellem ledere og medarbejdere (relationen) betragtes som ”noget” i sig selv, og derfor behandles og vurderes uafhængigt af det før og efter, og den specifikke leder og medarbejder, det udspiller sig i mellem (socialkonstruktionistiske ledelsestænkere beskæftiger sig ikke med konkrete menneskers forhold til konkrete mennesker, men med generelle teorier om relationer i organisationer). Dermed er der, lige som for Derrida, ikke tale om et mellemrum (forstået som det, der er imellem, og følgelig er defineret af, det ene og det andet), men om et tomrum; et absolut Andet, om hvilket man kun kan sige, at man intet kan sige – eller, formuleret i lyset af Haslebos socialkonstruktionisme: der er ingen sandhed, kun perspektiver (se nedenfor).

[3] Jf. Vattimos betragtning af metafysikkritikken som havende et etisk-politisk fundament (Indledning, afsnit 3.3).

Afhandling afleveret

2011-04-26T04:05:00.000-07:00

Titel: Hinsides teori og praksis
Undertitel: Vilkår for filosofi og ledelse
Antal ord: ca. 91.000

Resumé

Afhandlingen består af en Indledning med vægt på filosofiens vilkår i det 21. århundrede set i lyset af Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo, og fire hoveddele om hhv. Ledelsesfilosofi, Det personlige lederskab, Ledelse og medarbejdere, og Ledelse og organisationer. Udgangspunktet for afhandlingen er, at filosofien siden Kant har manglet et fundament for sine erkendelser, og at denne grundløshed har konsekvenser for filosofiens inddragelse i human-, social- og samfundsvidenskabelig forskning, herunder ledelseslitteraturen, der betragtes som eksempel.

I afhandlingen skelnes mellem to forskellige tilgange til filosofi; den videnskabelige hhv. historiske. Denne skelnen bruges til at belyse den aktuelle tilgang til ledelsesteori og -praksis (baseret på den videnskabelige tilgang til filosofi), og til at foreslå et alternativ (baseret på den historiske tilgang til filosofi). Det bærende argument i afhandlingen er, at aktuelle ledelsesteorier er baseret på en forældet forståelse af filosofi, som, fordi ledelsesfilosofi udstikker rammerne for ledelsesteori, som udstikker rammerne for ledelsespraksis, er fatal for såvel ledere som organisationer. Ved at belyse præmisserne for og konsekvenserne af at tænke og håndtere ledelse, som man gør, er det ambitionen med afhandlingen at tænke imellem og på tværs af teorier og discipliner. Det gøres ved at belyse tre centrale temaer i Nietzsches, Heideggers, Derridas og Vattimos tænkning – spørgsmål, sprog samt tid og sted – i forhold til ledelseslitteraturens forståelse og håndtering af samme.

Afhandlingen består dels af filosofiske analyser, dels af citater, eksempler og metoder fra empiriske undersøgelser gennemført i 15 forskellige virksomheder.

Forbyd forankring

2011-04-17T23:42:00.000-07:00

"Vogt dig for begrebet implementering, og for dets synonym forankring. De bruges nemlig som oftest dér, hvor man har opgivet det komplekse, rodede arbejde med menneskelige følelser og værdier og i stedet blot mekanisk gennemtvinger sin vilje. Nu har man sat så og så lang tid af til værdi-diskussioner og medarbejderudviklings-workshops, nu skal resultaterne sgu implementeres, så de kan give et resultat på bundlinjen! Forandringen vil måske være gennemført på papiret, men ikke hos de ansatte." (Simon Andersen: Hvad leder-hjertet er fuldt af)

Kun det vi tror på har tilstrækkelig autoritet til at overbevise os om, at vi skal tro på noget andet

2011-04-08T03:05:00.001-07:00

Derrida: "What Comes Before The Question?"

2011-04-07T05:47:00.000-07:00

Metafysikkritik: Betingelser og begrænsninger

2011-04-05T12:14:00.000-07:00

Ambitionen om at tænke hinsides har altid optaget filosoffer. I mange år var det fænomenerne og det sanselige, filosofferne ville tænke udover og bagom, de senere år har det været metafysikken. Dikotomier er med Vattimos ord udtryk for en metafysisk mentalitet. Og det er ambitionen om at tænke hinsides også. Det vidste Nietzsche godt, da han formulerede ambitionen om at tænke Hinsides godt og ondt (Nietzsche 1886) – men han gjorde det alligevel. Hvorfor?

Uden sammenligning (anmeldelse)

2011-03-30T02:19:00.000-07:00

Midt i mine overspringshandlinger er jeg blevet opmærksom på, at DBC (Dansk BiblioteksCenter) har lavet en lektørudtalelse om Filosofi i ledelse, skrevet af Alma Lind Jensen. Der er grænser for, hvor meget, man må gengive af sådan en udtalelse, men mon ikke jeg kan slippe af sted med at citere fra afsnittet "Sammenligning":

"Bogen repræsenterer en nytænkning indenfor ledelsesfilosofi og -teori og står derfor for sig selv"

Det er jeg svært tilfreds med - også selvom det betyder, at det "teoretiske og filosofiske abstraktionsniveau" gør, at bogen "emnemæssigt, sprogligt og teoretisk fordrer [...] et ret højt niveau af sin læser".

Jeg ved nemlig, at der er tilstrækkelig mange i min målgruppe, der ikke lader sig afskrække af et højt niveau - især ikke, når det er pakket ind i en "klar struktur", et sprog, der er "fagligt og nuanceret" - og "nytænkning"!

Og så tilbage til afhandlingen...

Forklaring - forståelse - sit!

2011-03-04T02:54:00.000-08:00

I eftermiddag skal jeg holde et såkaldt præforsvar, som i udgangspunktet handlede om at få de sidste ECTS-point på plads, inden jeg afleverer min ph.d.-afhandling den 1. maj, men som jeg, ikke mindst pga. den eksterne bedømmer, lektor fra Århus, Anne Marie Pahuus, som jeg har stor respekt for, nu ser rigtig meget frem til.

Udover Anne Marie deltager min vejleder gennem 11 år (BA-projekt, konferensspeciale og nu ph.d.), Søren Gosvig Olesen, som i én af sine mange bøger om filosofi skriver:

"At forstå er at frembringe nogets betydning. At forstå stolen som stol vil sige at sætte sig" (At læse filosofi, Munksgaard, 1992, s. 22).

Modsat tendensen i human-, social- og samfundsvidenskaberne (herunder den ledelsesteori, jeg beskæftiger mig med i Filosofi i ledelse) består filosoffens tilgang til forståelse altså ikke i at forklare, hvad forståelse er, eller i at lave modeller for, hvordan forståelse (og søsterbegreberne fortolkning og mening) opnås, men i at betænke og beskrive, hvad forståelsen gør. Med forståelsen følger en handling, og det er sammenhængen mellem det, vi forstår og det, vi gør, der (bl.a.) interesserer filosoffer.

Desværre forsvinder gør mere og mere i den filosofiske forskning, som på trods af uddannelser i fx anvendt filosofi (Ålborg Universitet), filosofisk praksis (DPU), virksomhedshumaniora (KU) og ledelsesfilosofi (CBS m.fl.) har sværere og sværere ved at "sætte sig".

Det glæder jeg mig til at tale med Anne Marie og Søren om i eftermiddag - og til at diskutere med dem, der møder op til mit foredrag i Filosofisk Forum på onsdag.

Opgør med den perfekte leder (Lederweb)

2011-02-24T23:17:00.000-08:00

Kære leder. Har du nogle gange svært ved at genkende dig selv og din hverdag i de ledelsesteorier og -uddannelser, du beskæftiger dig med? Synes du, det ser rigtigt og let ud på papiret, men har svært ved at overføre det til dig selv og dine medarbejdere? Bare rolig, det er ikke dig, der er noget galt med - det er teorierne.

Læs hele artiklen på Lederweb.

Mellemregninger

2011-02-22T00:45:00.000-08:00

Hvad skal du vide om filosofi, hvis du ikke skal vide særlig meget? Først og fremmest skal du vide, at filosofi ikke er, hvad det har været. Det er ikke et fag eller en videnskab, og det kan ikke defineres i en bog eller opbevares i en lomme. Men filosofi er heller ikke mystik. Det svæver ikke i et tomrum med uendelig højt til loftet - som religion. Filosofi udspiller sig i mellemrummet - mellem dig og mig, fortid og fremtid, her og nu. Og dermed er filosofi en mellemregning: Det, der ligger imellem det, vi har regnet ud og det, vi er på vej til at forstå. Filosofi er at tænke fra afgrunden. I mellemrummet og mellemtiden, som er perioden, hvor vi ikke ved, hvad vi ved og ikke regner med det, vi har regnet ud. Og derfor kræver filosofi mod. Et mod, der desværre er både gemt og glemt - ikke mindst af filosoffer.

... Jeg kæmper med de indledende afsnit til min afhandling og er påbegyndt overvejelserne om titel. Måske Mellemregninger - vilkår for filosofi og ledelse?

(Gode) Forskere er da mænd... og filosoffer?

2011-02-17T00:52:00.000-08:00

Jeg undrer mig tit over ordlyden i forskningsopslag, men dette er da særlig tankevækkende:

Måske er det bare, fordi jeg sidder og arbejder på en tekst om filosofiens rolle i forhold til videnskaben, at jeg studser over de støtteberettigede fag - matematik, fysik, kemi, astronomi og filosofi - men jeg synes, opslaget rejser spørgsmålet, om filosofi er placeret på det rigtige fakultet (humaniora).

Jeg er ikke sikker - men det er nok mest fordi jeg ikke betragter filosofi som et fag og derfor slet ikke mener, det kan placeres i et fakultært (det hedder det vist ikke?) system.

Men tankevækkende er det. Og opslaget er en herlig bekræftelse af, at hvis man har penge, så kan man gøre og sige, hvad man vil - fx noget så politisk ukorrekt som, at støtteværdig forskning udføres af "danske mænd".

Hjælp fra Hegel

2011-02-15T01:35:00.000-08:00

Kender du det, at man går rundt og tumler med noget, skriver lidt, læser tilfældigt på nettet, går forbi sin bogreol, tager en bog ned, man skullet have læst for 10-15 år siden, men aldrig har fået taget sig sammen til, starter fra en ende af og opdager, at den handler om lige præcis det, man går og tumler med og skriver lidt om?

Jeg har været ud for det et par gange, og jeg ELSKER det! Det giver mig en helt fantastisk følelse af, at det kan betale sig at fumle sig lidt frem.

I dette tilfælde er det Hegel, der sætter ord på noget af det, jeg prøver at sige i P1 og Ledelse sendt fra himlen (Berlingske 17. januar), og som jeg også behandler i den artikel, Lederweb sender på gaden på fredag under overskriften "Opgør med den perfekte leder" og i mine kommende foredrag til Forskningens Døgn, Leder, du skal dø!

Hegel skriver i forordet til Åndens fænomenologi (side 24):

"At holde det døde fast kræver den størst tænkelige kraft. Den kraftløse skønhed hader forstanden, der opfordrer den til noget, som den ikke er i stand til. Åndens liv er imidlertid ikke et liv, der skyer det døde og beskytter sig mod at blive udslettet - ånden er det liv, der udholder døden og opretholder sig selv i den. Ånden vinder kun sin sandhed, hvis den genfinder sig selv i absolut sønderdeling. Den er ikke en positiv magt, der vender sig bort fra det negative - som når vi om noget siger, at det intet er, eller at det er falsk, og rask væk gør os færdige med det og går videre til noget andet. Ånden er kun denne magt, når den ser det negative i øjnene og dvæler ved det."

Kommende foredrag

2011-02-09T00:20:00.000-08:00

Jeg skal holde en række mere eller mindre offentlige foredrag den kommende tid:

Tirsdag den 22. februar kl. 8-10: Om Filosofi i ledelse og STAFETANALYSE, Århus (morgenmøde arrangeret af Ankerhus)
Torsdag den 24. februar kl. 9.15-10.30: Om filosofi i erhvervslivet, København (paneldebat arrangeret af Københavns Universitet)
Fredag den 25. februar kl. 8-10: Om Filosofi i ledelse og STAFETANALYSE, København (morgenmøde arrangeret af Ankerhus)
Torsdag den 3. marts kl. 8-10: Om Filosofi i ledelse og STAFETANALYSE, Kolding (morgenmøde arrangeret af Ankerhus)
Lørdag den 5. marts kl. 9-12: "Anvendt filosofi på afveje", København (oplæg på Dansk Filosofisk Selskabs Årsmøde)
Onsdag den 9. marts kl. 19.30-21: "Anvendt filosofi på afveje", København (foredrag arrangeret af Filosofisk Forum, læs mere i Information)
Torsdag den 31. marts kl. 15.30-17.30: Om Filosofi i ledelse, Køge (gå-hjem-arrangement for undervisere på Erhvervsakademi Køge)
Torsdag den 28. april-lørdag den 30. april: "Leder, du skal dø!", rundt omkring i landet (arrangeret af Forskningens Døgn, læs mere og bestil foredraget her)

Torsdag 28. april, formiddag: Esbjerg Kommune
Torsdag 28. april, eftermiddag: Holbæk Kommune
Torsdag 28. april, aften: Roskilde Kommune
Fredag 29. april, formiddag: Guldborgsund Kommune
Fredag 29. april, eftermiddag: Ringkøbing-Skjern Kommune

Onsdag den 4. maj kl. 14-15.30: Om Filosofi i ledelse (lederkonference for BUF, København)
Tirsdag den 24. maj kl. 14-14.30: Om den uperfekte leder (ledercamp arrangeret af lederweb)
Fredag den 7. oktober: Om Filosofi i ledelse (dimissionsfest for studerende på Finanssektorens Master i ledelse)
Onsdag den 2. november kl. 13.30-17: Om Filosofi i ledelse (lederkonference for efterskoleforstandere)

Vel mødt!

Et frugtbart samarbejde

2011-02-06T22:45:00.000-08:00

I efteråret lavede jeg en opgave for konsulentvirksomheden Advice Digital, som jeg har brugt som case i Filosofi i ledelse.

Advice Digital har nu lagt en artikel om samarbejdet ud på deres hjemmeside.

Anmeldelse i Jyllands-Posten

2011-02-06T10:34:00.000-08:00

Fire ud af seks stjerner "for dens praktiske værdi, selvom store dele af bogen ikke handler om praktik".

Læs hele anmeldelsen i Jyllands-Posten søndag den 6. februar.

Jeg er stolt over og glad for, at Filosofi i ledelse er blevet anmeldt i en landsdækkende avis - også selvom jeg nogle steder kan have svært ved at genkende mig selv og mine budskaber, herunder ikke mindst den tilsyneladende uproblematiske kobling til ledelsesfilosof Ole Fogh Kirkeby...

Konsekvens: 11 måneder tilbage med ledelse

2011-02-01T23:24:00.000-08:00

I morgen skal jeg til Haderslev og holde mit første foredrag om Filosofi i ledelse. Foredraget, som afholdes for undervisere i ledelse på University College Syd, udgør startskuddet på, hvad der forhåbentlig bliver en lang og spændende foredragsrække om bogen (de næste fem er allerede i kalenderen), så jeg glæder mig meget.

Ikke mindst fordi jeg har besluttet mig for, at det er nu eller aldrig: Konsekvensen af mit budskab i bogen er, at jeg ikke kan blive ved med at beskæftige mig med ledelse som fænomen - dvs. som observatør af teori og praksis.

Enten må jeg blive leder og "walk the talk", eller også må jeg - hvad der helt sikkert harmonerer bedre med min filosofiske selvforståelse - bevæge mig videre til noget andet.

I bogen og min kommende ph.d.-afhandling, som indleveres 1. maj, har jeg sagt, hvad jeg har at sige om den måde ledelse tænkes og praktiseres på i dag. Det vil jeg bruge 2011 på at udbrede og diskutere med alle, der er interesseret - og så er det slut.

Jeg deler ikke Platons opfattelse af, at filosoffer er bedre ledere end alle andre (og at ledere derfor, som en række ledelsesfilosoffer vil hævde, skal uddannes i filosoffens billede), og jeg tager afstand fra tendensen til, at filosoffer specialiserer sig i og gør sig til eksperter på "noget", fx ledelse (begrundelse findes i bogens kapitel 2).

Derfor har jeg ingen legitime grunde til permanent at lade mig indlemme i den forsknings-, uddannelses- og konsulentindustri, "ledelse" for længst er blevet.

Det er fristende (og formentlig lettere at leve af end politik, pædagogik, eller hvad jeg nu finder på at kaste mig over), men det vil ikke være at tage mit budskab - og dermed heller ikke mig selv - alvorligt.

Så - indtil jeg svækker min nye sandhed: 11 måneder tilbage med ledelse...

P.s. Som det helt sikkert fremgår, er dette indlæg lige så meget en meddelelse til mig selv som til læserne - som jeg dog håber vil minde mig om indlægget, når/hvis jeg lader mig forføre af den opmærksomhed og bekræftelse, der følger med at være ledelsesekspert/-konsulent

Janne Teller: "den gode litteratur, den hvor der står mere i mellem end på linjerne"

2011-01-31T00:59:00.000-08:00

Jeg takker Janne Teller for (også) at insistere på det, der er i mellem og glæder mig til at dykke ned i hendes forfatterskab...

"Vi fyldes konstant med billeder, som ikke er vores egne (og her tænker jeg ikke på kunstens billeder, der netop forsøger at trænge ind under billedets overflade, men på reklamer, internetpræsentationer, tv). De optages direkte i hjernebarken og kræver ingen aktiv medvirken af os selv eller vores forestillingsevne. De er som hvidt sukker, der gør vore hjerner dovne og lette at manipulere. Derfor er der også en tendens til at ville samme letfordøjelighed af alt andet, fra politik og kunst til selve livet." (Janne Teller, Information 2005)

"Vi lever i en isflagetid. Det er det der er galt. Ligesom isbjergene befinder størstedelen af mennesket sig under overfladen. Men vi lever i en tid, hvor der er en besynderlig tro på synlighed, på at hvis blot alt det der ligger under overfladen kan komme frem, bliver alt godt. Deraf også populariteten af reality shows og selvafslørende og frygteligt enslydende selvbiografier, pyskologiseringen af enhver eksistentiel livsoplevelse. I stedet for at nære den underliggende del af isbjerget, forsøger vi at smelte det, så vi alle kan blive til isflager der flyder helt synlige rundt på overfladen, klar til at blive taget af enhver strøm, enhver trend, der måtte opstå i samfundet eller på markedet. Måske årsagen til ulykkeligheden i vores ellers så velbjærgede verden er, at vi for længst er holdt op med at nære netop denne største usynlige del, den underliggende del af isbjerget, i en absurd tro på at hvis blot der intet findes under overfladen, hvis blot alt bliver set af alle, finder vi lykke?" (Janne Teller, Information 2005)

... Jeg tror, jeg starter med genudgivelsen af Intet.

Hvorfor skriver jeg?

2011-01-26T06:27:00.000-08:00

For at påvirke? For at blive påvirket?
Hvorfor vil jeg påvirke(s)?
For at blive forstået? For at forstå?
Hvorfor vil jeg forstå(s)?
For at (få) bekræfte(t), at der er "noget" at forstå...

Kan 'skriver' mon skiftes ud med taler, tænker, leder, arbejder, elsker, fordømmer, søger, fortolker - og hvad vi ellers gør? Kan menneskets gøren og laden virkelig koges ned til det? Ja, måske...?

På vej mod februar

2011-01-25T23:13:00.000-08:00

At marken i februar stiller sig uden for tiden
på samme måde som de for tidligt fødte,
at kulden fra disse siver op gennem jorden
og angriber vore forestillinger om det skønne,
at november allerede forudanede dette
og nu skjuler sig bag brudens gennemsigtighed,
at der er hentet nok fugt op i de åbne grave
til at skræmme enhver ud af de alt for hvide rum,
at træernes grene bærer en mindelse om λόγος.

Christian Stokbro Karlsen, Kerygma

P1 Formiddag om Filosofi i ledelse (Fil9)

2011-01-20T02:12:00.000-08:00

Hør min samtale med journalist Poul Friis om Filosofi i ledelse i P1 her

Sjusket, naiv, indbildsk, faret vild, udokumenteret, uærlig over sig selv, blander tingene sammen, ny-realist/-strukturalist, uvidende?

2011-01-18T23:27:00.000-08:00

Disse og en række andre lidet flatterende betegnelser bruges mere eller mindre direkte om undertegnede i Allan Holmgrens nye artikel på Kommunikationsforum. Jeg smager lige lidt på dem...

Ledelse sendt fra himlen (Fil8)

2011-01-17T15:10:00.000-08:00

Vi skal snart tage stilling til, hvem der skal lede landet de næste fire år. Vi har alle en stemme - i modsætning til valget af en ny CEO i den virksomhed, vi er ansat i, eller beslutningen om at skifte afdelingslederen ud med en anden. Men vores forventninger til lederen er de samme: Han eller hun skal være perfekt!

Prøv at tænk over det de kommende dage, uger, ja måske måneder med mere eller mindre ensidigt mediefokus på politikernes lederevner: Hvilke forestillinger om den gode leder ligger til grund for historierne? Hvor kommer vores forargelse over skraldespande og ministerudbrud fra? Og hvad betyder det for den enkelte og samfundet, at lederforestillinger og -forventninger ser ud, som de gør?

Læs hele Kommentaren i Berlingske Tidende

Hovedpointer i Filosofi i ledelse (Fil7)

2011-01-13T01:38:00.001-08:00

En journalist fra Berlingske Business har, efter at have modtaget min bog fra forlaget, bedt mig om at sende hende et par ord om hovedpointerne. Da det måske også kan være interessant for (nok især nye læsere) af denne blog gengiver jeg her mit svar:

God lederudvikling handler ikke om at klæde ledere på, men om at hjælpe dem med at klæde deres virksomheder af og bryde med de vaner, der forhindrer dem i at udvikle sig. Denne pointe er sammen med min kraftige kritik af det stigende antal generelle lederuddannelser og -kurser udfoldet i artiklen Lederens nye klæder på Ledelseidag.dk
Moderne ledelsesteorier som fx socialkonstruktionisme, narrativ teori og systemisk ledelse bygger på en sprogforståelse, der ikke harmonerer med menneskets måde at være sproglig på. Pointen udfoldes i artiklen Når sproget kører af sporet, som også illustrerer konsekvensen af ledelsesteoriernes fejlagtige sprogforståelse, nemlig at hverdagslivet og ansvaret opløses. Artiklen blev bragt på Kforum den 12. januar 2011.
Værdibaseret ledelse er en nødløsning for at klare en generel kulturkrise i virksomheder og organisationer, men det fører til lige det modsatte af det, det skulle, nemlig flere systemer, evalueringer, målinger etc. (artikel på Ledelseidag.dk: Ledelsesbaserede værdier - nye perspektiver på værdibaseret ledelse)
Coaching og kulturundersøgelser baseret på interview og spørgeskemaundersøgelser er ikke involverende/udviklende nok, fordi de er baseret på, at det er lederen/HR-konsulenten, der stiller spørgsmålene og dermed afgør, hvad det er muligt/ikke muligt at beskæftige sig med, og der skal derfor udvikles nye metoder til at komme i kontakt med virksomhederne. En af mine metoder er varemærkeregistreret under navnet STAFETANALYSE og beskrives bl.a. i artiklen Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner på Ledelseidag.dk og i interview til Ugebrevet A4 (som dog har en fatal fejl i manchetten, da jeg på ingen måder mener, at ledere skal lade sig inspirere af græske filosoffer!): Moderne ledelse som i antikkens Grækenland
Det enorme fokus på lederens personlighed, der de seneste år er dukket op under overskriften ”det personlige lederskab” er skadeligt for såvel selvtillid som resultater. Ved at fokusere på det ledere og medarbejdere ER i stedet for det, ledere og medarbejdere GØR tegner man et billede af lederen, som han ikke nødvendigvis kan genkende (fordi han også er hel masse andet end det, der står i teorierne og evalueringerne) og det kan være med til, at lederen/medarbejderen begynder at tvivle på sine egne erfaringer/dømmekraft – hvilket er noget nær det værste vi kan komme ud for som mennesker! (Behandles bl.a. i artiklen Opgør med den perfekte leder, Væksthus for ledelse/lederweb.dk 25.02.11)
På trods af skiftet i ledelsesteorierne fra management (sandheden om ledelse) til det personlige lederskab (lederens sandhed) betragtes lederen stadig som over-menneske, der skal vide, kunne og magte mere end alle os andre. Det er et problem, fordi ledere selvfølgelig ikke er perfekte og derfor kun kan skuffe sig selv og deres omgivelser (denne pointe er udfoldet i kommentaren, Ledelse sendt fra himlen, Berlingske 17. januar 2011)

Det og en hel masse andet er konsekvensen af, at ledelsesteori og –praksis bygger på forældede filosofiske præmisser, som jeg kortlægger og udfordrer i bogen.

Bogen er baseret på undersøgelser (bl.a. STAFETANALYSER og dagbøger) gennemført i 15 forskellige offentlige og private virksomheder og indeholder en række citater og i alt tre case-kapitler, der introducerer nye metoder til at udvikle ledere og virksomheder.

Der er med andre ord masser af praktiske pointer og konkrete værktøjer at hente, men ja, det er med afsæt i en filosofisk/teoretisk analyse af, at der er noget helt galt med de ledelsesteorier, praksis henter sin ledelsesforståelse fra!

[Til "gamle" læsere af bloggen: Der er masser af nye pointer og greb i bogen, men de er lettere at fordøje, når man - som I - har varmet lidt op :o) Jeg glæder mig til at høre, hvad I synes om den!]

Når sproget kører af sporet (Fil6)

2011-01-12T02:45:00.000-08:00

Der er mange gode grunde til at udfordre den sprogforståelse, der hærger ledelsesteori og -praksis under betegnelser som socialkonstruktionisme, poststrukturalisme, narrativ samtalepraksis, systemisk ledelsesteori m.fl. Den væsentligste er, at den ikke harmonerer med menneskets måde at være sproglig på.

Ledelsesteorier repræsenteret ved bl.a. Gitte Haslebo og Allan Holmgren er skadelige. Af fem grunde: 1) fordi de gør sproget til en genstand, 2) meningsbegrebet til det vigtigste ledelsesredskab, 3) psykologiske fænomener som f.eks. stress til selvstændigt handlende aktører, 4) sandheden til en relativ størrelse og 5) de fortalte fortællinger til eneste virkelighed. Det er et problem, fordi hverdagslivet og ansvaret opløses undervejs. Her følger fem argumenter imod de dominerende ledelsesteorier.

Læs hele artiklen på Kforum

Mit nye idol

2010-12-10T00:56:00.000-08:00

Lederens nye klæder (Fil5)

2010-12-06T02:23:00.000-08:00

Jeg har skrevet (endnu) en artikel til Ledelse i Dag under overskriften "Lederens nye klæder" med henblik på at skabe opmærksomhed og debat om bogen Filosofi i ledelse. Som noget helt nyt - og kun fordi jeg blev opfordret til det - runder jeg artiklen af med

5 gode råd til lederen om, hvad han/hun skal kigge efter i sin organisation:

Spørg ikke, hvad din virksomhed er eller gerne vil være (mission, vision, værdier), men hvad du og dine ansatte gør og bliver ved med at gøre, fordi I tror, I ikke kan gøre det anderledes
Spørg, hvornår og hvorfor ledelse praktiseres, som det gør i netop din organisation
Spørg, hvornår du og/eller dine ansatte gør noget uhensigtsmæssigt i forhold til virksomhedens (ønskede) udvikling - og hvorfor I gør det på det tidspunkt, I gør
Spørg, hvilke uudtalte idealer og forestillinger om "den gode virksomhed, arbejdsplads, leder" du og dine ansatte tænke og handler ud fra - og om de: 1) virker hensigtsmæssigt af sig selv, 2) virker hensigtsmæssigt, når I minder jer selv og hinanden om, at de er vigtige, eller 3) blokerer for hensigtsmæssig udvikling
Stil aldrig kun dine egne og konsulentens/erhvervsforskerens spørgsmål, men udforsk dine medarbejderes måde at spørge til og omgås virksomheden på

Jeg er på ingen måde overbevist om, at det er en god idé at kaste sig ud i 5-gode-råd-modellen - og undlader eksplicit at gøre det i bogen - men er nysgerrig efter at høre, hvad evt. læsere synes om det...?

Forsmag: Ledelse og sprog (Fil4)

2010-10-07T23:59:00.000-07:00

Det er efterhånden sket nogen gange, at jeg er blevet kontaktet af en leder, der i forbindelse med gennemførelse af Diplomuddannelsen i Ledelse har brugt/planlægger at bruge mine artikler på Ledelseidag.dk i en opgave. Senest har jeg fået en henvendelse fra en ansat i Rigspolitiet, der skrev, at han i faget Filosofi og ledelse,

"vil undersøge om den rolle, [jeg] foreslår at filosofi skal have i ledelse, er velegnet i politiet, dvs. kan indpasses i politiets ledelsesstrategi"

Det er selvsagt en opgave, jeg glæder mig til at læse. Ikke mindst efter jeg har talt med vedkommende, som kontaktede mig for at få et sneak peek på min bog, som udkommer lidt for sent til, at han kan nå at bruge den i opgaven.

Vi talte bl.a. om forskellen mellem den i ledelsesteori og -praksis meget udbredte socialkonstruktionistiske tilgang til ledelse og det perspektiv på filosofi i ledelse, jeg udfolder i bogen (behandles i Del III om Ledelse og medarbejdere).

Den helt korte udlægning af denne forskel er, om man betragter sproget som noget, vi mennesker har og bruger til at skabe virkeligheden og vores forståelse af os selv og hinanden med (socialkonstruktionismen og de såkaldte poststrukturalistiske ledelsesteorier), eller om man betragter sproget som menneskets måde at være på; vi er sprog-lige, dvs. lig det sprog, vi taler, i betydningen: Vi tænker og udvikler os i lighed med de grammatiske strukturer i vores sprog (filosofisk tænkning i forlængelse af bl.a. Nietzsche og Heidegger).

Når man betragter sproget som noget, vi har, opererer man med en præmis om, at sproget er et værktøj, mennesket bruger til at skabe og om-skabe sig selv og sine omgivelser med. Når man betragter sproget som det, vi er, opererer man ud fra en præmis om, at sproget er et grundvilkår for vores måde at være i verden på.

Den helt store forskel på socialkonstruktionismen og den tilgang til filosofi i ledelse, jeg udfolder i bogen er med andre ord, om man arbejder ud fra en antagelse om, at alt kan være anderledes (hvis man bruger sproget på en anden måde, eller som det hedder i såkaldt narrativ teori; fortæller en anden historie om det skete), eller om man arbejder ud fra en erkendelse af/respekt for den menneskelige erfaring af, at vi ser verden et bestemt sted fra, som selvom det kunne være anderledes (hvis man fx var et andet menneske og/eller talte et andet sprog) ikke er anderledes.

De praktiske konsekvenser af denne forskel er stor, hvilket jeg gør mig umage med at vise ved at inddrage en masse citater fra empiriske undersøgelser og introducere en række "greb" og metoder til, hvordan man kan være i og håndtere, at der er noget, der uanset, hvordan vi definerer og italesætter det, bliver ved med at vise sig på den samme måde i vores organisationer - og samfundet generelt.

Marketing i min smag

2010-10-06T22:51:00.000-07:00

Midt i mine uendelig lange indlæg om døden kan det være rart med en lille kontant marketingfilm for noget så gammeldags som en avis om tro, etik og eksistens: Fordybelse hører fortiden til (tak for link, Ralf).

Jeg synes budskabet er lige så tankevækkende, når det spilles "forlæns" som når det spilles "baglæns". Og det synes jeg også er tankevækkende.

Tænker især over linjen "min generation tænder på". Er venerationen for Madonna/MTV hhv. Mandela/Mellemøsten et spørgsmål om, hvilken generation man tilhører?

Fordele og ulemper ved døden II (Fil3)

2010-10-05T05:00:00.000-07:00

Jeg betragter ikke mig selv som eksistentialist – men det er nok mest fordi jeg ikke betragter mig selv som ”noget”, der øjeblikkelig ville forhindre mig at være ”noget andet”. I stedet forsøger jeg, som jeg skriver i bogens forord, at tænke selv. Og det gør jeg ved, med Kristian Kreiners ord, at betragte verden ved hjælp af filosofi/teori i stedet for igennem filosofi/teori. Forskellen på at betragte fx ledelse igennem filosofi/teori og at betragte ledelse ved hjælp af filosofi/teori, er, om man bruger filosofi/teori til at se det samme som det, filosoffen/teoretikeren har set, eller om man bruger filosofi/teori til at se noget andet. Det kan også formuleres som, at jeg ikke forsøger at få ledelsespraksis til at passe til den ene eller anden ledelsesfilosofi eller -teori, men tænker over, beskriver og perspektiverer den ledelsespraksis, jeg ser, i lyset af filosofiens erfaring med at tænke (forskellen på de to måder at tænke og bruge filosofi/teori på i arbejdet med ledelse såvel som alt andet er beskrevet i bogens kapitel 1).

Ambitionen om at tænke selv har af en eller anden – formentlig af barndommen psykologisk betinget – grund altid optaget mig meget. Og der er ikke noget, der irriterer og provokerer mig mere end den ”fordummelsesproces som lokker os alle til at acceptere et liv i overfladiskhed, identitetsløshed, vane, status- og karrierejag – mere knyttet til ting og prestige end til mennesker” (jf. citat fra leksikon). At tænke selv er, lige som døden, både svært og let. Svært fordi fordummelsesprocessen synes altædende og muren af overfladiskhed, identitetsløshed og vane uigennemtrængelig. Let fordi vi ikke kan lade være. Lige som vi ikke kan dø for andre, kan vi ikke tænke andres tanker, og vi har derfor ikke andet valg end at tænke selv.

Alligevel befinder vi os det meste af tiden i en tilstand, hvor vi ikke tænker ret meget, men bare siger og gør det, ”man” siger og gør. Det gælder ikke mindst i det såkaldte massesamfund, hvor alle lever på samme måde, læser de samme bøger og opdrager deres børn på den samme måde. Og det er for så vidt meget praktisk. Ifølge Heidegger er ”das Man” nemlig med til at lette hverdagen, så vi kan komme igennem dagligdags gøremål som fx at tage tøj på, spise, køre på arbejde og hente børn uden at tænke for meget over, at det er det, vi gør. Men den blinde ”sådan-gør-man-bare-praksis” er fordummende, hvis man aldrig stopper op og forholder sig til, hvorfor man gør som man gør.

Derfor er det relevant at spørge, hvornår denne forholden sig finder sted. Når vi fjerner os fra den sammenhæng, vi udøver ledelse i, dvs. på kurser og uddannelser, hvor vi sammen med en masse mennesker, vi hverken deler hverdag eller branche med, forholder os til det abstrakte begreb ”ledelse”, eller når vi i og med den sammenhæng, vi er ledere i, forholder os til vores egen og andres måde at lede på? Selvom jeg ikke har gjort mig umage med at skjule, hvor jeg synes værdien er størst, er svaret selvfølgelig både-og. Ledere udvikler sig både af at betragte og reflektere over ledelse "udefra" og ved at være i og forholde sig til den sammenhæng, de er ledere i. Men der er sket en problematisk og i lyset af filosofiens historie paradoksal udvikling i tilgangen til ledelse de seneste år. Ledelse er i stadig stigende grad blevet ”noget”, man uddanner sig i og lærer på en skolebænk; en akademisk disciplin på linje med (og ofte inspireret af) fx matematik og psykologi. Dermed er ledelse blevet en færdighed i stedet for en evne; ”noget” alle kan lære frem for dét, nogen gør, fordi de ikke kan lade være (behandles bl.a. i bogens kapitel 2).

Det problematiske ved denne udvikling viser sig, når man besvarer spørgsmålet om, hvornår man forholder sig til, hvorfor man gør som man gør, i forlængelse af den tænkning, der foranledigede det. I lyset af Heidegger og den eksistentielle tænkning er spørgsmålet om, hvornår man forholder sig til, hvorfor man gør som man gør, nemlig ikke et generelt spørgsmål om, hvordan ”man” bedst lærer det, ”man” skal lære (på en skolebænk eller i hverdagen), men et eksistentielt spørgsmål om, hvornår og hvorfor vi forholder os til os selv som mennesker. Det gør vi, som jeg var inde på ovenfor, nemlig ikke hele tiden, og, hvad der er nok så afgørende: Vi bestemmer ikke selv, hvor og hvornår det sker.

Den eksistentielle stillingtagen; den der for alvor gør en forskel for, hvordan vi opfatter os selv og vores omgivelser, lader sig ikke planlægge og rammesætte. Refleksion kan ikke bestilles som man bestiller en pizza – heller ikke selvom den bestilles gennem en dertil indrettet filosofisk servicevirksomhed og leveres af en protreptisk professor.

Svaret på, hvornår vi forholder os til, hvorfor vi gør som vi gør og dermed tager stilling til os selv som mennesker, handler om døden. Det, vi ikke kan bestille (eller afbestille), som vi bestiller pizzaer, kurser, uddannelsesforløb etc., men som kommer når det kommer, og tvinger os til at stoppe op. Døden kan ikke vente – eller håndteres på mandag mellem kl. 9.45 og 10.15. Den konfronterer os med det, der ikke kan planlægges, bemægtiges og afskaffes. Den konfronterer os med os selv.

Fordelen ved døden er med andre ord, at den ikke er overfladisk og identitetsløs. Eller sagt med Heideggers og fænomenologiens ord: Først med døden er vi dem, vi er – fuldendt.

Det formuleres i andre sammenhænge som, at det er i nøden, man skal kende sine venner, og at man ikke ved, hvordan man håndterer svære situationer, før man står i dem. Karakteristisk for både nød og svære situationer er imidlertid, at de ikke kan konstrueres. Vi kan ikke tænke os til, planlægge eller konceptudvikle øvelser og samtaleformer, der indeholder tilstrækkelig meget spænding og følelse af at have noget på spil til, at den eksistentielle stillingtagen opstår. Den kan opstå under et uddannelsesforløb eller kursus i filosofi, men den kan lige så godt – og gør det oftere – lade være. I stedet prøver den at råbe os op, når vi reagerer irrationelt og urimeligt over for en medarbejder, der ikke har løst en opgave som vi synes, den skal løses. Den presser sig på, når vi med hjertebanken kommer igennem endnu et vigtigt møde, som vi ikke har nået at forberede os på. Og den hæver stemmen, når vi ikke fortæller vores chef, at vi har svært ved at sove og finde overskud til at tage sig af vores børn, men betror os til vores medarbejdere.

For nogen kommer den eksistentielle stillingtagen, når døden – her forstået som nøden og de svære situationer – forsøger at råbe dem op. For andre, når det ikke længere er muligt at trække vejret som de plejer, eller når de falder om midt i et møde. Pointen er, at den kommer, når den kommer. Når det for den enkelte ikke længere er muligt ikke at forholde sig til sig selv og den situation, han/hun befinder sig i - så kommer refleksionen, og så gør den en forskel.

Siger jeg dermed, at vi lige så godt kan lade være med at forholde os til og forsøge at udvikle os som mennesker? Nej. Men jeg tror, vi skal gribe det anderledes an…

I mit næste og (måske) sidste indlæg om fordele og ulemper ved døden vil jeg præsentere endnu en fordel ved døden samt komme nærmere ind på, hvorfor de seneste års udvikling i tilgangen til ledelse er paradoksal set i lyset af filosofiens historie.

Fordele og ulemper ved døden I (Fil2)

2010-09-30T07:34:00.000-07:00

I fredags (24.9.2010) overværede jeg et spændende foredrag ved professor i filosofi Dorthe Jørgensen (ja, vi har ÉN kvindelig professor i filosofi i Danmark), der fortalte om sit projekt med at kvalificere og perspektivere humanioras rolle i videnssamfundet. Jørgensens budskab var, at det, der i idéhistoriske kredse kendes som ”filosofisk æstetik” kan være med til at udvide forståelsen af erkendelse og dermed viden – som må formodes at være interessant for et videnssamfund. Filosofisk æstetik adskiller sig ifølge Jørgensen fra megen anden tænkning ved ikke at reducere erkendelse til enten sanseerfaring (partikulær erkendelse af dele) eller forstandserkendelse (almen erkendelse af enhed). I stedet bruges udtrykket sensitiv erkendelse til at betegne bevægelsen mellem sanseerfaring og forstandserkendelse, og perspektivet er dermed ikke enten-eller, men både-og. (Man skal ikke have læst mange indlæg på denne blog for at vide, at ethvert projekt med både-og perspektiv har min fulde opbakning).

Desværre, konstaterede Jørgensen, er der ikke tradition for at beskæftige sig med filosofisk æstetik i Danmark, Norden og de engelsksprogede lande, og til mit spørgsmål om, hvorfor det forholder sig sådan, svarede hun (blandt andet), at det er for svært. Paradoksalt nok, fortsatte hun, er det ikke praktikere, der har sværest ved at forstå og se værdien af at ”tænke historie på en lidt mere kompleks måde” end man er vant til i samfundet generelt og den angelsaksiske filosofi i særdeleshed, men teoretikere i form af kolleger og universitetsfolk. Således er det hendes erfaring, at det er betydelig sværere at få forskellige faggrupper til at arbejde sammen om at kvalificere humanioras rolle i samfundet end at inspirere og motivere omverdenen til at spejle sig i og drage nytte af endog meget komplekse pointer om filosofi, æstetik og erkendelse.

Det minder mig om mine egne erfaringer med at skrive ph.d.-ansøgninger efter endt studietid, som på trods af flotte egnethedsudtalelser bl.a. blev afslået med, at mit projekt var for abstrakt og derfor for langt fra noget, der kunne bruges i praksis. Lige som repræsentanter for erhvervslivet skal holde sig fra at udtale sig om, hvad god humanistisk forskning er og ikke er, så er repræsentanter for universitetet imidlertid ikke de bedste til at vurdere, hvad der kan og ikke kan bruges i praksis – hvilket min daværende chef i Advice A/S, Jesper Højberg Christensen, beviste ved efter tre års samarbejde at foreslå, at det selv samme projekt blev omformuleret til et ErhvervsPhD-projekt, i.e. det, jeg afslutter om godt otte måneder.

Men hvorfor er det sådan? Hvorfor oplever både Jørgensen og jeg, at det er lettere at trænge igennem til ”virkelige mennesker” end til de forskere og universitetsbestyrere, der som repræsentanter for humaniora skulle beskæftige sig med netop mennesker? Jeg tror, det handler om døden. Og den reduktion af kompleksitet, der følger med en opfattelse af mennesket som genstand for videnskabelig erkendelse. Det kan uddybes med følgende leksikon-opslag:

Opfattelsen af døden er en logisk konsekvens af de sidste to århundreders dominerende idé i den vestlige tænkning: det store fremskridt, udviklingsoptimismen. Teknisk beherskelse af naturen, udryddelse af overtro og spekulation, stigende produktion og social velfærd, dette er hovedindholdet i fremskridtsideen. Her står døden som et truende fremmedlegeme. Den må skjules og glemmes. Den passer ikke på nogen måde ind i et stadig mere planlægningsstyret og kapitalintensivt produktionssystem, hvor alle hjul må snurre uanset liv og død, uanset den enkeltes sorg og fortvivlelse, angst eller grænsesprængende nyerkendelse. I arbejdstiden skal følelserne være under kontrol og overfladen glat.

Døden er det, der ikke passer ind. Det, der ikke er glat; ikke kan planlægges. Og derfor er døden svær at have med at gøre – og utrolig let. Modsat en hel masse andet i vores tid kan døden ikke være anderledes. Kontingensbegrebet – som nyder stor udbredelse i bl.a. såkaldte poststrukturalistiske teorier om det personlige lederskab – kan ikke bruges om døden. Det er ikke muligt ikke at dø. Selv ikke, når vi kaster os i døden for andre (hvilket vel heller ikke sker så tit) har vi frataget den, vi dør for, at dø. Døden kommer – den kommer bare senere end den ellers ville have gjort.

Derfor er filosoffer som fx Kierkegaard, Heidegger og Sartre svært optaget af døden. Den er den ene ting, som hverken globalisering, videnskab eller Internettet kan gøre noget ved. Døden kører sit eget løb. Har sin egen tid og sit eget rum. Og derfor er den også utrolig let, i betydningen; kræver ikke andet af os end at vi er. Som Heidegger benhårdt citerer Der Ackermann aus Böhmen for i Væren og tid: ”Så snart et menneske træder ind i livet, er det straks gammelt nok til at dø” (Væren og tid, s. 277, tak for henvisningen, Søren).

Det ovenfor citerede leksikon beskriver eksistentialismen som den tænkning i 1900-tallets filosofi, der har fastholdt betydningen af at se døden i øjnene som en mulighed hvert eneste øjeblik:

Stillet overfor døden giver det ingen mening at fuske, og i prioriteringen af det egentlig vigtige - i denne udforskning af hvad vi inderst inde står for og har behov for - er det muligt at få et omrids af ens egen identitet, af sig selv som en levende, handlende, ansvarlig person. At fortrænge døden er at fortrænge selvstændighed og ansvar.

Og videre:

Det at have blikket rettet mod døden er i dag fortsat at klargøre og kæmpe for kravene til et menneskeværdigt liv på alle fronter. Udfra dette perspektiv bliver den offentlige fortrængning af døden en slags fordummelsesproces som lokker os alle til at acceptere et liv i overfladiskhed, identitetsløshed, vane, status- og karrierejag - mere knyttet til ting og prestige end til mennesker.

En anden måde at formulere det på er, at vi ikke kan leve uden at dø og at vi derfor må leve med døden forstået som endelighed, begrænsning, spildte muligheder, fejl (uddybes i kommende indlæg). Når praktikere har lettere ved at forstå og acceptere dette forhold end teoretikere har, er det fordi de i modsætning til teoretikere hele tiden konfronteres med det. Praktikere skal gøre noget i betydningen håndtere det, der ikke passer ind og ikke kan planlægges. Teoretikere kan nøjes med at betragte og beskrive det, praktikerne gør (og ikke gør), samt nok så væsentligt: bruge deres tilsyneladende ukuelige ”udviklingsoptimisme” til at fortælle, hvad de burde gøre i stedet.

Fortsættelse følger…

Hvad skal barnet hedde? (Fil1)

2010-09-29T04:21:00.000-07:00

Da jeg var gravid med vores første barn fik vi at vide, at vi formentlig ville få en pige. Vi blev hurtige enige om, at hun skulle hedde Nikoline og brugte navnet flittigt, når vi talte om barnet/maven. Indtil fire uger før fødslen, hvor vi i forbindelse med en ekstraordinær scanning fik at vide, at det uden tvivl var en dreng, jeg ventede. Hvad gør man så? Kalder ham Nikolaj? Vi overvejede det, men måtte samtidig sande, at det ikke så meget som havde strejfet os, at barnet kunne være en dreng, og at vi derfor slet ikke havde forholdt os til drengenavne.

Det gav os en oplevelse af at have et væld af muligheder: Rasmus, Emil, Viktor, Gustav, Sebastian, Tobias, … Og vi opstillede, i bedste projektleder-stil, en række kriterier for valget: Let at stave, kunne udtales på engelsk, passe til efternavnet, ikke for ”moderne umoderne” osv. Men lige lidt hjalp det. Vi anede simpelthen ikke, hvad vores lille søn skulle hedde – og det gjorde det ikke lettere, da han meldte sin ankomst og selvfølgelig var sin helt egen, der på ingen måde kunne reduceres til et navn.

Men der er som bekendt ingen vej uden om: Børn skal have et navn! Så da vores søn var en lille uge gammel blev vi enige om at starte fra en ende af og give hvert af de mulige navne 24 timer. Vi ville ganske enkelt kalde vores søn Rasmus den første dag, Emil den anden, Viktor den tredje, … for så til sidst at beslutte, hvilket navn, der passede bedst til ham. Vi kom selvfølgelig aldrig så langt. Da vi havde kaldt Rasmus for Rasmus en hel dag, var det ikke længere muligt for os at kalde ham andet, og Emil/Viktor/Gustav/Sebastian/Tobias blev derfor ikke navnet på vores søn – men på en hel masse af hans legekammerater.

Selvom sammenligningen af en bogudgivelse og en fødsel er en temmelig klichefyldt affære, så føler jeg, at jeg står i samme situation nu, hvor jeg skal skabe en fortælling om min nye bog, som da vi skulle navngive vores søn. Det var forholdsvis enkelt i starten af processen, hvor jeg rask væk beskrev mit projekt som noget med at svække de stærke strukturer i vores måde at tænke og håndtere ledelse og organisationer på. Men det er blevet gradvist sværere jo bedre, jeg har lært mit projekt at kende. Og nu, hvor ”barnet” er født, kan jeg ikke finde ét ord eller én formulering, der dækker.

Udover den naturlige kompleksitet, der følger med 240 siders refleksion over filosofiens rolle i og betydning for ledelsesteori og -praksis, har skriveprocessen åbnet for et væld af muligheder for at vinkle, udfolde, perspektivere, nuancere og kvalificere, og lige som det tentative valg af navnet Rasmus samtidig blev et fravalg af alle de andre navne, er jeg meget bevidst om, at det ord eller den formulering, jeg indleder fortællingen om bogen med, udelukker en masse andre ord og formuleringer, som er lige så relevante og interessante for den historie, jeg gerne vil fortælle. Og derfor tager det så lang tid for mig at komme i gang.

Men igen, som for navngivningen af et barn, er der ingen vej uden om: Jeg må starte et sted - velvidende at det sted, jeg starter, også kan blive det sted, jeg slutter. Og derfor starter jeg med: Døden.

Fortsættelse følger i morgen under den af Umberto Eco lånte titel ”Fordele og ulemper ved døden”.

Filosofi i ledelse - en føljeton (Fil0)

2010-09-23T23:01:00.000-07:00

Mens jeg venter på, at min nye bog udkommer (den seneste melding fra forlaget lyder, at det er urealistisk at nå til d. 20-10-2010, hvilket jeg, ikke mindst på grund af min naturlige og kun en lille smule neurotiske hang til mønstre i såvel tekster som tal, naturligvis er ærgerlig over) vil jeg så småt tage hul på fortællingen om bogen her på bloggen. En fortælling, der kan bygges op om et træ a la det, jeg har illustreret ovenfor og som primært vil bestå af eksempler på og konsekvenser af bogens pointer. Jeg planlægger at skrive 3-5 indlæg om ugen frem til udgivelsestidspunktet, som forhåbentlig bliver i starten af november - den skulle jo gerne med på Bogforum d. 12.-14. november! Kommentarer modtages som altid med kyshånd.

Hvorfor er der ingen, der roser mig?

2010-09-22T06:35:00.000-07:00

Professor Kristian Kreiner har på trods af urimelig travlhed været så fantastisk sød at læse manuskriptet til min nye bog igennem og har undervejs givet mig rigtig mange gode input og fortalt mig, hvor jeg er svær at følge - og hvor jeg er helt umulig. I en af sine første kommentarer til manus skrev han:

"Der er kant over for mange mennesker [teoretikere] (også nogle af dem mine venner), og kærlighed over for nogle af de citerede praktikere".

Det er ikke bare rigtigt, men så utrolig præcist, at jeg tror, jeg vil bruge det i den fortælling om bogen, jeg skal have formuleret inden udgivelsen. (Eksempel i forrige indlæg: "Udgangspunktet for bogen er, at kilden til de mange problemer, der er i ledelse og organisationer ikke er praksis, men de teorier, praksis bygger på").

Men hvorfor er det, jeg er så begejstret for praksis, at Kreiner ligefrem taler om "kærlighed over for nogle af de citerede praktikere"? Det skyldes bl.a. de beskeder, jeg modtager fra ledere og medarbejdere, når jeg afprøver nye metoder til ledelses- og organisationsudvikling baseret på min forskning. Som fx den mail, jeg netop har modtaget fra en leder, der i forbindelse med et strategiforløb i den virksomhed, han er medejer af, er blevet bedt om at rose mere.

Opfordringen er opstået som led i en øvelse, der går ud på, at alle ansatte skal lave en "ordreseddel" med én ting, de mener vil påvirke adfærden i virksomheden positivt, hvis alle gør mere/mindre af det i en uge. "Ordresedlerne" lægges i en kurv, hvorfra der trækkes én, hver uge i seks uger. Den første, som i den pågældende virksomhed blev trukket for to dage siden, lød noget i retning af "vi skal rose mere", og det har fået lederen til at skrive følgende til mig i en mail i dag:

"Jeg roser en masse og reflekterer over, hvorfor ordren provokerer mig. Og hvad ros egentlig er? Og hvorfor ingen roser mig :)"

Det er da fantastisk! Og betydelig mere reflekteret end langt størstedelen af de mange ledelses- og organisationsteorier, jeg har læst de seneste måneder.

Er TankeTjek død?

2010-09-14T04:06:00.000-07:00

Langt fra. Jeg har sjældent tænkt og tjekket så mange tanker på så kort tid som jeg har gjort det sidste halve år - og det er meget længe siden jeg har skrevet så meget om det, jeg har tænkt og tjekket som jeg har gjort de sidste tre måneder.

Men det har (som I nok har bemærket) ikke været her på bloggen, men i en ny bog om Filosofi i ledelse, som udkommer på Hans Reitzels Forlag i løbet af efteråret.

Med bogen publiceres langt om længe elementer fra den samtale, jeg havde med Vattimo i Torino foråret 2009. Og rigtig mange af de filosofiske pointer, jeg fremsatte i Et spørgsmål om at være er omformuleret i en kritisk analyse af - og ikke mindst; et alternativ til - den aktuelle ledelsesfilosofi og -teori. Derudover er der en god portion (i hvert fald for mig) nye pointer om filosofi, ledelse, organisationer og udvikling - og i modsætning til rigtig meget litteratur på området har jeg tillid til, at læseren tænker mindst lige så godt som jeg.

Udgangspunktet for bogen er, at kilden til de mange problemer, der er i ledelse og organisationer ikke er praksis, men de teorier, praksis bygger på. Disse er nemlig baseret på en meget gammel forståelse af filosofi, som på ingen måde harmonerer med den udvikling, vi som samfund, organisationer og mennesker har været igennem siden det antikke Grækenland. Jeg håber, I vil tage godt imod den.

Ny artikel om værdibegrebet i filosofi og ledelse

2010-03-24T00:25:00.001-07:00

Jeg har skrevet en artikel til Ledelseidag.dk, som hedder "Ledelsesbaserede værdier - nye perspektiver på værdibaseret ledelse".

I artiklen bruger jeg Peter Kemps analyse af værdibegrebets udvikling i filosofien ("Værdier som nødløsning", Kemp 2007) til at vise, at værdibaseret ledelse har en skyggeside, som ledelsesteoretikere og -praktikere tilsyneladende er lykkelig uvidende om.

Jeg skal om en måneds tid holde ialt 5 foredrag med udgangspunkt i artiklen i forbindelse med Forskningens Døgn, og jeg hører naturligvis gerne, hvad evt. yderst tålmodige læsere af denne blog mener om den, inden da.

God læselyst på Ledelseidag.dk!

Kronik om lederes tab af magt

2009-09-09T23:50:00.001-07:00

Min artikel Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner på Ledelseidag.dk har kastet flere spændende opgaver af sig, herunder omskrivning af artiklen til en kronik til magasinet Uddannelse & Udvikling, som netop er udkommet.

Kronikken er fint illustreret af Niels Poulsen:

Ledelse er mere end ledere

Såvel ledere som ledelsesteoretikere er lammet! Mens filosoffer har brugt 2.500 år på at se deres problematiske forhold til sandheden i øjnene, så er det først nu ved at gå op for ledere, at de har brug for at sætte deres ledelse ind i en sammenhæng, der rækker ud over dem selv som ledere.

Af erhvervsforsker Pia Lauritzen, Academy A

Jeg har i den senere tid haft fornøjelsen af at stå foran flere forskellige ledergrupper i flere forskellige sammenhænge og tale om det, der optager ledere mest: ledelse. Og selvom der er tale om meget forskellige ledere i meget forskellige virksomheder, så har de alle én ting tilfælles: De er overbevist om, at de spiller en overordentlig væsentlig rolle i forhold til at skabe udvikling i deres respektive virksomheder.

Netop overbevisningen om vigtigheden af egen rolle får ledere til at tale en masse med andre ledere om, hvad ledelse er og bør være. De tager lederuddannelser og går til foredrag, laver ledelsesprincipper og -evalueringer. Alligevel er det tilsyneladende ikke blevet lettere at være leder. Hvorfor? Fordi den tiltagende snak om og teoretisering af ledelsesdisciplinen dækker over et alvorligt tab af det, der betyder mest i praksis, nemlig magt.

Moderne samfund er baseret på en tredeling af magten mellem folketinget, som definerer lovene; regeringen, som administrerer lovene, og domstolene som fortolker og træffer afgørelser om, hvordan lovene kan og ikke kan praktiseres. Sådan er det også i moderne virksomheder: Topledelsen definerer reglerne, mellemlederne administrerer dem, og medarbejderne fortolker og udmønter reglerne.

Indtil for hundrede, eller bare halvtreds år siden var der ingen tvivl om, hvor magten var størst: Det var den hos topledelsen, som gjorde det let for mellemledere og medarbejdere at følge reglerne ved dels at skære ud i pap, hvordan og hvornår, de forventede hvad, dels at straffe eller skille sig af med dem, der gjorde noget andet.

Sådan er det ikke længere. Nye ledelsesideologier som værdibaseret, anerkendende, dialogbaseret og coachende ledelse har gjort det vanskeligt for topledere at melde deres forventninger klart ud – og tilsvarende umuligt for mellemledere og medarbejdere at leve op til dem. Men det er ikke kun de nye ideologier, der spænder ben for topledelsens magtudfoldelse. Det er også, og især, det faktum, at ledelsesdisciplinen ikke er fulgt med den historiske udvikling, Vesten har været igennem de sidste 2.500 år.

Karakteristisk for vor tids ledelsesforståelse er nemlig, at den bygger på ældgammel filosofisk tænkning. Det ses meget eksplicit, når ledelsesteoretikere fremhæver gamle græske discipliner som forbillede for moderne ledelsesudvikling, og det ses implicit i f.eks. den måde, ledere og konsulenter arbejder med coaching på.

Selvom Sokrates aldrig havde hørt om coaching – og mange coaches ikke har hørt om Sokrates – så er slægtskabet ikke til at tage fejl af. Sokrates stillede åbne, nysgerrige spørgsmål for derigennem at få sine samtalepartnere til at tænke på en anden måde, end de havde gjort indtil da. Det gør coachende ledere også. Sokrates havde, qua sin fordelagtige adgang til sandheden (et privilegium, der indtil for godt 100 år siden tilkom alle filosoffer), en særlig evne til at bringe sine samtalepartnere på rette spor. Det har coachende ledere også.

Præmisserne for både Sokrates’ og den coachende leders fremgangsmåde er, 1) at der er en sammenhæng mellem de rigtige spørgsmål og den gode måde at tænke og drive virksomheder på, 2) at ansvaret for at stille disse spørgsmål hviler på ét menneske – hhv. Sokrates og lederen.

Problemet, som dukker op med Nietzsche, er, at både ’de rigtige spørgsmål’, og den der er ansvarlig for at stille dem, mister deres værdi, når der ikke er en absolut sandhed at spørge ud fra. Og det er der ikke. Faren ved at bedrive ledelse på de samme præmisser som Sokrates praktiserede filosofisk tænkning på er, at man tilsidesætter den radikale forskel mellem det antikke Grækenland og moderne virksomheder, der består i 2.500 års erfaring med at søge og revidere, definere og forkaste – sandheden.

I modsætning til tidligere filosoffer var Nietzsche hverken interesseret i at finde eller overvinde sandheden. Nietzsche kendte filosofihistorien og vidste, at selv når man forsøger at forkaste sandheden, så ender man i en ny: Svarende til straks at indsætte en ny regent, når den gamle dør. Det interessante for Nietzsche og de filosoffer, der kommer efter ham, er derfor ikke så meget sandheden, som det er de historiske og samfundsmæssige forhold, behovet for sandhed udspiller sig i. Nietzsche har, om ikke frataget sandheden dens betydning, så i hvert fald sat den ind i en sammenhæng, der tvinger filosoffer til at forholde sig til andet end filosofi.

Dette udsyn har fået nyere tænkere som Martin Heidegger og Gianni Vattimo til at beskrive den historiske udvikling som én lang svækkelse af de stærke strukturer, der blev introduceret med det gamle Grækenland. Svækkelsen kommer til udtryk på mange måder, herunder i vores forhold til videnskab, religion og politik, som er blevet langt mindre rigidt end det var for 50, 400 eller 1.000 år siden:

Vi henretter ikke længere videnskabsfolk for at gøre opsigtsvækkende opdagelser. Tværtimod er vores forhold til videnskab blevet så afslappet, at nye opdagelser slås hen som latterlige eller ligegyldige, hvis de strider mod vores overbevisninger.

Vi brænder ikke længere "hekse" for at benytte utraditionelle metoder til at spå om fremtiden. Tværtimod bebrejder vi Vestens traditionelle religioner, at de ikke får det moderne menneske i tale på samme måde som for eksempel astrologien, zenbuddhismen og spiritualiteten.

Vi straffer ikke længere folk for at udfordre magthaverne. Tværtimod sætter vi en ære i at påpege fejl og mangler ved politikerne, ligesom vi bebrejder politiet, når de tager for hårdt fat i deres arbejde med at opretholde lov og orden.

Men hvis resten af samfundet er gennemsyret af den historiske svækkelse, der har sikret nytænkning og udvikling i Vesten igennem 2.500 år, HVORFOR opfører ledere sig så som om, at historien ikke bare startede, men også kulminerede med de gamle grækere? HVORFOR betragtes ledelse som noget, der har med sandhed og enkeltindivider at gøre, når al erfaring viser, at de uformelle roller og relationer er mindst lige så afgørende for vores adfærd som de formelle beslutningshierarkier, der aftegnes i organisationsdiagrammer? HVORFOR har så mange ledere så vanskeligt ved at være ledere netop nu?

Efter i flere år at have betragtet ledelse i lyset af filosofiens historie er jeg ikke i tvivl: Ledelsesstanden i form af såvel ledere som ledelsesteoretikere er lammet! Mens filosoffer har brugt 2.500 år på at se deres problematiske forhold til sandheden i øjnene, så er det først nu ved at gå op for ledere, at magt ikke bare er, men er nødt til at være noget andet end det, de troede. Ledere har brug for, som filosofferne, at sætte deres ledelse ind i en sammenhæng, der rækker ud over dem selv som ledere. Ledere er nødt til at aktivere noget af den organisatoriske magt, de har negligeret, fordi den har virket truende på deres egen. Ledere er nødt til at afgive noget af den magt, de forstår sig selv i forhold til – og det gør ondt.

Som tidligere antydet er der meget magt bundet op på, hvem der stiller – og ikke stiller – spørgsmål i en organisation. Det viser sig i traditionelle kulturundersøgelser ved, at det er lederen (eventuelt i samråd med intern HR-konsulent eller en ekstern organisationskonsulent), der bestemmer, hvad der skal spørges om i officielle spørgeskemaundersøgelser, fokusgrupper eller interviewrunder. Men hvad med alle de uofficielle spørgsmål, der stilles mellem medarbejdere, som har mindst lige så meget betydning for, hvordan topledelsens regler fortolkes og omsættes til praksis?

For at svække de stærke strukturer, der fastholder ledere i ældgamle måder at forstå og udvikle organisationer på, skal vi ind under huden på organisationen – og det kræver nye metoder. Som et første eksempel på en sådan metode har jeg udviklet Stafetanalysen, som bruges til at generere viden om roller, relationer og regulering af adfærd i virksomheder og organisationer. Metoden går ud på at bede f.eks. syv forskellige medarbejdere syv forskellige steder i organisationen om at formulere et spørgsmål til en anden person i eller omkring organisationen.

Deltagerne må selv bestemme, hvad de spørger om, og hvem de spørger, men spørgsmålet skal være vigtigt for dem at få besvaret. Spørgsmålene sendes til de udpegede respondenter, som ud over at besvare det tilsendte spørgsmål skal formulere et nyt spørgsmål på de samme præmisser. Stafetanalysen fortsætter, indtil der er genereret f.eks. 10 spørgsmål og svar i hver stafet. Alle spørgsmål stilles anonymt igennem et digitalt værktøj.

Den store mængde information, der genereres, når en organisation stiller og besvarer 70 spørgsmål om sig selv, kan ikke reduceres til tre til fem konklusioner om organisationen. Men den kan bruges til at få et indblik i, hvad der sker, når organisationen stilles en opgave: Hvem retter den sig imod? Hvordan distribuerer den ansvar? Hvad omsætter den opgaven til? I modsætning til traditionelle metoder, som spørgeskemaundersøgelser og interview, giver Stafetanalysen således indblik i, hvilke temaer der optager organisationen, hvor der er knudepunkter imellem afdelingerne, og hvad der eventuelt forhindrer organisationen i at løse sin kerneopgave bedst muligt.

Ved officielt at svække magtforholdet mellem ledere og medarbejdere (ved at lade medarbejderne bestemme hvem og om hvad, der skal spørges) giver Stafetanalysen således et indblik i, hvordan virksomheder forstår sig selv: Grundlæggende antagelser, tabuer, behov, fejltagelser, begrænsninger, muligheder. Alt sammen noget, der udspringer af den historie, virksomheden er en del af. Alt sammen noget, der fortæller ledelsen, hvordan roller og relationer hænger sammen med regulering af adfærd.

Forskellen på den måde, man arbejder med ledelse på i dag og den ledelsesforståelse, der kan forløse 2.500 års historisk udvikling, er, om man overlader organisationers udvikling til lederen, eller om man svækker de stærke organisatoriske strukturer, der blandt andet består i magtforholdet mellem ledere og medarbejdere, for derigennem at udfolde organisationens potentiale.

På samme måde som de stærke civilisatoriske strukturer repræsenteret ved videnskab, religion og politik er blevet svækket over de seneste 2.500 år, har de stærke organisatoriske strukturer været igennem en historisk svækkelsesproces. De uformelle roller og relationer har større betydning for organisationers forståelse af sig selv, end de havde for bare 50 år siden – og det skal ledere indrette deres ledelse efter. Først når lederen har en forståelse af organisationens måde at være organisation på, kan han eller hun træffe de beslutninger, der skal til for at påvirke den til at være endnu mere af det samme – eller helt ændre kurs.

Ja, ledere spiller en overordentlig væsentlig rolle i forhold til at skabe udvikling i deres respektive virksomheder, men der er brug for, at de fokuserer lidt mindre på ledelse og lidt mere på den kultur, de er ledere i. Ikke kun fordi ledelse er meningsløs, når det behandles som noget, der eksisterer uafhængigt af de konkrete situationer, det optræder i, men fordi det er en forudsætning for at skabe den udvikling, der skal til for at overleve på det globale marked.

Tak til de gamle mænd

2009-06-20T13:50:00.000-07:00

Nietzsche - Hinsides godt og ondt, afsnit 31:

"Man ærer og foragter i sine unge år endnu uden den nuancernes kunst, der er livets bedste gevinst, og man må rimeligt nok bøde hårdt for således at have overfaldet mennesker og ting med et ja eller nej. Alt er indrettet på, at den dårligste smag, der gives, smagen for det ubetingede bliver holdt grusomt for nar og misbrugt, indtil mennesket lærer at lægge noget kunst i sine følelser og da hellere vover forsøget med det kunstige: sådan som de sande livskunstnere gør. Det vredladne og ærefrygtige, der er ungdommens særkende, synes ikke at falde til ro, førend det har forfalsket mennesker og ting så tilpas meget, at det kan gå ud over dem: - ungdom som sådan er allerede noget forfalskende og bedragerisk. Senere, når den unge sjæl, martret af lutter skuffelser, omsider vender sig mistroisk imod sig selv, stadigvæk varm og vild selv i sin mistænksomhed og sit samvittighedsnag: hvor vred bliver den da ikke, hvor utålmodigt sønderriver den da ikke sig selv, hvor meget hævner den sig da ikke for sin langvarige selvforblændelse, som om denne havde været en tilfældig blindhed! Under denne overgang straffer man sig selv med en mistro til sin egen følelse; man piner og plager sin begejstring med tvivl, ja, man føler allerede den gode samvittighed som en fare, ligesom en selvtilsløring og udmattelse af ens mere forfinede redelighed; og frem for alt, man tager parti, grundlæggende parti imod 'ungdommen'. - Ti år efter: og man begriber, at også alt dette var - ungdom!" (Hinsides godt og ondt, side. 48).

På hver deres vidt forskellige måder minder Nietzsche, Lars von Trier og Tommy Kenter (Talkshowet Meyerheim d.d.) mig om, at jeg er ung - heldigvis sporer jeg så meget mistro, selvtilsløring, udmattelse og ubehag, at det højest kan vare ti år endnu.

Ugens profil i A4

2009-06-10T01:54:00.000-07:00

Da overskrift og manchet af uforklarlige årsager siger det modsatte af det, jeg selv siger i interviewet i denne uges udgave af Ugebrevet A4 lægger jeg hermed interviewet ud i den form, jeg godkendte det:

Moderne ledelse er forældet

På mange arbejderpladser er medbestemmelse pseudo, for reelt set har medarbejderne bare fået lov til at svare på, hvordan de når lederens mål. Hvis danske virksomheder skal leve af innovation og nytænkning, så er det på tide, at medarbejderne får lov til at stille spørgsmål, mener filosof og erhvervsforsker, Pia Lauritzen.

Af Johan Rasmussen

I dag udstikker de færreste ledere direkte ordre med præcise instruktioner om, hvordan opgaven løses. Den moderne værdibaserede leder stiller spørgsmål til medarbejderne – hvordan kan vi sammen løse denne udfordring? Hvordan når vi fra a til b?

De fleste ledere tænker nok ikke på græske filosoffer som Sokrates og Platon, når de stiller endnu et spørgsmål til medarbejderne i den moderne ledelses navn, men ifølge filosof og erhvervsforsker Pia Lauritzen fra forskningscenteret Academy A står moderne ledere i direkte gæld til de kloge mænd, som tænkte tanker og ikke mindst stillede filosofiske spørgsmål for rundt regnet 2.500 år siden. Og hendes retoriske spørgsmål er så, om det er ideelt at lede virksomheder og medarbejdere gennem en global økonomisk krise ved hjælp af metoder fra det gamle Grækenland?

»Nu giver lederne ikke instruktioner, men stiller spørgsmål. Hvis vi betragter det med at give instruktioner, som en del af oplysningstiden, og det med at stille spørgsmål som en del af det gamle Grækenland, så kan man argumentere for, at det går baglæns i udviklingen af vores virksomheder,« siger Pia Lauritzen der er ved at skrive ph.d. om ”den svage organisationsfilosofi”.

Og nej, hendes svar er ikke, at medarbejderne igen bare skal parere ordre.
Svaret er, at lederne skal lade medarbejderne stille spørgsmål til den måde, virksomheden drives på. Lederen skal lytte til de tanker og ideer, der optager medarbejderne. Det gør de fleste ledere ikke – selvom de gerne vil tro det, mener Pia Lauritzen.

De rigtige spørgsmål
De græske filosoffer stillede en masse spørgsmål, ikke fordi de ikke kendte svarene, men fordi de ved at stille de rigtige spørgsmål kunne få almindelige mennesker til at tænke på samme måde, som de selv gjorde. Det er groft sagt den samme metode, den moderne leder bruger i dag.
Pia Lauritzen mener, at både ledelsen og medarbejderne stiller mange spørgsmål til mange ting i en virksomhed i dag, men det er kun ledelsens egne spørgsmål, som der lyttes til.

”Hvis man bedriver ledelse og udvikler virksomheder på en måde, hvor det kun er ens egne spørgsmål og ideer, der inddrages, så siger det sig selv, at man ikke får det optimale ud af det. Ledelsen giver ikke plads til udvikling og snævrer i stedet ind og lukker sig om de spørgsmål, de selv er i stand til at stille,« siger Pia Lauritzen.

Hun mener ikke, det gør noget, at ledelsen stiller medarbejderne spørgsmål. Problemet opstår, når medarbejderne aldrig får mulighed for at stille spørgsmål tilbage. For eksempel kunne det nogle gange være godt at spørge om lederens strategi og mål er det rigtige for lige netop den virksomhed?

Med andre ord kan lederen godt stille gode åbne spørgsmål, men hvis lederen spørger medarbejderen om noget forkert, så kan det være lige meget. Ifølge Pia Lauritzen svarer det til, at faren spørger familien om de skal køre i bil eller med tog på ferien til Finland, hvis moren og børnene mener, de skal til Frankrig.

Pia Lauritzen sammenligner virksomheder med isbjerge, hvor ledelsen er den synlige top, mens resten af organisationen ligger under vandet. Bunden af isbjerget var der som bekendt før toppen, og der ligger en solid blanding af erfaring, kultur, historie, ideer og energi hos medarbejderne, som aldrig for alvor bliver tøet op, hvis lederen ikke giver lov.

»Vi skal leve af innovation for at klare os i en global konkurrence, og derfor er det nødvendigt, at hele organisationen kommer i spil, i stedet for at det kun er ledelsens sandhed som tæller. Der er utallige sandheder i en virksomhed, men man baserer sin udvikling på lederens ene sandhed – det kunne være at samspillet mellem de mange sandheder kunne skabe mere udvikling,« siger Pia Lauritzen.

Bunden af isbjerget
Hun peger på at mange nytiltrådte ledere stiller sig på toppen af isbjerget og fortæller om deres nye strategi og værdier, uden at stikke hovedet ned i vandet og se, hvad der foregår dernede. Ifølge Pia Lauritzen har medarbejderne så to muligheder. Enten kan de prøve at følge strategien, selv om det er svært, fordi lederen ikke fortæller præcis hvordan, eller også kan de tænke, at lederen ikke ved, hvad han snakker om, og så gøre, som de plejer. »Uanset om de gør det ene eller det andet, så udvikler virksomheden sig ikke optimalt, « siger Pia Lauritzen

Det behøver hverken at være langhåret eller besværligt at lade medarbejderne stille spørgsmål, mener Pia Lauritzen. Hun har udviklet en ny metode, Stafetanalysen, som er afprøvet i samarbejde med Center for Parkering i Københavns Kommune. Her blev seks tilfældigt udvalgte medarbejdere og en kunde bedt om at stille et spørgsmål til en anden medarbejder i organisationen, som skulle svare og sende et nyt spørgsmål videre, indtil der var blevet stillet i alt 70 spørgsmål om organisationen. Alle spørgsmål blev stillet anonymt.

Uden at komme nærmere ind på resultaterne om Center for Parkering i Københavns Kommune, så giver metoden et helt andet billede af virksomheden, end det en ledelse eller et konsulentfirma får, når de bestemmer, hvad der skal spørges om i f.eks. en spørgeskemaundersøgelse.

»Når man lader medarbejderne stille spørgsmålene, kommer der overraskende viden frem om virksomheden. Der kan være blokeringer i organisationen, som betyder at ledelsens visioner og mål ikke giver mening, der kan være tabuer, som der bliver taget hul på, og der kan opstå nye ideer, « siger Pia Lauritzen.

Ideen er ikke, at lederen ikke skal tage ansvaret, men lederen skal turde sætte lyd på organisationen. Pia Lauritzen ønsker at udfordre den tankegang, at et enkelt menneske har nemmere ved at vide, hvordan tingene skal gøres end en større gruppe mennesker har. »Alle mennesker har afsindig mange ting at byde på, men på de fleste arbejdspladser er vi ikke i nærheden af at få potentialet udfoldet,« siger Pia Lauritzen.

Slip kontrollen
At stille spørgsmål er blevet en del af den moderne ledelsesstil og den hænger ofte sammen med den værdibaserede ledelse. Ledelsen og medarbejderne skal have en fælles forståelse af virksomheden, omverdenen og værdierne – og værdierne fortælles med billeder og historier.

Pia Lauritzen tror på teorien om værdibaseret ledelse, men i praksis mener hun, at den er forvirrende for medarbejderne – for lige som med de gamle grækere og spørgsmålene har ledelsen altid defineret spillereglerne for, hvordan man arbejder med værdier i virksomheden, inden medarbejderne involveres.

»Så længe lederne mener, det er deres ubetingede ansvar at have kontrol over udviklingen i virksomheden, virker værdibaseret ledelse ikke. Det er svært for medarbejderne at manøvrere i værdibaseret ledelse, hvor lederen peger på værdierne og målene, og medarbejderne så selv må finde ud af, hvordan de når dem,” siger Pia Lauritzen.

En leder kan for eksempel sætte mål op om, at virksomheden skal forbedre sit omdømme om miljø- og social ansvarlighed. Men det kan betyde mange forskellige ting, og medarbejderne kan opfatte det meget forskelligt. Medarbejderne kan være i tvivl om, det handler om ikke at lade vandet løbe forlænge, eller om hvor meget CO2 virksomhedens filialer udleder. Men ånden i værdibaseret ledelse er, at ledelsen ikke giver præcise instruktioner om, hvordan medarbejderne skal arbejde med værdierne.

»Det er meget frustrerende for medarbejderne, som ikke ved, hvad der skal til for at blive en succes i virksomheden. Værdierne og målene ser nemlig ikke nødvendigvis ens ud i hovedet på lederen, mellemlederen og medarbejderen,« siger hun.

For nogle medarbejdere giver det frustrationer, fordi de godt vil leve op til målene, men aldrig kan se målstregen for sig. "På mange måder var det meget lettere at gå på arbejde for 50 år siden, da du fik udstukket hvad, og hvordan du skulle gøre tingene. I dag med anerkendende og værdibaseret ledelse, er der en retorik om, at det vigtigste er, hvordan du selv forstår tingene, og at du selv formår at skabe den udvikling, der skal til for at nå de mål, ledelsen sætter op, og det kan være frustrerende,« siger Pia Lauritzen.

Ifølge Pia Lauritzen er det et problem, at lederen tror, at han ved at kommunikere kan skabe det samme billede inden i hovedet på medarbejderen, som han selv har. »Mantraet er, at hvis bare medarbejderne ser visionen og værdierne for sig, så vil de også nå målet, men det er absurd at tro, at man kan skabe de samme billeder i hovedet på andre, som man selv har,« siger hun.

Tak Johan, for din interesse og lyst til at gøre mine pointer forståelige for en målgruppe, jeg ellers ikke har arbejdet så meget med.

Mere forskningsforandring

2009-05-06T11:00:00.000-07:00

Jeg har på opfordring lavet en forkortet omskrivning af min kronik i Information til Videndanmarks blog og nyhedsbrev:

Fra forskning til forandring

Det er sagt og skrevet mange gange: Samspillet mellem humanistisk grundforskning og erhvervslivet fungerer ikke optimalt. Men hvorfor er det egentlig sådan? Fordi de tre P´er – Parterne, Politikerne og den Periode, vi lever i – på hver deres måde er gået i selvsving.

Parterne har forskellige succeskriterier
Den mest åbenlyse forklaring på, at samspillet mellem forskere og virksomheder ikke fungerer optimalt er, at der arbejdes ud fra vidt forskellige perspektiver. Mens virksomheder drives ud fra et perspektiv på ca. 6,5 år (den gennemsnitlige anciennitet for topledere i danske virksomheder ifølge undersøgelse foretaget af Børsen i 2008), så arbejder humanistiske grundforskere ud fra et historisk perspektiv, der går helt tilbage til det antikke Grækenland. At bedømme en indsats, der skriver sig ind i en 2500 år lang afsøgning af, hvad det vil sige at være menneske, på en enkel virksomheds aktuelle succeskriterier er ikke bare dumt, men meningsløst.

Politikerne skaber forvirring om mål og middel
En lidt mindre åbenlys, men dog meget plausibel forklaring på vanskelighederne med at få humanistisk grundforskning ud over rampen i erhvervslivet er, at der er blevet vendt op og ned på mål og middel i den forskningspolitiske debat. Ved at betragte fakturaer som det ultimative mål for al forskning glemmer man, at penge er værdiløse i sig selv, og derfor altid må betragtes som et middel til at opnå noget andet. For forskningens vedkommende bør udvikling, og i disse krisetider måske ligefrem forandring, være målet. Økonomien skal fremme dette mål, ikke kvalificere det.

Perioden tilbyder kun én form for videnudveksling
Den tredje og for mig at se mest interessante forklaring på den manglende synergieffekt mellem humanistisk grundforskning og erhvervslivet er, at vi i vores såkaldte vidensamfund har en meget begrænset forståelse af, hvad det vil sige at udveksle viden. Selvom der ifølge professor på Copenhagen Business School, Kristian Kreiner, er min. to forskellige måder at udveksle viden mellem forskning og erhvervsliv på, så er det kun den ene, der anvendes i dag. Forskellen på det, Kreiner kalder overførselspraksis og oversættelsespraksis er, om man insisterer på mest mulig forståelse mellem de vidende parter (som det er tilfældet i dag) eller, om man med respekt for begges ekspertise lader forskere og virksomheder koncentrere sig om det, de er bedst til.

Når jeg synes, den sidste forklaring er den mest interessante er det fordi den baner vejen for en radikal anden måde at arbejde med viden- og værdiudveksling på. Og det har vi brug for.

Vattimo - en oplevelse

2009-04-09T00:25:00.000-07:00

Vattimo ringede kl. 17.30 i går - en halv time før vi havde aftalt at mødes - og spurgte om jeg kunne møde ham i hans hjem på Via Po i stedet for på universitetet. Det kunne jeg godt. Jeg fandt adressen og blev mødt af en meget venlig ældre herre, som undskyldte, at han sådan havde ændret på aftalen!

Han var meget nysgerrig efter at høre, hvad jeg lavede i Torino, og blev noget forlegen da jeg sagde, at jeg var her for at besøge ham. Det mente han ikke, han kunne leve op til - men det kunne han. Han spurgte interesseret til min forskning og blev næsten som en lille dreng, da jeg viste ham Et spørgsmål om at være, som bærer undertitlen - en postmetafysisk omformulering af værensspørgsmålet i lyset af Heidegger, Derrida og Vattimo. Han læser naturligvis ikke dansk, men var meget begejstret for at se sit navn på omslaget sammen med Heidegger og Derrida. Man bliver vist aldrig for gammel/stor/fin til at blive smigret. Han spurgte, om han måtte beholde bogen, og det måtte han selvfølgelig gerne - nu var det nemlig mig, der var beæret ;o)

Vi havde en spændende samtale om svækkende strukturer i politik, filosoffens rolle, menneskerettighedernes påståede naturlighed, debatten om ytringsfrihed under Muhammedkrisen, muligheden af, at den svage tænkning kan operationaliseres, sammenhængen mellem grammatiske strukturer og metafysisk hhv. svag tænkning, udfordringen i at den svage tænkning ikke kan institutionaliseres uden at blive metafysisk og en hel masse andet. Og så legede vi lidt med hans meget søde, røde kat. For som han sagde, dyrene vil jo også være med.

Jeg har sat dagen i dag af til at skrive interviewet rent, og så vil jeg naturligvis lægge noget af det ud på bloggen. Jeg skal også lige finde ud af, om jeg evt. skal prøve at afsætte det i sin samlede form til en avis eller et tidsskrift. Hvis I har gode ideer til, hvem der kunne bruge et sådant interview må I meget gerne dele dem med mig.

Begejstrede påskehilsner,

Pia
...

Interview af Vattimo - forberedelse

2009-04-08T01:20:00.000-07:00

Sidder på et hotel i Torino og læser og skriver og læser lidt mere. Har netop talt med Vattimo, der som bekendt er en af mine store inspirationskilder. Jeg skal mødes med ham i aften kl. 18 på Università degli Studi, hvor jeg vil stille ham nogle spørgsmål vedr. præmisserne for og ikke mindst konsekvenserne af den svage tænkning.

Jeg ved, at han er meget politisk engageret (så vidt jeg forstod på ham i telefonen, stiller han op til det italienske valg igen, og han har tidligere været EU-parlamentariker), men jeg har ikke indtryk af, at han - eller for den sags skyld hans efterkommere - har beskæftiget sig med, hvad den svage tænkning betyder for den måde, vi driver og udvikler virksomheder på i Vesten. Da det jo er det, jeg har sat mig for at undersøge vil jeg naturligvis prøve at få ham til at reflektere over det.

Jeg vil f.eks. spørge (ja, jeg ved godt, det er for dårligt, at jeg ikke taler italiensk, men det er det altså ikke blevet til endnu!):

Do you think that the weakening constitution of western thinking has been applied to every part of western civilization?

Can the weakening constitution of thinking be operationalized in a way that enable us to apply it actively in developing something (for instance businesses)?

Is there something in Indoeuropean grammar that support metaphysical thinking (as Nietzsche suggested)?

Is there something in Indoeuropean grammar that support weakening thinking?

How do you distinguish between thinking and the way thinking is being 'formalized' when turned into writing/speaking?

Is it meaningful to use grammatical structures to search for the weakening structures in other areas such as political, organizational activities?

What is to gain from telling the world that European strength is based upon a weakening thinking instead of just leaving the weakening process to itself? Is there anything to loose?

If you could choose one question for future generation (philosophers) to address, what would it be?

Hvis der tilfældigvis skulle være nogen, der læser med lige nu, må I meget gerne kvalificere disse spørgsmål samt foreslå nogle andre, som I mener, det kunne være interessant at høre Vattimos svar på. Jeg vil naturligvis bringe uddrag af interviewet på denne blog, lige som jeg formentlig vil bruge det til at skrive en artikel.

I har til kl. 17 i eftermiddag til at byde ind med spørgsmål til Vattimo
...

Fra forskning til forandring

2009-03-28T00:47:00.000-07:00

I stedet for at efterlyse mere kontakt mellem forskere og virksomheder skal vi spørge, hvor lidt kontakt der skal til for at skabe den optimale udvikling for begge parter

Der er to måder at håndtere en krise som den verdensomspændende finanskrise på: Man kan forstærke de strukturer, der forårsagede krisen eller man kan gøre noget andet. Med bank- og finanspakker, skattelettelser og momsudskydelser er der meget, der tyder på, at regeringen har valgt det første.

Men hvad er alternativet (eller supplementet) til at håndtere den økonomiske krise med økonomi? Hvor findes det andet, som ikke bare repræsenterer, men også rummer muligheden for at realisere en helt anden tilgang til virksomheder og samfund?

Svaret ligger i den omdiskuterede grundforskning, som hverken kan eller vil dokumentere en direkte forbindelse til erhvervslivet. Men for at få gavn af grundforskningen skal vi lade den være. Banebrydende ideer opstår ikke ved at tilpasse forskningen til erhvervslivet, men ved at lade forskningen fungere på forskningens præmisser og virksomhederne fungere på virksomhedernes.

Det er bl.a. dokumenteret af professor på Copenhagen Business School Kristian Kreiner, som i en artikel fra 2004 foreslår, at vi i stedet for at spørge, hvor meget kommunikation og koordination, der er mellem forskere og virksomheder spørger, hvor lidt kommunikation og koordination, der skal til for at skabe den optimale videnudveksling.

Hans svar, som baserer sig på en undersøgelse af den udviklingsproces, der gik forud for en dansk høreapparatvirksomheds lancering af det første computeriserede høreapparat i 1995, er: Meget lidt.

Erhvervsliv
Ifølge Kreiner kan man vælge mellem to forskellige praksisser, når man skal udveksle viden mellem virksomheder og grundforskning (i høreapparatvirksomhedens tilfælde mellem chipdesignere og psykoakustikere): Overførsel og oversættelse.

Overførsel går ud på at føre virksomheder og grundforskere sammen for derigennem at opnå en fælles og bedre viden. Kreiner skriver med reference til Peter F. Drucker, som allerede i 1959 introducerede begrebet videnmedarbejder, at overførsel i mange år har været betragtet som nøglen til den værdiskabende proces i vidensamfundet.

Derfor er det også tankevækkende, at det ikke var overførsel mellem forskning og erhvervsliv, der sikrede Kreiners høreapparatvirksomhed ny og banebrydende viden, som har gjort ikke så lidt for den danske virksomheds konkurrenceevne på det globale marked. Det var derimod oversættelsespraksissen, som bygger på følgende principper:

Parterne ved ikke noget om hinanden eller det arbejde, den anden udfører. Overlevering sker gennem formulering af et problem, som er velkendt og interessant for modtageren at beskæftige sig med. Løsninger produceres ud fra egeninteresse og egen måde at tænke på. Udveksling i form af kommunikation og koordinering sker efter mottoet ”så lidt som muligt”

Med oversættelsestilgangen er det således ikke tiden, hvor forskere og virksomheder er sammen, der er afgørende for resultatet, men derimod respekten for hinandens ekspertise og evnen til at formulere et problem, der er kendt og interessant for begge parter. Det handler ikke om autoritativt at definere et problem, som forskerne skal beskæftige sig med (som der kan være en tendens til med den nuværende forskningspolitik), men om tentativt at formulere et problem, som kan få autoritet gennem forskernes måde at arbejde med det på.

Grundforskere
Forudsætningen for at formulere et sådant problem er imidlertid, at man er knivskarp på sine egne metoder og udfordringer. Mens overførselspraksissen handler om at sætte sig ind i og forstå den andens måde at arbejde på, så er det centrale i oversættelsespraksissen nemlig, at man kender sine egne problemer tilstrækkelig godt til at sætte dem på spidsen.

Og det vender paradoksalt nok udfordringsbilledet på hovedet. For mens vi i dag bebrejder f.eks. humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere, at de ikke ved nok om og interesserer sig tilstrækkeligt for erhvervslivet, så er det ikke grundforskerne, der har et problem, når det kommer til at kende sig selv og sin egen måde at arbejde på. Humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere har igennem de sidste 2500 år kunnet svare fuldstændig entydigt på spørgsmålet om, hvad de beskæftiger sig med: Mennesker og samfund. Men hvad beskæftiger man sig med i erhvervslivet?

At dømme ud fra Det Danske Ledelsesbarometer, som er en landsdækkende undersøgelse af ledelse i danske virksomheder, som gennemføres af Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen i Århus, så beskæftiger virksomheder anno 2009 sig med det samme som humanistiske og samfundsvidenskabelige grundforskere, nemlig mennesker og samfund. Men sådan har det ikke altid været. Mens ”Udvikling og fastholdelse af medarbejdere” og ”Sikre virksomhedens konkurrenceevne” vurderes som værende de største ledelsesmæssige udfordringer i 2008, så skal vi ikke længere tilbage end 2002 for at finde ”Effektivisering” og ”Mål- og resultatstyring” blandt topscorerne i ledernes prioritering af udfordringer.

Chipdesignere
Denne konstante forskydning i forståelse og prioritering af problemer gør det vanskeligt for virksomhederne at skære ind til benet. Der er uendelig mange problemer og lige så mange forskellige måder at håndtere dem på. At udvælge ét af disse problemer som det centrale og afgørende for virksomhedens overlevelse betragtes som en uoverskuelig, for ikke at sige umulig, opgave.

Ikke desto mindre var det, hvad Kreiners høreapparatvirksomhed gjorde i forbindelse med udviklingen af deres computeriserede høreapparat. Chipdesignerne brugte ikke mindre end fire år på at skære deres udfordring til og først herefter var de i stand til at formulere det problem, der skulle løses for at sætte helt nye standarder for virksomheden såvel som det marked, virksomheden fungerer på.

Når udviklingsprocessen var en succes for både høreapparatvirksomhed og de psykoakustiske grundforskere, var det med andre ord fordi, virksomhedens chipdesignere borede sig så langt ned i deres egne problemer, at de stødte på grund. Løsningen af problemet krævede indsigt i noget så fundamentalt som forskellige frekvensers indvirkning på den menneskelige hørelse. En indsigt, som hverken chipdesignere eller psykoakustiskere havde, men som psykoakustikerne havde metoderne til at få.

Og derfor kastede de psykoakustiske grundforskere sig over høreapparatvirksomhedens problem. Ikke fordi de ønskede at erhvervsrette deres forskning eller fordi der var penge og prestige i at omsætte deres forskning til fakturaer, men fordi problemet kaldte på den ekspertise, de besad i forvejen – og fordi løsningen af problemet ville være lige så banebrydende for deres forskning som for virksomheden.

Når jeg har brugt Kreiners resultater som omdrejningspunkt for denne kronik, er det ikke fordi de er enestående, men fordi de illustrerer behovet for en ny model for viden- og værdiudveksling mellem virksomheder og grundforskning:

En model, der hylder oversættelsespraksissens princip om, at man skal gøre det, man er bedst til og derfor ikke insisterer på at føre virksomheder og forskere sammen om et fælles – og for begge parter sekundært – tredje.

En model, der betragter det som en styrke, at humanistisk og samfundsvidenskabelig grundforskning trækker på 2500 års historie og derfor ikke underkaster den et ledelsesmæssigt perspektiv på 4-6½ år (hhv. valgperiode og toplederes gennemsnitlige anciennitet ifølge undersøgelse foretaget af Børsen i 2008).

En model, der anerkender, at virksomheder ikke selv kan (eller har tid til) at indkredse og formulere de centrale problemer, der skal løses for at sætte nye standarder for marked og samfund og derfor opererer med en ”oversættelsesmekanisme” mellem virksomheder og grundforskere.

En model, der fokuserer på målet (udvikling) i stedet for et af de mange midler (økonomien).

Kort sagt: En model, der baner vejen fra forskning til forandring.

Trykt (med en lidt længere overskrift) i Information i dag, lørdag d. 28. marts. 2009.

...

Den sidste fjeldtop

2009-03-20T05:05:00.000-07:00

Professor Kristian Kreiner fra Copenhagen Business School har (som en af mine fortrinlige vejledere) læst min artikel på Ledelseidag.dk, Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner. Det resulterede i følgende spørgsmål/kommentarer, som jeg gerne vil forholde mig til her:

”Det er en god ide at udvikle strategier for at svække, mere end opløse stærke strukturer. Men jeg kom til at tænke på, at hvis man svækker én struktur, får man så ikke bare øje for en anden? Som at vandre i Norge og hele tiden tro, at den næste fjeldtop er den sidste, men når vi kommer derop, giver det bare udsyn til den næste. Altså, er der kun én stærk struktur? Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?” (Professor Kristian Kreiner, CBS)

Når jeg præsenterer svækkelsen som et alternativ til opløsningen, så er det netop fordi den ikke stræber efter den sidste fjeldtop, men forholder sig til, at fjeldtoppen er der, og – for så vidt man vandrer i Norge – altid vil være der. Denne anerkendelse af fjeldtoppen som noget, der hverken kan eller skal overvindes én gang for alle svarer til den postmetafysiske erkendelse af, at forsøget på at opløse metafysikken altid resulterer i en ny metafysik. Den ene sandhed erstattes med den anden; Gud med fornuften, fornuften med viljen til magt, viljen til magt med fortolkningen etc. Og at den eneste måde, vi kan udfordre denne ’erstatningsproces’ på er ved at acceptere den som en væsentlig del af vores måde at være mennesker på (i Vesten): Ja, der vil altid være en fjeldtop mere – derfor er det ikke ’den sidste’ fjeldtop, der er interessant, men den vi befinder os på lige nu (og det at vi bilder os ind, at den er den sidste).

På samme måde opfordrer jeg ledelsesdisciplinen (og –teorien) til at anerkende, at der er nogle stærke strukturer i vores måde at tænke og organisere os på, som hverken kan eller skal overvindes – men som har godt af at blive svækket: Ja, der vil altid være et magtforhold mellem ledere og medarbejdere – derfor er det ikke ’den gode ledelsesstil’ (kaldet anerkendende, værdibaseret eller noget tredje afhængig af tiden), der er interessant, men den relation ledere og medarbejdere indgår i lige nu. Ja, organisationer består af mennesker, der har forskellige roller og relationer til hinanden – derfor er det ikke den ideelle organiseringsform (kaldet matrix-, projekt- eller noget tredje afhængig af tiden), der er interessant, men den kultur, der karakteriser virksomheden her og nu.

Pointen med den svage tænkning (og det alternativ til den traditionelle ledelsesfilosofi, jeg i artiklen forsøger at udfolde som ledelsestænkning) er, at den konkrete situation, der kendetegner ’lige nu’ og ’her og nu’ ikke kan forstås uafhængigt af den historiske udvikling, vi som samfund, virksomheder, mennesker har været igennem - hvorfor magtforholdet mellem ledere og medarbejdere og ideen om den ideelle organiseringsform forbliver interessante.

Svaret på Kreiners første spørgsmål er derfor: Nej, der er ikke kun én stærk struktur. Der er flere stærke strukturer, som alle gør det samme, nemlig betinger vores måde at tænke og være i verden på. Kun ved at anerkende denne betingelse kan vi udfordre den – ikke én gang for alle, men her og nu i den konkrete situation, vi befinder os i. Og det er jo også det, vi gør, når vi giver os i kast med en fjeldtop. Vi vandrer ikke på fjeldtoppen som en fjeldtop blandt mange andre, men på den konkrete jord, med den konkrete stigning, der karakteriserer lige præcis den fjeldtop, vi befinder os på. Vi ville ikke kunne få den ene fod foran den anden, hvis vi bevægede os i forhold til alle fjeldtoppe eller den sidste fjeldtop i hele Norge. Det er nemlig ikke ’alle’ eller ’den sidste’, der giver os jord under fødderne; noget at træde på, som giver den modstand, der skal til for, at vi kan komme fremad.

Selvom det er et udbredt mantra, at medarbejdere skal kunne se katedralen for at kunne lægge de mursten, der skal til for at skabe katedralen (hvorfor ledere bruger rigtig meget energi på at kommunikere visioner og værdier og ikke så meget på at fortælle medarbejderne, hvad de skal gøre), så er der meget, der tyder på, at medarbejderne har vanskeligt ved at forholde sig til de mål og idealer, lederne opstiller. For hvordan skaber man en katedral, hvis man ikke ved, hvilken mursten, der skal ligge nederst? Hvordan realiserer man en vision, hvis man ikke ved, hvordan man skal løse den konkrete opgave, man sidder med?

Økonom, demograf, forfatter og siden 2008 bjergged Hans Kornø Rasmussen fortalte mig forleden, at hans personlige træner Torben Bremann i deres fælles bog, som udkommer d. 30. marts skriver, at forudsætningen for, at han kunne motivere Hans til at træne så meget, at han som 60-årig kunne cykle op ad Mont Ventoux var, at han holdt noget hemmeligt for ham. Bremann fortalte ikke Hans, hvad han skulle igennem, men koncentrerede sig udelukkende om det, han lige havde været igennem og det, han gjorde NU. Som Hans sagde, da jeg talte med ham: ”Han løj for mig! Men jeg har aldrig følt så meget tillid til et andet menneske. Og jeg gjorde ALT, hvad han bad mig om”. Ifølge Hans er Bremanns begrundelse for at have hemmeligheder for ham, at bevidstheden om det, han skulle igennem ville have handlingslammet ham.

Jeg tror, det er det samme, der er på spil, når virksomheder og ledere lader sig styre for meget af helheden. Som en trofast læser af denne blog har skrevet til mig i en mail: ”Vi spænder ben for os selv hver eneste dag ved at forsøge at løse problemer udelukkende på det generelle niveau. Process Excellence, Lean, Six Sigma og alle de der bliver næsten altid hængende på det generelle niveau”. Forestillingen om den gode ledelsesstil og den ideelle organiseringsform vil have os til at forholde os til ’alle’ og ’den sidste’ fjeldtop og frarøver os dermed den konkrete jord og den konkrete stigning, der skal til for, at vi kan bevæge os.

Og det leder mig frem til Kreiners andet spørgsmål, som lød:

"Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?"

Den store begrænsning er netop ikke fælles, eller rettere: Det er ikke ’den store begrænsning’, der er interessant. Det er en sokratisk forestilling, at nogle spørgsmål er mere spændende end andre. Det er jeg ikke enig i. Jeg mener, at et spørgsmåls ’spændende-hed’ hænger sammen med den kontekst, det stilles i. Og derfor kan jeg heller ikke – når jeg f.eks. holder informationsmøde for virksomheder, der skal gennemføre en stafetanalyse – give nogle eksempler på, hvilke spørgsmål, man kan stille/ikke stille som stafetdeltager. Hvis jeg gjorde det ville jeg lægge min egen (eller endnu værre: en generel) måde at stille spørgsmål på ned over ledere og medarbejdere og dermed ikke tillade virksomheden at demonstrere sin egen måde at stille spørgsmål på. Derfor siger jeg kun, at spørgsmålet skal være relevant for den virksomhed, man er ansat i (så der ikke kommer spørgsmål som f.eks. ”hvad fik du til aftensmad i går?”) og vigtigt for den, der spørger at få besvaret (så der ikke kommer for mange spørgsmål, der er banale for dem, der er ansat i virksomheden som f.eks. fakta, der kan læses på hjemmesiden).

Hvis disse to kriterier overholdes er alle de spørgsmål, der stilles i stafetanalysen, spændende. De siger nemlig alle sammen noget om den konkrete virksomheds måde at være virksomhed på, og dermed også noget om de muligheder og begrænsninger, virksomheden udvikler sig i forhold til. Ikke generelt, ikke med henblik på ’den sidste fjeldtop’ eller den ideelle virksomhed, men konkret og situationsbestemt – og dermed til at handle på.

Tak til Kristian Kreiner, Hans Kornø Rasmussen, Kristian Aa Rasmussen og alle I andre, der inspirerer mig til at tænke, tænke, tænke…

BONUSINFO
Hans Kornø Rasmussens og Torben Bremanns nye bog hedder Hans og bjerget, og udkommer på forlaget People´s Press d. 30. marts. Jeg tror bestemt, den er et bekendtskab værd!

Uddrag af Et spørgsmål om at være, som behandler nogle af de samme overvejelser som dem, jeg har præsenteret her:

Vattimos tænkning af værens svække(n)de struktur er ikke blot den sidste position, jeg har redegjort for. Vattimo tænker den udvikling, opfattelsen af Gud og mennesker har taget, og selvom der er huller i fremstillingen, er der ingen tvivl om, at både Gud og mennesket ikke længere er, hvad de har været. Begge har så at sige mistet terræn. Mens Gud har bevæget sig fra at være transcendent og Andet til at være sekulariseret og ven-lig, har mennesket bevæget sig fra at være et autonomt subjekt og samhørig til at være ’opløst i massesamfundet’. Men det er ikke det mest iøjnefaldende bidrag fra Vattimos side. Det mest iøjnefaldende er den praktisk-teoretiske dimension, der følger med forestillingen om, at (værens)tænkningen er betinget af en konkret situation at blive brugt på.

Men hvad vil det sige, at troen skal forplante sig i handlinger baseret på næstekærlighed? Næstekærlighed over for hvem? Over for hvad? Hvad vil det sige, at Gud er ven-lig? Hvad karakteriserer den konkrete situation, som tænkningen af ven-ligheden ’bruges på’? Når Gud ikke opretholder retfærdighed, hvem eller hvad gør så? Og hvordan skal vi tænke mennesket? Hvad vil det sige, at mennesket er placeret på en ny måde i forhold til væren? Skal vi tænke noget i stedet for Gud og mennesket, som begge er svækket? Involverer svækkelsen af Gud og mennesket, at andre strukturer bliver stærke? De politiske, ideologiske eller økonomiske? Eller omfatter svækkelsen alle strukturer, semistærke såvel som stærke? Kan man overhovedet tænke svækkelsen uden at tænke svækkelsens modsætning, dvs. forstærkningen? Og hvilken indflydelse har Derridas ophævelse af modsætninger på et sådant spil mellem svækkelse og forstærkning?

Et utal af spørgsmål melder sig i kølvandet på betragtningen af væren som svækket/svækkelse. Et utal af spørgsmål, der ikke bare er relevante for teologien og filosofien, men for hele vores civilisation: Hvordan tænkes juridisk, politisk og videnskabeligt, når retfærdighed ikke kan tænkes som sådan, når enhver tænkning er betinget af en konkret situation at blive brugt på, og når enhver bestemmelse af noget som noget umuliggør tænkningen af det absolutte andet? (…) Vi befinder os altid allerede midt i de civilisatoriske konsekvenser af metafysikopgøret, og vi omformulerer altid allerede værensspørgsmålet i forhold hertil. Jeg kan ikke foretage en endegyldig omformulering af værensspørgsmålet, men jeg kan illustrere, hvordan omformuleringen giver sig selv, når vi tænker at-infinitiven. (Et spørgsmål om at være, s. 158-59).

Menneske-lig filosofi

2009-03-15T03:48:00.000-07:00

Med Nietzsche og Heidegger er det åbenlyst, at metafysikken hverken kan eller skal overvindes. Den er nødvendig for vores måde at være i verden på. Den hænger sammen med den menneskelige søgen efter mening, struktur, sammenhæng, mønstre, som letter vores væren-i-verden, i.e. gør det muligt for os at handle uden at skulle tænke over og udfordre alt lige fra kæbens bevægelse, når vi tygger en nød til måden vi låser vores hoveddør op på. At metafysikken ikke kan overvindes er imidlertid ikke ensbetydende med, at vi skal lade os styre af den; at vi med Vattimos ord skal underkaste os metafysikkens vold. Den postmetafysiske tænkning – som ikke er en særlig god betegnelse for en tænkning, der anerkender, at metafysikken ikke kan overvindes og som derfor ikke foregiver at komme ’efter’ metafysikken – drives af ambitionen om en mere menneske-lig filosofi. I modsætning til humanismen, der – lige som alle andre ismer – ophøjer bestemte (menneskelige) træk til universelle dyder, er en menneske-lig filosofi ikke optaget af det sande eller for den sags skyld gode menneske. En menneske-lig filosofi, som den der søges indkredset med den postmetafysiske tænkning, anerkender, at mennesker er meget mere end det, filosoffer, psykologer, sociologer etc. kan sætte ord på. En menneske-lig filosofi beskæftiger sig med ord, men kun for at gøre plads til det, der ikke er nogen ord for. Kun for at minde os om, at vores ord – herunder filosoffernes – er en brøkdel af vores måde at være i verden på. At verden (i modsætning til, hvad vi lærer af konstruktionismen – endnu en isme!) ikke skabes af ord, men formaliseres med ord. En menneske-lig filosofi er ikke optaget af formaliseringen, men af menneskets behov for at formalisere. Den imiterer mennesker – bliver menneske-lig – ved at være i verden, dvs. sproget.

Hvad er formålet med sprog?

2009-03-13T04:06:00.000-07:00

I en fremragende analyse i dagens kronik i Berlingske Tidende skriver Klaus Kjøller:

"For det andet er formålet med den sproglige aktivitet, at eleven skal blive endnu dygtigere (mindre elendig) til at udføre den sproglige aktivitet. Dette gælder helt klart i faget dansk, men kan også dække andre fag. At lære geografi, matematik osv, er at lære et særligt sprog. Men de sproglige aktiviteter har ikke et umiddelbart, ikke-sprogligt formål, som er indlysende for eleven. Når én bliver bedt om at læse op, er det ikke, fordi læreren eller de andre elever ikke selv har bøgerne og ikke selv kan læse det (dem, der kan læse), eller fordi de sidder og er edderspændte på, hvordan historien ender."

Jeg tænker, der er mange situationer (udover undervisningssituationen), der kunne have godt af at have et indlysende ikke-sprogligt formål - ikke mindst taget i betragtning af, at det er den ikke-sproglige forståelse og væren-i-verden, der regulerer vores adfærd...

(Undskyld Heidegger-udtrykket og den overdrevne selvfølgelighed, hvormed jeg skriver ovenstående).

Ledelsesfilosofiens fald

2009-02-28T02:41:00.000-08:00

Til orientering:

Jeg har skrevet en artikel til Ledelseidag.dk, som handler om konsekvenserne af og alternativerne til filosofiens indtog i erhvervslivet. Artiklen kan læses her.

Jeg har tilmeldt et foredrag til Forskningens Døgn 2009, som kan rekvireres gratis i perioden 23.-25. april. Foredraget hedder "Ledelsesfilosofiens fald" og vil behandle nogle af de samme pointer, som dem jeg præsenterer i artiklen. Læs om mit og de mange andre spændende foredrag på Forskningens Døgns hjemmeside og bestil mit foredrag her.

Ledere vil have hjælp

2009-02-06T02:15:00.000-08:00

"Ledere vil have hjælp til fyringer" konstateres det i Erhvervsbladet i dag. Ja, hvorfor ikke? Ledere får hjælp til rekrutteringer, strategi, personalepleje, planlægning, prioritering, medarbejdersamtaler, pressehåndtering etc. - så hvorfor ikke også fyringer?

Alle er enige om, at medarbejderne skal tage mere ansvar, men hvad med lederne? Hvad er de ansvarlige for? Og hvorfor kan de ikke leve op til deres ansvar - uden at få hjælp?

Er Obama filosof?

2009-01-23T04:22:00.000-08:00

Udover at tænde håb er Obama rigtig god til at minde os alle sammen om, at vi er en del af en historie. Det der kan lade sig gøre i dag kunne ikke lade sig gøre for 200 år siden - eller bare for 50 år siden.

Som ledelseskonsulent var det relevant for mig at trække paralleller til værdibaseret ledelse, som fremhæver visioner og den enkeltes (uendelige) potentiale som det, lederen skal have i fokus.

Som filosof er det vigtigt for mig at minde om, at det ikke bare er som kultur, vi har en historie, men også som tænkning.

Filosoffer plejer at starte 3-400 f. Kr., når de beskæftiger sig med tænkningens historie. Det var nemlig dér den antikke tænkning, ikke mindst repræsenteret ved Platon og Aristoteles, tog sin begyndelse.

Groft sagt skelnede Platon mellem idéverdenen og fænomenverdenen. Idéverdenen var forbeholdt filosofferne - de eneste, der havde adgang til sandheden om verdens beskaffenhed (æblets ide). Fænomenverdenen er verden, som den fremtræder for alle os andre (alle de mange forskellige æbler, der tager del i æblets idé).

I Platons dialog, Staten, konstateres det, at filosofferne - qua deres særlige adgang til sandheden - bør styre staten, herunder uddanne statens ledere.

Senere i tænkningens historie begyndte man at udfordre forestillingen om idéverdenen. Den sande verden blev erstattet med jeg´et, viljen, den sociale konstruktion, relativismen, fortolkningen, og på et tidspunkt: Historien.

Filosoffer, der beskæftiger sig med historien som udgangs- og omdrejningspunkt for vores tænkning beskriver bl.a. Vesten som historien om én lang svækkelsesproces. Således skriver den unge italienske filosof Santiago Zabala f.eks. i 2007:

The history of political power in the West is nothing but a weakening of strong structures of power: from absolute monarchy to the constitutional and democratic state, from the authoritarian biblical interpretation of the church to the Bible of the people as translated by Luther. (Weakening Philosophy, p.17).

Vestens styrke ligger med andre ord i historiens svækkelse af idéverdenen. Der er ikke én sandhed om verdens beskaffenhed.

Vores historie - som Obama tager udgangspunkt i og understreger vigtigheden af at respektere - fortæller os, at sandheden er en illusion. Når der ikke er nogen sandhed er der heller ikke nogen, der er privilegeret i forhold til at finde og udbrede sandheden. Der er ikke brug for (Platons) filosoffer til at styre verden.

Jeg er faktisk ikke så bekymret for Obama - han ved godt, at han ikke er Messias, men talerør for en historisk udvikling (tror jeg). Jeg er bekymret for den store del af verdens befolkning, der deponerer alt deres håb i Obama som verdens redningsmand. Ham der formår at vende det onde til det gode. Ham vi - alene - skal sætte vores lid til.

Jeg ser for mig, at 2500 års succesfuld svækkelseshistorie skydes direkte tilbage til idéverdenen, fordi verden oplever Obama som én af Platons filosoffer. En ny Sokrates:

Med Obama har vi at gøre med en hidtil uset kombination af dygtigt, progressivt og idealistisk lederskab kombineret med karisma af næsten messianske dimensioner. Så lad os ikke forhaste os med at skyde Obama de sædvanlige management-floskler i skoene - just yet. (Jytte Weiss Brinks i kommentar på Kforum).

Hvad bringer Obama?

2009-01-21T01:28:00.000-08:00

Om konsekvenser af værdibaseret ledelse

I går fik USA en ny præsident. Verden en ny leder. Barack Obama er indbegrebet af værdibaseret ledelse. Hvad betyder det for den tid, vi alle sammen går i møde?

Mere kommunikation
Én af de centrale paroler i værdibaseret ledelse er, at medarbejderne skal forstå en strategi for at eksekvere den. For at forstå strategien skal den kommunikeres. Og derfor kommunikerer ledere, der bekender sig til værdibaseret ledelse meget. De kommunikerer, hvad der skal ske og hvornår det skal ske. Men mest af alt kommunikerer ledere, der praktiserer værdibaseret ledelse, hvorfor medarbejderne skal arbejde for den strategi, medarbejderne skal arbejde for.

Obama er god til at kommunikere. Der har endnu ikke været så meget (i danske medier) om hvad og hvornår, men de færreste er i tvivl om, hvorfor vi skal arbejde for hans strategi: Fordi ”spørgsmålet, vi stiller i dag [ikke er], om staten er for stor eller lille, men om den virker”. Fordi ”vi bliver bedømt på det, vi bygger op – ikke på, hvad vi ødelægger”. Fordi ”de fastlåste politiske skænderier, der så længe har haft overtaget, ikke længere dur”. Fordi ”vi har pligter over for os selv og verden”.

Når vi skal arbejde for Obamas strategi er det kort sagt fordi: We can!

Mere involvering
Slagordet er centralt i værdibaseret ledelse. Lige som involveringen. Strategien skal kunne siges kort; strategien skal få medarbejderne til at tage ansvar.

Det gør de, når de føler, de gør en forskel. Når de stimuleres, motiveres og udfordres til at tænke selv. Derfor er der mange workshops, bottom up-processer og strategidage i virksomheder med værdibaseret ledelse. Medarbejderne tages med på råd. Medarbejderne can.

Det samme gælder befolkningen i USA. Eller kommer til at gælde befolkningen i USA. Amerikanerne vil blive taget med på råd. De vil tænke selv. Og de vil tage ansvar.

Mere håb
Til at begynde med synes medarbejderne, det er tåbeligt: ”Skal vi nu ikke bare passe vores arbejde?” Men så begynder de at sætte pris på at blive involveret. Det giver dem håb. Om et arbejde, der ikke bare er arbejde. Et formål, der rækker udover dem selv. En sammenhæng, de er en væsentlig del af. En mening med livet.

Obama er verdensmester til at skabe denne mening. Verdensmester. Obama ”har valgt håbet frem for frygten”. Og det vil amerikanerne nyde godt af. Amerikanerne og alle vi andre. Vi vil indse, at vi kan få meget mere ud af os selv og hinanden, hvis bare, vi har tillid til os selv og hinanden. Så det vil vi få.

Obamas værdibaserede ledelse betyder også:

Mere kontrol
Den største forskel på værdibaseret ledelse og tidligere tiders ledelsesparadigmer er, at lederen ikke fortæller medarbejderne, hvordan de skal eksekvere strategien. Det skal de selv finde ud af. Værdibaseret ledelse bygger på forestillingen om, at man bliver en bedre leder, hvis man erstatter regler, retningslinjer og kontrol med rammer, værdier og tillid.

Men hvad sker der, når en topleder opgiver de regler og retningslinjer, der i århundreder har kendetegnet succesfulde virksomheder? Mellemledere og medarbejdere skruer op for kontrollen. Hvorfor? Fordi historien kræver at blive taget alvorligt. Når noget virker – og har virket i rigtig mange virksomheder i rigtig mange år – så er det svært at forstå, at toplederen vil erstatte det med noget andet. Medarbejderne kender historien, og føler sig trygge ved den. Så når toplederen opfører sig som om tidligere tiders metoder er overflødige, så er der altid nogen, der påtager sig opgaven at forstærke dem. Konsekvensen er ikke til at tage fejl af: Topledere og konsulenters utrættelige tale om rammer, værdier og tillid har ført til flere målesystemer, kodeks og procedurer.

Vi vil se det samme i USA. Når den politiske topleder kommunikerer håb, visioner og homogenitet, så vil den politiske administration kvittere med mere kontrol og bureaukrati. Det vil medføre frustration og snæversynethed i befolkningen. Frygt snarere end håb.

Mere fremmedgørelse
Kommunikation, kommunikation og atter kommunikation. Der bruges uforholdsmæssig meget tid på at forklare og få medarbejderne til at forstå ledelsens strategi, og stort set ingen – hvis overhovedet nogen – på at lytte og prøve at forstå, hvad medarbejderne oplever og har behov for.

Til trods for hensigtserklæringer om involvering og ansvar, så bygger værdibaseret ledelse på en grundlæggende antagelse om, at medarbejderne hverken kan eller skal bidrage til udvikling af virksomheder. De skal forstå og eksekvere. Ikke deres egne værdier og visioner, men ledelsens.

Det går hurtigt op for medarbejderne i en virksomhed, at det er sådan, det hænger sammen. Og det vil hurtigt gå op for befolkningen i USA.

Det vil føre til usikkerhed og fremmedgørelse – for hvordan repræsenterer man et sæt af værdier, som man ikke identificerer sig med? Hvordan realiserer man en vision, som man ikke deler?

Mere frustration
Jo mere, man stiller medarbejdere og borgere i udsigt jo større er skuffelsen, når det viser sig, at alt er som det plejer. Den nye topchef har – lige som den tidligere – en række mål, der skal nås på egne og virksomhedens vegne. Obama skal – lige som den tidligere præsident – få færre skattekroner til at dække flere velfærdsydelser.

Håbet om en bedre arbejdsplads erstattes med frustration over opgave- og forventningspres. Drømmen om et bedre USA erstattes med skuffelse over et dårligt sundhedsvæsen.

De kedelige konsekvenser af værdibaseret ledelse bliver ikke mindre af, at vi lader som om de ikke er der. Tværtimod.

Artiklen er bragt på Kommunikationsforum i dag i en lettere redigeret udgave.

Nyt hår

2009-01-16T01:37:00.000-08:00

Min tidligere chef opdagede på et tidspunkt, at jeg ofte markerer ændringer i mit liv ved at skifte frisure eller hårfarve. Jeg gjorde ham opmærksom på, at det også kan være omvendt: Jeg skifter frisure eller hårfarve for at sætte gang i nogle forandringer - i eller for mig selv.

Jeg ved da godt, det kan virke tåbeligt. Og mærkeligt, at det lige er håret. Til det kan jeg bare sige: Det er hurtigere og billigere end at skifte tøjstil, personlighed eller partner - og så virker det for mig!

Nok om hår. Når jeg har ændret bloggens udseende, så er det både for at markere ændringer i mit liv og for at sætte gang i nogle forandringer i og for mig selv. Der er nemlig sket meget siden jeg sidst skrev på bloggen, og der kommer til at ske endnu mere. Her en hurtig opdatering:

Status på forskningsprojekt
Jeg har afsluttet den første del af min empiriske undersøgelse og står nu overfor at skulle foretage en analyse af alt det materiale, jeg har fået ud af at gennemføre stafetanalyse, interviews, workshops etc. i den tidligere omtalte pilotvirksomhed. De sidste par måneder er gået med at omsætte materialet til strategisk rådgivning af pilotvirksomhedens ledelse, som vil bruge den nye viden til at redesigne deres organisation. I den forbindelse har jeg selvfølgelig tænkt en tanke eller to, men en egentlig filosofisk analyse har jeg afsat forårssemestret til at foretage. De næste måneder skal også bruges til at læse og til at nedsætte en spændende gruppe af mennesker til den næste del af min empiriske undersøgelse, som er en fokusgruppe for topledere i dansk erhvervsliv. Derudover har jeg et par formidlingsopgaver, der skal klares (jeg skylder f.eks. Lederne en artikel om stafetanalysen - som jeg er i gang med!) og så planlægger jeg et smut til Torino omkring april.

Status på arbejdsliv
Jeg har sagt mit job i Advice A/S op pr. 1. februar 2009. Foråret skal bruges på at forberede et kommercielt forskningscenter, som jeg - sammen med Jesper Højberg Christensen - skyder i luften i løbet af sommeren. Forskningscentret skal udvikle nye metoder og værktøjer (i stil med stafetanalysen) til erhvervsliv og samfund baseret på humanistisk og samfundsvidenskabelig grundforskning. Jeg kommer til at skrive meget mere om dette, her, der og alle vegne!

Status på Skrift
Jeg har besluttet mig for at skrive for at skrive. På TankeTjek skriver jeg først og fremmest for at formidle, og det vil jeg blive ved med. Når jeg skriver for at skrive vil det ske på Skrift i en brevveksling med Christian. Jeg kender ikke Christian som andet end skrift - vi har aldrig mødt hinanden eller talt sammen - og det er en væsentlig del af pointen. Vi vil nemlig lave et eksperiment, der går ud på at tage livet af alt det, der ikke er tekst - hvilket forudsætter, at vi selv kun er tekst, når vi er "sammen". Læsere er naturligvis velkomne - men først og fremmest som læsere.

Det var en lynhurtig forklaring på "det nye hår". Jeg vender snart tilbage...

Anmeldelse af Slagmark

2008-10-31T23:41:00.001-07:00

I Politikens anmeldelse af Slagmark nr. 52 om Videnssamfundet, som jeg skrev et par ord om i anledning af udgivelsen i går kan man bl.a. læse:

"Hvor f.eks. Hvedekorn traditionelt har adgang til et næsten ubegrænset hav af vordende, håbefulde digtere, må Slagmark begrænse sig til en relativt lille flok kompetente idéhistorikere og filosoffer. Ikke desto mindre vil jeg godt skære igennem alle fine sondringer og med bredt armsving slå fast, at standarden generelt er opløftende høj for disse fem fætre og kusiner fra tidsskrifternes altid udrydningstruede overdrev".

Udover Slagmark anmelder Mikkel Bruun Zangenberg Kritik, Hvedekorn, Den blå port og Passage:

"Måske holder jeg denne gang mest af Slagmark i hele flokken; Hvedekorn er nogle gange ved at kamme over i kærlig, men også esoterisk indforstået fremførelse af ikke altid lige gode digte - selv om de denne gang har fået det lykkelige indfald at lade Morten Søkilde stå for tegninger overalt!

Passage er altid grundigt, godt og ofte vældig oplysende, denne gang om ny norsk litteratur, men begrænser sig i nogen grad til den trods alt lille litteraturvidenskabelige enklave herhjemme; Kritik kan have en vis slagside; denne gang kommer Poul Behrendt med en kolossalt lang og veldokumenteret forklaring af, at Niels Malmros er en fupmager, og han selv en lueforgyldt uskyldighed. (Ok, spørgsmålet om sandhed er her faktisk uhyre vigtigt), og vi får i lederen at vide, at det går godt med litteraturen (jaså), og at freelancere skal have mere i løn (hørt!) - men det er århusianske Slagmark, der for mig at se tager prisen som det bedste tidsskrift i denne ombæring. Artiklerne fordeler sig mellem en diagnostisk præcisering af, hvad det egentlig vil sige at tale om 'videnssamfund' (har ethvert samfund til enhver tid ikke altid været et videnssamfund?), og kritiske analyser af centrale træk ved videnssamfundet, f.eks. fremfører Asger Sørensen en god kritik af den nye universitære praksis med at måle god forskning efter ganske bestemte kriterier, der ikke altid virker hverken fornuftige eller nyttige."

"Tidsskriftets svøbe er de få læsere. Medens 250.000 læsere svælger i Carsten Jensens slægtsromaner og Peter Øvig Knudsens Blekingegadebande-historier, har et tidsskrift herhjemme typisk kun ganske få hundrede abonnenter, og ikke mange flere læsere. Det burde være anderledes! Og det bliver måske anderledes - der er i hvert fald mange gode, kærlige og stærke kræfter, der vedvarende og con amore ånder liv i tidsskrifternes reservater, sådan at vi ad åre kan gøre os håb om også herhjemme at udvikle os til en egentlig kulturnation. Tidsskrifterne indtager her en ideelt ekstremt vigtig rolle som formidler mellem universitet og omverden, mellem specialiserede subkulturer og en bredere, litterær, kulturel og politisk offentlighed. Med andre ord, og med risiko for at komme til at lyde som en af de anmassende telefonsælgere, der altid ringer midt i aftensmaden: Tegn dog snarest, kære læser, et abonnement på et eller flere af ovenstående tidsskrifter."

Jeg har kun at sige: Godt gået, Sune og Carsten - og tak for indsatsen!

Slagmark om Videnssamfundet

2008-10-31T01:09:00.000-07:00

I dag udkommer Slagmark nr. 52, som er et temanummer af tidsskriftet, der har hjemsted omkring Afdeling for Idéhistorie ved Aarhus Universitet.

Om temanummeret, som består af ni filosoffers/idéhistorikeres refleksioner over videnssamfundet, skriver redaktionen:

-----------------------

Det hævdes ofte, at vi i dag lever i et videnssamfund. Hvad menes der egentlig med det? Hvilke konsekvenser har det? Er ’videnssamfundet’ ligesom kommet snigende, eller er det primært en overlagt, politisk agenda?

Forholder det sig måske så banalt, at man om ethvert menneskeligt samfund i grunden kan sige, at det har været en form for videnssamfund?

Hvad er da karakteristisk for vore dages videnssamfund, som meget ofte sættes i forbindelse med den såkaldte vidensøkonomi?

Skal der vitterlig kunne udskrives en faktura hver gang, der tænkes en tanke? Hvad har fakturering overhovedet med viden at gøre, og i hvilken udstrækning kan viden meningsfuldt anses for at være en vare?

Er der ikke et vigtigt aspekt ved viden og udviklingen af den, der må betragtes som et gode for samfundet og den enkelte, uden at den kan måles og vejes? Og skal vi da slet ikke forholde os til vores fortsatte uvidenhed og tage den alvorligt som en udfordring til skråsikkerheden, der ifølge den franske filosof Blaise Pascal er det eneste, som vi egentlig bør frygte, når talen er om viden?

Dette er genformuleringer og omformuleringer af nogle af de spørgsmål, der rejses i Slagmarks temanummer 52, som består af ni veloplagte bidrag skrevet af danske universitetsforskere.

I artiklerne diskuteres ’videnssamfundet’ overvejende ud fra situationen, som den er i Danmark her i begyndelsen af det 21. århundrede. Men forfatterne forbigår ikke, at tesen om, at vi lever i et videnssamfund, har globale pendanter, og at der kan peges på idéhistoriske pointer.

René Descartes, der af mange anses for at være ophavsmanden til den moderne filosofi, fik sig nogle skarpsindige kritikere i F.W.J. Schelling og Fr. Nietzsche. Det handler vores intermezzo om i dette nummer af Slagmark, hvor vi efter en kort introduktionsartikel dels bringer et længere uddrag fra Schellings forelæsninger Om den nyere filosofis historie, dels et lille fragmentuddrag fra Fr. Nietzsches efterladte skrifter. Som sædvanligt slutter vi af med en række boganmeldelser.

-----------------------

Mit bidrag til temanummeret hedder 'Videnssamfundet - en illusion' og er forsynet med følgende abstract:

-----------------------

By confronting the definition of the knowledge society from wikipedia.org with philosophical considerations concerning contrasts, absoluteness and metaphysics, the article states that European societies by no means are knowledge societies. As regards the definition from wikipedia.org, a knowledge society is characterised by flexibility, innovation, and individualization. But in fact, one could argue, European societies are restricted by grammatical structures that rule these societies in their searching for the truth. Thus, the article concludes that the knowledge society is an illusion because the characteristic European truth targeting, which is abandoned to the straitjacket of grammar, does not combine at all with the ideal of flexibility and innovation.

Keywords: Fundamental grammar, truth, innovation, metaphysics, structuralism, Nietzsche

Disposition

2008-10-21T12:42:00.000-07:00

Måske handler mit projekt ikke så meget om at afdække og svække stærke strukturer i organisationer og virksomheder, men mere om at udvikle metoder til at komme i berøring med og udfordre de stærke strukturer i vestlig civilisation.

Det kræver imidlertid:

Klar (teoretisk) karakteristik af de stærke strukturer i vestlig tænkning, der fastholder os i en metafysisk tilgang til verden. Eller mere generelt: Hvad karakteriserer vores måde at tænke på i Vesten?

Klart (empirisk) genstandsfelt for udvikling og afprøvning af metoder: Hvor og hvordan skal jeg lede, hvis jeg vil gøre det lettest muligt for de stærke strukturer at vise sig? Valget er faldet på virksomheder og organisationer, fordi organisatoriske strukturer i langt højere grad end så mange andre strukturer er vant til at blive undersøgt og udfordret.

Klar (teoretisk og empirisk) formidling af karakteristika og metoder. For at skabe værdi (for andre end mig selv) er det vigtigt, at jeg arbejder med en formidlingsform, der er tro mod projektets ånd om, at man ikke kan beskæftige sig med noget andet (strukturer og grundlæggende antagelser) end man plejer (værdier og artefakter) uden at bruge nogle andre metoder (f.eks. stafetanalyse) end man plejer (interviews, spørgeskema etc.).

Det kræver, at jeg hverken falder i den humanistiske fælde, der med Katrines ord går ud på at producere kapitellange prosaanalyser spækket med forbehold eller går i konsulentselvsing om diverse afraporteringsværktøjer, der mere end noget andet signalerer realiserbarhed.

Klar (teoretisk og empirisk) perspektivering af resultater i forhold til andre (teoretiske) tilgange til vestlig tænkning og andre (empiriske) genstandsfelter som f.eks. politiske/juridiske/videnskabelige/økonomiske/... strukturer.

Det er formentlig vanskeligt for udenforstående at identificere forskellen mellem tidligere forsøg på at beskrive, hvad mit projekt går ud på og ovenstående - men jeg oplever, at der er sket en forskydning, som hjælper mig med at forstå, hvad jeg har gang i ;o)

Produkter

2008-10-16T12:42:00.000-07:00

Den kloge analysekollega siger jeg skal have nogle produkter. Stafetanalysen er genial, siger han, men den skal resultere i nogle produkter!

Javel, siger jeg og kaster mig over min pilot-stafet-undersøgelse for at se, hvad den har genereret:

Interessediagram, der illustrerer, hvad man spørger om i organisationen og dermed, hvilke temaer, der optager de forskellige grupper:

Stafettens sti, der illustrerer, hvordan de syv forskellige stafetter bevægede sig rundt i organisationen, f.eks.:

Søjlediagram, der illustrerer fordelingen mellem, hvem man spørger i organisationen:

Det uformelle organisationsdiagram, der illustrerer, hvordan organisationen er struktureret med medarbejdernes/stafettens øjne – formodes at være dette diagram, medarbejderne navigerer efter snarere end det formelle organisationdiagram, som medarbejderne i bedste fald kender som en del af den sædvanlige fortælling fra topledelsen, i værste fald slet ikke (gen)kender.

Det formelle organisationsdiagram ser i den pågældende organisation nogenlunde således ud:

Stafetundersøgelsen afslører et uformelt organisationsdiagram, der kan illustreres på følgende måde:

Jeg ved ikke, om det var den slags produkter, den gode kollega havde i tankerne, men det smager da lidt mere af en konsulentleverance end al min snak om stærke strukturer og grundlæggende antagelser (som jeg vender tilbage til - bare rolig!)…

Empiri - metode - teori

2008-10-12T13:38:00.000-07:00

Jeg har i et stykke tid tumlet med, hvor teorien bliver af i mit forskningsprojekt. Jeg har nogle meget stærke fornemmelser for mit empiriske arbejde - ikke mindst med stafetanalysen - men jeg har haft svært ved at se, hvordan det hænger sammen med den svage tænkning, og dermed hele mit teoretiske udgangspunkt.

Min begavede filosof-blogger-kollega Stokbro har nu åbnet mine øjne for en mulig sammenhæng mellem mit empiriske arbejde og mine filosofiske studier i sit indlæg Teokratisk øvelse. Stokbro reflekterer med henvisning til Descartes, Nietzsche og Homer over forholdet mellem metode og sandhed og skriver bl.a.:

"Eller skulle man ikke hellere skrive, at man ikke kan undvære sandheden, når man begynder at søge efter metoden? For er det ikke den, der i virkeligheden er væk. Descartes ved godt, hvilken sandhed han ønsker sig, problemet er at finde en metode, der tildækker dette ønske. Man må altså læse hans udsagn [“Man kan ikke undvære en metode, når man begynder at søge efter sandheden”] sådan, at idet man begynder at søge efter sandheden, så har man allerede fundet den, for ellers ville den ikke være skjult - heller ikke her søger man, men man finder - man kan ikke finde noget, eller overhovedet begynde at søge efter noget, man ikke ved, hvad er."

Og lidt senere:

"Sandhed blev først problematiseret på en sådan måde, at den ligefrem skulle findes/skjules, idet man brød sammenhængen mellem sprog og virkelighed hos Homer, idet man gik fra eteos til aletheia. Det aletheia foregøgler er, at sandheden bliver afdækket, at den gennem en metodisk afsøgning kan findes, men hvis man ikke allerede ved, hvor man skal søge, hvorfor begynder man så overhovedet at søge der? Altså, hovedvægten ligger på metoden i Descartes-citatet og ikke sandheden. Det er metoden, der er uundværlig, men hvorfor?"

Uden pt. at kunne redegøre for lighederne i detaljer, så minder Stokbros refleksioner mig om noget, jeg selv beskæftiger mig med i Et spørgsmål om at være. Her er jeg optaget af værensspørgsmålets udvikling fra metafysikken over Heidegger og Derrida til Vattimo, og jeg indleder det sidste kapitel med at konstatere, at...

Vores måde at tænke værensspørgsmålet på hænger uløseligt sammen med vores måde at formulere værensspørgsmålet på.

Metafysikken formulerer værensspørgsmålet substantielt: Hvad er væren?
Heidegger formulerer værensspørgsmålet verbalt: Hvordan væsner væren?
Derrida formulerer ikke værensspørgsmålet: Han undgår at spørge, hvad og hvordan differansen er, og
Vattimo svækker formuleringen af værensspørgsmålet: Han tænker en 'genkendelig' cirkelbevægelse

Som det fremgår, er de to sidstnævnte formuleringer af værensspørgsmålet ikke formuleret som spørgsmål. Det betyder ikke, at svaret betragtes som givet, eller at det ikke længere er nødvendigt at spørge. Tværtimod. Bevægelsen hen imod en postmetafysik tænkning og formulering af værensspørgsmålet forbereder en omformulering. Værensspørgsmålet gælder ikke væren mere, end det gælder (noget) andet, og det er derfor ikke afgørende, om man spørger, 'hvad' eller 'hvordan' væren er. Værensspørgsmålet drejer sig om, at formuleringen, og dvs. tænkningen, fortsat må gøres om. Der må fortsat omformuleres.

Forestillingen om en omformulering rummer både Derridas tænkning af 'en vis andethed' og Vatttimos svække(n)de værenstænkning. Med omformuleringen tænker vi nemlig ikke det samme, vi tænker ikke noget som noget, og vi tænker ikke henvisningen. Men vi tænker heller ikke transcendensen, den absolutte adskillelse mellem Gud og mennesker.

...Og så er det, jeg kommer til at tænke: Pointen med stafetanalysen er jo netop, at man ikke formulerer spørgsmålet om, hvad det vil sige at være denne eller hin virksomhed/afdeling/medarbejder, men derimod stiller virksomheden/afdelingen/medarbejderen opgaven at (om)formulere sig selv.

Dermed adskiller stafetanalysen sig måske fra andre (empiriske) metoder ved ikke (nødvendigvis) at forudsætte sandheden?

Stokbro argumenterer (så vidt jeg forstår) for, at man ikke kan benytte en metode uden at søge efter noget og at dette noget følgelig determinerer måden man søger på. Mit spørgsmål er naturligvis, om stafetanalysen forudsætter noget.

I det konkrete tilfælde, jeg arbejder med den, søger jeg stærke strukturer (som ifølge min hypotese går på tværs af alle virksomheder og organisationer og fastholder dem i nogle bestemte antagelser om sig selv) og grundlæggende antagelser (som er specifikke for den enkelte virksomhed/organisation - omend man nok vil kunne finde ligheder de forskellige virksomheder/organisationer imellem). Det er naturligvis noget. For så vidt som det i hvert fald ikke er noget andet. Men det er ikke noget, jeg kan beskrive eller karakterisere - og følgelig heller ikke noget, jeg kan tilrettelægge min metode efter.

Jeg er så at sige nødsaget til at opgive min metode. Eller måske snarere: Overlade den til virksomheden/organisationen selv.

Hvis værensspørgsmålet kan sammenlignes med virksomheder og organisationers søgen efter den perfekte strategi eller det succes-garanterede værdigrundlag, så kan 'et spørgsmål om at være' (den midlertidige overskrift på mit forsøg på at etablere en postmetafysisk tænkning) måske sammenlignes med det, jeg forsøger at opnå med stafetanalysen: virksomhedens/organisationens væren i sig selv for herigennem at udfolde sit potentiale (jf. refleksion i mit foregående indlæg: Opgaven med at formulere et spørgsmål til en kollega/leder/samarbejdspartner stimulerer tilsyneladende folk til at være i deres arbejde i stedet for at forsøge at beskrive det).

Hvis metode hænger sammen med/forudsætter sandhed, så er stafetanalysen måske ikke en metode. Eller også er den en metode til at udfordre antagelsen om en sandhed.

Og så er spørgsmålet - som opstår i forlængelse af Stokbros indlæg: Er stafetanalysen en sand måde at udfordre sandheden på? Hvis ja: Hvor stiller det mig?

Okay, det er måske en lidt rodet efterrationalisering - men jeg må jo starte et sted ;o)

Status på stafet

2008-10-10T00:01:00.000-07:00

Jeg er nu godt halvvejs igennem projektet med at afprøve min nyudviklede stafetanalyse, som er introduceret i indlægget fra 26. september. Uden at afsløre for meget om virksomheden, der lægger krop til afprøvningen vil jeg tage hul på at reflektere lidt over metoden.

Stafetanalysen har indtil videre tegnet følgende billede af organisationen:

De syv lysegrå bobler repræsenterer de syv forskellige steder i organisationen, hvor der er blevet sat stafetter i gang: Ledergruppen, mellemledergruppen, de fire forskellige afdelinger og kunderne.

Hver bobbel er indrammet af en farve, som går igen i pilene. Således er det muligt at følge, hvordan de syv forskellige stafetter bevæger sig rundt i organisationen fra de forlader deres startbobbel til de slutter 10 spørgsmål/svar senere.

Som det fremgår af illustrationen er der udover de syv startbobler blevet stillet spørgsmål til køkkenet, direktøren og den administrerende direktør (sidstnævnte er koncerndirektør og har som sådan kun/primært kontakt til organisationen gennem direktøren).

Indtil videre ser det ud til, at metoden kan være med til at identificere:

Åbenlyse knudepunkter mellem afdelingerne: Der er tre grupper ud af de syv, der har modtaget 7 spørgsmål, mens de øvrige fire grupper har modtaget mellem 0 og 3. Når stafetten er gennemført med ialt 70 spørgsmål og svar (10 i hver tråd) vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige afdelinger/grupper.

Bemærk: Jeg drager ingen konklusioner, men beder organisationen om at reflektere over, hvad fordelingen af spørgsmål kan betyde/ikke betyde i lige præcis denne organisation.

Åbenlyse knudepunkter mellem medarbejderne: I et par af grupperne er det kun nogle få personer, der stilles spørgsmål til. Når stafetten er gennemført vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige UNAVNGIVNE medarbejdere.

Eksempler: "Hvad betyder det, at der kun er to i en ledelsesgruppe på fem, der "inviteres indenfor" i en undersøgelse genereret af medarbejderne?" (Måske formuleret lidt anderledes). "Hvad betyder det, at medarbejderne i nogen afdelinger kun stiller spørgsmål til hinanden, mens de i andre afdelinger sender spørgsmål rundt i hele organisationen?"

Forskelle i, hvad man er optaget af i organisationen: Ud fra de spørgsmål og svar, der er genereret ind til nu er der åbenlyse forskelle på, hvad man spørger om i de forskellige afdelinger/grupper. Nogle er helt klart mest optaget af fakta, mens andre stiller strategiske hhv. personalemæssige spørgsmål.

Det vil jeg naturligvis også spørge til, når jeg skal hjælpe organisationen med at analysere resultaterne af stafetten: "Hvorfor benytter man denne anledning til at stille personalemæssige (og nogen gange meget personlige) spørgsmål?" "Hvorfor stiller denne gruppe stort set kun spørgsmål, som den allerede kender svarene på (eller i hvert fald må forventes at kende svarene på)?"

Spørgsmålenes (forskellige) karakter: Da jeg fik de første tanker om at udvikle en stafetmetode, der lægger vægt på de spørgsmål, en organisation stiller snarere end de svar, den giver, talte jeg med forskellige mennesker om muligheder og begrænsninger i forhold til at få noget ud af en sådan metode. En af de bekymringer, der gik igen var, at man ikke skal regne med, at folk stiller særlig interessante spørgsmål.

Jeg skal lige love for, at min prøvekanin-organisation har manet den bekymring til jorden: Hold da op, der er mange gode spørgsmål! Spørgsmål, som jeg - en forholdsvis reflekteret strategikonsulent, som har arbejdet med ledelse og medarbejderkultur i små tre år - aldrig ville være kommet i nærheden af.

Ja, organisationen består primært af ufaglærte mennesker! Nej, det betyder ikke, at den ikke har overordentlig meget at byde på. Også når vi taler om organisationsudvikling!

Når der er så mange udråbstegn i dette afsnit, er det fordi, det gør mig oprigtig glad at få bekræftet, at der er meget mere at komme efter i en organisations kultur end vi som ledere og konsulenter gør brug af, når vi tilrettelægger "almindelige" organisationsudviklingsprojekter baseret på stakeholder-, SWOT- og såkaldte kulturanalyser.

Vi overbeviser os selv om, at det er OS, der ved, hvad der er på spil i de forskellige organisationer og at VI skal hjælpe medarbejderne med at forstå, hvad der skal til. Det er noget sludder! Vores fornemmeste opgave som ledere og konsulenter er at "sætte lyd på" organisationen for herigennem at udfolde det potentiale, der ligger i kulturen. Men det var vist en lille kæphest ;o)

Hvad angår spørgsmålenes karakter i den pågældende organisation, så er der både åbne hvad-/hvordan-/hvilke- og et enkelt hvorfor-spørgsmål og lukkede ja/nej spørgsmål. Det interessante er, at der (generelt) er forskel på, hvordan man spørger, når man spørger til hhv. nær kollega, "fjern" kollega og leder. Når jeg skal adressere det i organisationen kan det f.eks. være med spørgsmål som: "Hvorfor er der forskel på den måde, man spørger til hinanden på i organisationen?"

Derudover er det helt tydeligt, at spørgsmålene "smitter". Hvis man får et fakta-orienteret spørgsmål er man tilbøjelig til at sende et fakta-orienteret spørgsmål videre. Det er ikke bare interessant i forhold til den specifikke organisation ("Hvad siger denne type spørgsmål om jeres kultur?"), men også i forhold til stafetanalysens legitimitet - forstået på den måde, at det bekræfter mig i, at der er brug for en metode, der ikke "lægger ord i munden" på organisationen ved at bestemme, hvilke spørgsmål den skal forholde sig til.

Når man som leder eller konsulent inviterer organisationen til at fortælle om sig selv i interviews eller spørgeskemaundersøgelser, så tillader man ikke bare, at organisationen beholder sine hemmeligheder for sig selv, men opfordrer den ligefrem til det ved kun at spørge til det, man selv tror er vigtigt.

Sagt med andre ord: Ved at proppe sine egne ord og forestillinger ned i halsen på organisationen distancerer man organisationen fra de ord og forestillinger, den har om sig selv. Det kan formentlig formuleres mere elegant, men I forstår forhåbentlig, hvad jeg mener...!?

Temaer, der har en særlig betydning i organisationen: Som optakt til stafetanalysen gennemførte jeg sammen med en kollega, der er master i organisationspsykologi en række kvalitative interviews af ledelsesgruppen. Der var tale om meget afsøgende interviews, hvor vi med én af ledernes ord stillede nogle andre spørgsmål end forventet, og netop derved fik rigtig mange spændende ting at vide.

Det mest interessante ved disse interviews var imidlertid ikke så meget det, vi fik at vide, men derimod den måde, vi fik forskellige ting at vide på. Mens nogle spørgsmål blev besvaret med velgennemtænkte argumenter (bygget op om præcis de samme ord i samtlige interviews) blev andre spørgsmål overladt til følelser og "Sådan er det bare!"

Lige som i stafetanalysen var det vigtigt for os at få lederne til at handle og ikke kun tænke over de spørgsmål, vi stillede. Derfor havde vi små opgaver med til interviewet som bl.a. gik ud på at tegne virksomhedens organisationsdiagram og udvælge et billede (ud af ca. 150), der illustrerer, hvordan man træffer beslutninger i organisationen.

Udover at se forskelle i den måde, lederne udvælger billeder og tegner organisationen på handler det om at få adgang til de forskellige fortællinger, der er om organisationen - som alle sammen betyder noget for, hvordan organisationen opfører og udvikler sig.

Formålet med at interviewe ledelsesgruppen er at opstille nogle hypoteser om, hvad der karakteriserer kulturen i organisationen for herigennem at nærme sig en forståelse af, hvad der fastholder organisationen i en bestemt selvforståelse med dertil hørende adfærd.

Hvad vi ikke vidste, da vi gik i gang med interviews og stafetanalyse var, at stafetanalysen sætter organisationens egne ord på disse hypoteser.

Som konsulenter kan vi godt have en fornemmelse af, hvor der er noget på spil og hvilke temaer, der skal adresseres, hvis organisationen for alvor vil udfordre sig selv. Men det er ikke meget værd, hvis det kun er hypoteser.

De første seks runder af stafetanalysen har vist, at man ved at bede organisationen om at stille spørgsmål til sig selv får et helt klart billede af, hvilke hypoteser, der ikke bare betyder noget for organisationen, men også for organisationens oplevelse af sig selv.

Generelle refleksioner: Derudover er der selvfølgelig meget interessant viden gemt om organisationen i de konkrete spørgsmål og svar - for ikke at tale om de reaktionsmønstre, der dukker op, når man beder folk om at deltage i stafetten.

Udfordringen er naturligvis, at jeg ikke kan drage nogen konklusioner om organisationen ud fra stafetanalysen. Jeg kan observere en hel masse spændende tanker og adfærd, men jeg kan ikke konstatere, at det forholder sig på en bestemt måde.

Samtidig med, at det er en udfordring (i vores fakta- og målefikserede tidsalder), så mener jeg faktisk, at det er stafetanalysens helt store fordel, at den ikke drager konklusioner, men "nøjes med" at sætte ord på de antagelser, organisationen har om sig selv.

Og når vi taler om ord, så er det så småt ved at gå op for mig, at stafetanalysen genererer nogle andre ord om organisationen end dem, den er vant til at bruge om sig selv (når den bliver stillet et spørgsmål og skal tænke sig frem til et svar). Opgaven med at formulere et spørgsmål til en kollega/leder/samarbejdspartner stimulerer tilsyneladende folk til at være i deres arbejde i stedet for at forsøge at beskrive det.

Dertil kommer, at stafetanalysen mere end noget andet beskæftiger sig med relationer. Ikke dem, der kan aflæses af et organisationsdiagram eller dem, man fortæller om til MUSamtalen - men dem, der afgør, hvordan den enkelte medarbejder opfatter og prioriterer sit arbejde.

Til sidst et lille spørgsmål, der optager mig meget for tiden: Kan stafetanalysen mon gennemføres blandt mennesker, der ikke er tilknyttet samme firma, men samme "stand"? Her tænker jeg i første omgang på topledere i virksomheder og organisationer (fordi det er genstandsfeltet for mit ph.d.-projekt), men politikere, journalister og andre "magthavere" ville unægtelig også være spændende at få under en lup, der afslører antagelser, roller og relationer...

Stafetanalyse - sæt igang!

2008-09-26T00:34:00.000-07:00

På onsdag d. 1. oktober afprøver jeg en ny empirisk metode til at afdække og udfordre de forskellige kulturniveauer i virksomheder og organisationer (læs om kulturniveauer her). Det sker i en mellemstor offentlig virksomhed (knapt 250 medarbejdere), som tæller en stor gruppe ufaglærte personer, en mindre gruppe HK´er og en lille gruppe højtuddannede.

Metoden bærer indtil videre navnet 'stafetanalyse' og går ud på følgende:

Stafetten startes syv forskellige steder i organisationen hos: en medarbejder fra hver af de fire afdelinger, en fra ledelsesgruppen, en fra mellemlederlaget og en kunde
Stafetten går ud på at formulere et anonymt spørgsmål til en person i eller omkring virksomheden
Man må selv bestemme, hvem man vil spørge og hvad man vil spørge om
Man skal formulere et spørgsmål og udpege en respondent inden for 24 timer
Spørgsmålet skal være relevant og vigtigt at få besvaret for den, der spørger
Stafetten stopper, når der har været 10 spørgsmål og svar i hver 'tråd' (ialt 70 spørgsmål og svar på ialt 10 dage)
Spørgsmål og svar går igennem mig (for at sikre anonymiteten)

Metoden afslører:

Forskelle i måden at stille spørgsmål på som hhv. medarbejder, leder og kunde i virksomheden - og giver dermed mig et indblik i evt. forståelsesvanskeligheder imellem de forskellige grupper
Om, hvordan og hvornår de forskellige stafetter mødes - og giver dermed mig et indblik i, hvem de forskellige grupper forstår sig selv i forhold til i virksomheden; og hvem de ikke forstår sig selv i forhold til
Om stafetten kører i ring omkring en enkelt person/gruppe - og giver dermed mig et indblik i, om der er små systemer i virksomheden, der lukker sig om sig selv
Om stafetten peger ind eller ud af virksomheden i betydningen: hvor mange spørgsmål henvender sig til kolleger/ledere og hvor mange henvender sig til kunder/samarbejdspartnere - og giver dermed mig et indblik i, om man er orienteret mod den omverden/sammenhæng, man er en del af

Metoden afslører også:

Hvordan man stiller spørgsmål i virksomheden - er det primært åbne hv-spørgsmål eller lukkede ja/nej-spørgsmål? Spørger man substantielt (hvad er...?) eller verbalt (hvordan er...?)? etc. - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om de grundlæggende antagelser, virksomheden drives ud fra, f.eks.: (Vores) verden kan inddeles i sand/falsk - underforstået der er ikke grund/plads til at aktivere sin egen dømmekraft
Hvordan man ikke stiller spørgsmål i virksomheden - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om det udviklingspotentiale, der ligger i virksomheden, men som ikke bliver udnyttet i øjeblikket (denne del forventes yderligere udviklet, når jeg har gennemført stafetanalyser i flere virksomheder og dermed har et spørgebatteri at sammenligne den enkelte virksomheds spørgsmål med)
Hvad man spørger om - er det primært praktiske eller strategiske spørgsmål? Faglige eller ledelsesmæssige? etc. - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om det, der driver virksomhedens beslutninger og handlinger, f.eks.: (Vores) verden kræver, at vi handler hurtigt, så der er ikke tid til at tænke strategien med i vores beslutninger - underforstået: Langsigtede beslutninger kræver mere tid end kortsigtede
Hvad man ikke spørger om - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om muligheder og begrænsninger i forhold til at skabe forståelse og motivation i virksomheden
Hvem man spørger om hvad - er det primært kolleger, nærmeste leder, topledelsen, kunder/samarbejdspartnere? - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om de grupper/relationer, der reelt styrer adfærden i virksomheden, f.eks.: I vores virksomhed beskæftiger mellemlederne sig kun med faglige udfordringer, så jeg stiller mine personalemæssige spørgsmål til topledelsen eller mine kolleger
Hvem man ikke spørger - og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om, hvor der er tillid/ikke tillid til, at man kan få sine spørgsmål besvaret

...Og formentlig en hel masse mere.

Jeg forventer, at metoden har en række fordele i forhold til f.eks. kvalitative interviews og spørgeskemaer, herunder:

Jeg pålægger ikke organisationen mine egne spørgsmål/tanker, som risikerer at skabe en fordrejet undersøgelse, der siger mere om mig end om organisationen
Jeg behøver ikke at have nogen hypoteser om virksomheden, inden undersøgelsen går i gang (hvilket jeg er nødt til, hvis jeg skal kunne stille gode spørgsmål i et spørgeskema eller interview), men kan koncentrere mig om at betragte og analysere de hypoteser, virksomheden har om sig selv
Ved ikke at spørge direkte til dette eller hint men derimod stille organisationen en opgave (at stille spørgsmål til sig selv) får jeg adgang til organisationens måde at handle på og ikke kun dens måde at tænke på
Spørgsmålene genereres af organisationen selv og må dermed formodes at have størst mulig relevans for virksomheden
Undersøgelsen er organisk i betydningen: udvikler sig undervejs
Der appelleres til noget andet i respondenterne, når de ikke bare skal besvare et generisk spørgsmål, men tillige tænke over et spørgsmål selv (man skal ikke bare være reaktiv, men også proaktiv)
Der er flere i virksomheden, der er med til at udvikle undersøgelsesdesignet og derfor også flere, der må forventes at føle ejerskab i forhold til processen
Der tages højde for, at det sjældent er svarene, der afgør, hvordan en virksomhed opfører og udvikler sig, men derimod de spørgsmål, der stilles/ikke stilles blandt medarbejdere og ledere i virksomheden

De observationer og hypoteser, der kommer ud af stafetanalysen sammenholdes med individuelle interviews af ledelsesgruppen og fokusgruppedialog med tilfældigt udvalgte medarbejdere, inden de kastes tilbage i organisationen med henblik på at få virksomheden til selv at drøfte og beslutte, hvordan man vil forholde sig til de begrænsninger og muligheder, der gemmer sig i kulturen.

Og når jeg skriver organisationen, så mener jeg ikke ledelsen, men hele organisationen, som på x antal workshops skal gå i dialog med sig selv om de observationer, vi har gjort os...

Metodeudvikling I - Det henvisende

2008-09-13T07:58:00.000-07:00

Vores måde at tænke på i Vesten er i høj grad styret af grammatikken i de indoeuropæiske sprog. Grammatikken i de indoeuropæiske sprog er i høj grad styret af relationen mellem substantiver og finitte verber. Vores måde at tænke på i Vesten er i høj grad styret af relationen mellem substantiver og finitte verber.

Min lange universitetsuddannelse minder mig om, at jeg mangler en række antagelser og forbehold for at kunne lave ovenstående slutning - det tillader jeg mig at se stort på her. I stedet for at gå i filosofisk selvsving vil jeg nemlig kaste mig over endnu en utilstrækkelig slutning:

Vores måde at organisere os på i Vesten er i høj grad styret af vores måde at tænke på i Vesten. Vores måde at tænke på i Vesten er i høj grad styret af relationen mellem substantiver og finitte verber (ovenstående 'konklusion'). Vores måde at organisere os på i Vesten er i høj grad styret af relationen mellem substantiver og finitte verber.

Påstand: Ved at undersøge relationen mellem substantiver og finitte verber kan vi forstå, hvorfor vi organiserer os som vi gør i Vesten.

Heldigvis har jeg allerede lavet en undersøgelse af relationen mellem substantiver og finitte verber (som godt nok er filosofisk og uden tvivl ville have godt af et lingvistisk tanketjek).

Undersøgelsen viser, at relationen mellem substantiver og finitte verber er karakteriseret ved at være henvisende i betydningen; man kan ikke beskæftige sig med det ene (grammatiske element) uden at blive henvist til det andet (grammatiske element).

Hypotese: Vi skal lede efter det henvisende i virksomheder og organisationer, hvis vi vil forstå og udfordre den måde, vi organiserer os på i Vesten (hvilket er nødvendigt, hvis vi skal gøre os forhåbninger om at være på forkant med udviklingen, som er nødvendigt for at klare sig på det globale marked).

Empirisk metode: Jeg arbejder i øjeblikket med et par forskellige - meget konkrete - metoder til at afdække det henvisende i virksomheder og organisationer. Jeg skriver om det her, fordi jeg håber, at evt. læsere vil hjælpe mig med at kvalificere disse metoder:

Dagbøger: Seks venlige sjæle fra seks meget forskellige virksomheder skriver dagbog i de første tre uger af deres første job om alt, hvad der undrer dem vedr. det at være en del af en virksomhed.

Tanken er, at man som nyuddannet og -ansat er meget mere opmærksom på 'alt det, der ikke bliver sagt' end man er, når man har været i job et stykke tid. Denne opmærksomhed bruger jeg som en radar for det, der er så selvfølgeligt for virksomheder og organisationer, at man (som konsulent, leder, medarbejder) ikke finder det nødvendigt at tale om.

Med dagbogsundersøgelsen forventer jeg med andre ord at få adgang til de præmisser, vi aldrig udfordrer i vores virksomheder og organisationer (fordi vi ikke har noget sprog for dem) og som muligvis forhindrer os i at organisere os på andre og mere konkurrencedygtige måder.

I arbejdet med at identificere disse præmisser vil jeg bl.a. kigge efter det henvisende.

Stafetanalyse: Mens dagbogsundersøgelsen dækker hele mit genstandsfelt (mere herom senere) orienterer den anden metode sig udelukkende mod 'de henvisende strukturer' i virksomheder og organisationer.

Tanken er at gennemføre en stafetanalyse i en eller flere virksomheder, hvor jeg beder en tilfældig medarbejder om at formulere et anonymt spørgsmål til en kollega, leder, kunde/interessent i virksomheden.

Jeg er ansvarlig for at bringe spørgsmål videre til min. 20 personer i eller omkring virksomheden, som alle er anonyme.

Metoden er endnu ikke afprøvet, men forventes at give et indblik i dels, hvad der optager folk i forhold til det at være en del af en virksomhed, dels hvem og hvad man forstår sig selv i forhold til, når man er ansat i en virksomhed eller organisation.

Forslag til alternative metoder til afdækning af henvisende strukturer i virksomheder og organisationer er naturligvis meget velkomne.

Ovennævnte undersøgelse er en del af den samlede analyse af de indoeuropæiske sprogs grammatiske strukturer, jeg foretager i bogen Et spørgsmål om at være. Udover det henvisende tyder analysen på, at vi skal være opmærksomme på det bindende, det definerende og det virkende, hvis vi vil forstå og udfordre de stærke strukturer, der fastholder os i en bestemt måde at tænke og organisere os på i Vesten. Det vender jeg tilbage til...

Hvorfor?

2008-09-12T02:39:00.000-07:00

Foto: www.sondagsavisen.dk

Hvordan flytter man et isbjerg?

2008-08-21T13:03:00.000-07:00

Selvom det er svært at erkende, er det de færreste udviklingsprojekter, der reelt ændrer virksomhedernes måde at fungere og forstå sig selv på. Der er tale om bittesmå forskydninger, som måske hjælper den enkelte virksomhed med at ligne de andre, men som langt fra skaber de rammer, der skal til for at være på forkant med udviklingen.

Filosof og konsulent Pia Lauritzen arbejder over de næste tre år på et forskningsprojekt, der skal afdække og udfordre de stærke strukturer, der fastholder virksomheder og organisationer i en bestemt måde at arbejde med udvikling på. I denne klumme bruger hun isbjerget til at vise, hvordan vi først for alvor skaber udvikling, når vi giver slip på alle vores forestillinger om, hvad det vil sige at være en organisation.

Som strategikonsulent har jeg været engageret i mange forandrings- og udviklingsprojekter i mange virksomheder og organisationer. Som filosof har jeg undret mig over, at de aldrig lykkes.

Bevares, organisationsdiagrammet tegnes på en lidt anden måde. Der er færre ledere på gangene – og de bruger nogle andre ord, end de gjorde før. Medarbejderne sidder anderledes. De arbejder måske ligefrem i teams.

Der er managementkonsulenter og workshops. Men Lone løser sine opgaver, som hun altid har gjort. Og Allan brokker sig stadig over chefen. Der står "åbenhed", "ansvar" og "målrettet" på hjemmesiden, men Lone og Allan ved godt, at der er noget, de ikke skal være åbne omkring. Og de betragter det ikke som deres ansvar, at virksomheden når sine mål.

Virksomhedskultur

Der er mange teorier om, hvorfor udviklingsprojekter ikke lykkes. Én af dem leverede professor Edgar Schein i 1986, da han kastede lys over de meget komplekse udfordringer, der er forbundet med at ændre en virksomhed.

Når virksomheder ikke ændrer sig, bare fordi vi som ledere eller konsulenter beslutter os for det, er det, fordi de er bærere af en kultur, som ifølge Schein består af tre forskellige niveauer:

Artefakter (kulturgenstande). Symptomer og manifestationer som for eksempel teknologi, kunst og adfærdsmønstre. Artefaktniveauet er synligt og observerbart og viser sig for eksempel i det traditionelle hierarki, hvor hver funktion har sin mellemleder, som alle refererer til direktøren.

Værdier. Kan afprøves i det fysiske miljø ved konsensus. Værdier kan diskuteres. Et eksempel kan være holdningen til, at medarbejderne i en virksomhed skal have indflydelse på beslutningerne.

Grundlæggende antagelser. Er implicitte og ikke altid umiddelbart til at få øje på. De styrer reelt adfærden i virksomheden. De kan normalt ikke diskuteres og udfordres, fordi de bliver taget for givet.

Mange udviklingsprojekter kuldsejler, inden de har forladt direktionsgangen, fordi de igangsættes uden hensyntagen til det tredje kulturniveau. Vi glemmer de grundlæggende antagelser, og tilrettelægger dermed en "skæv" forankringsproces.

Forfejlet forankring

Ud over den åbenlyse udfordring i at medtænke antagelser, der hverken kan ses eller beskrives, er det ofte et problem at få de tre niveauer til at hænge sammen.

Vi opstiller performancesystemer ud fra det synlige og observerbare niveau (belønner vores medarbejdere efter fakturerings- og afdelingsmål), kommunikerer ud fra det værdibaserede niveau (fortæller omverdenen og medarbejdere, at det er vigtigt at tage ansvar og involvere sig i organisationens udvikling) og træffer beslutninger ud fra det grundlæggende niveau (prioriterer indsatsområder og opgaver ud fra, hvad vi selv synes er vigtigt).

Det skaber forvirring blandt medarbejderne, som bliver mere og mere kyniske i deres forhold til organisationen. Det meget italesatte værdiniveau opleves som en masse ligegyldige ord, og medarbejderne bliver til sidst immune over for vores mange velmenende initiativer.

Når udvikling udebliver

Alt det ved vi godt. Og vi gør meget for at tage højde for det, når vi som virksomhedsledere og konsulenter tilrettelægger en udviklingsproces. Alligevel ender hensigten om at være på forkant med udviklingen i bedste fald med, at vi erstatter A med et næsten identisk B. I værste fald med, at medarbejdere og kunder mister tilliden til virksomheden.

Så hvad skal vi gøre? Hvordan kommer vi ind under huden på vores egne virksomheder, og hvordan sikrer vi, at vi bevarer overblikket undervejs?

Isbjergets anatomi

I lighed med Scheins kulturniveauer kan man sige, at et isbjerg består af tre "lag": Toppen, som højst udgør 2 procent af det samlede isbjerg; midten, som udgør maksimum 8 procent, og bunden, som udgør omkring 90 procent af isbjerget.

Figur 1: Isbjerg

Ofte bruges isbjerget til at vise, at man ikke er i nærheden af at forstå en virksomhed, hvis man kun forholder sig til de knapt 10 procent, man kan se. Og det er da også en del af min pointe (ligesom det er Scheins pointe, at de usynlige grundlæggende antagelser er langt mere betydningsfulde for en organisations udvikling end de strategiske tiltag, der bevæger sig på artefaktniveau).

Men min pointe rækker videre. Når jeg har illustreret isbjerget som i figur 1, er det for at vise, at isbjergets fordeling mellem det synlige og det usynlige nok er interessant, men at der er noget, der er mere interessant. Nemlig det faktum, at isbjerge ligner hinanden.

Med figur 1 ønsker jeg at vise, at der er nogle strukturer i undergrunden, som gør, at alle isbjerge "opfører sig" på samme måde. Nogle strukturer – som jeg ikke har geologisk kompetence til at kalde andet end kulde – som gælder for et bestemt område af verden, og som forhindrer det enkelte isbjerg i at udvikle sig som andet end isbjerg.

Forudsætning for udvikling

Netop strukturerne i undergrunden er centrale for mit arbejde med at forstå virksomheders udfordringer med at skabe udvikling og differentiere sig fra andre.

Ligesom der er nogle strukturer i undergrunden, der gør, at der "vokser" isbjerge i nogle dele af verden og regnskove i andre, så tyder min filosofiske forskning nemlig på, at der er nogle strukturer i vores måde at tænke på i Vesten, som gør, at vi organiserer og udvikler os på en bestemt måde.

Figur 2: Isbjerget som analogi til en virksomhed

Disse strukturer, som går på tværs af alle vestlige virksomheder og organisationer – private som offentlige, store som små – bærer en stor del af æren for, at Vesten historisk har klaret sig så godt.

Men det er de samme strukturer, der forhindrer os i at skabe noget helt nyt – og i at udvikle vores virksomheder i en anden retning end vores konkurrenter.

Over tid

Ifølge min filosofiske forskning er et eksempel på disse strukturer den lineære tidsopfattelse af, at organisationer til enhver tid træffer beslutninger ud fra et kendskab til fortiden og en forventning om fremtiden.

Figur 3: Lineær tidsopfattelse

Den lineære tidsopfattelse har hjulpet Vesten med at skabe retning og forudsigelighed – og den har overbevist beslutningstagere i alle dele af samfundet om, at udvikling først og fremmest handler om at have en plan.

Selvom nogen måske vil sige, at det er en håbløst gammeldags betragtning, som virksomhederne for længst har lagt bag sig, så organiserer og udvikler vi stadig vores virksomheder ud fra en betragtning om, at beslutninger træffes af en beslutningstager, som har været igennem en beslutningsproces.

Og sådan forholder det sig sjældent. De fleste beslutninger – herunder i særdeleshed de afgørende – er hverken forbundet med en beslutningstager eller en proces, men er derimod resultatet af en mere eller mindre tilfældig sammensmeltning af fortid, nutid og fremtid.

Figur 4: Helhedsorienteret tidsopfattelse

Min hypotese (på dette punkt) er, at vi har svært ved at bryde det gængse udviklingsmønster, fordi vi organiserer os i strid med os selv. Vi organiserer vores virksomheder ud fra et billede af os selv som rationelle, lineært tænkende mennesker, men vi handler ud fra en øjebliksvurdering af, hvad der er mest hensigtsmæssigt i situationen.

Virksomheder og isbjerge

Ligesom et isbjerg flytter en virksomhed sig stille og roligt af sig selv, hvis der ikke er nogen, der påvirker den. I modsætning til isbjerget kunne vi aldrig finde på at overlade virksomheder til sig selv.

Vi har for længst indset, at virksomheder påvirkes af alt og alle, og vi arbejder på højtryk for at sikre, at lige netop vores virksomhed er rustet til det globale marked.

For at sikre sig en plads på det globale marked skal virksomheder i stadig højere grad finde deres helt egen måde at være på forkant med udviklingen på. Og det kan de kun, hvis de accepterer og forstår de strukturer, der definerer dem.

Stærke og svage strukturer

Som jeg umiddelbart ser det, er der to forskellige slags strukturer, vi skal forholde os til. De stærke, som påvirker vores måde at tænke og organisere vores virksomheder på (for eksempel den lineære tidsopfattelse). Og de svage, som påvirker vores måde at forstå og handle på (for eksempel den enkeltes dømmekraft).

I langt de fleste virksomheder modarbejder de stærke strukturer de svage. Det sker, når vi i stedet for at organisere os omkring den dømmekraft, der er særegen for vores virksomhed (der er ingen andre virksomheder, der består af netop vores medarbejdere) tvinger en generel skabelon ned over forskellige mennesker i forskellige funktioner.

Dermed nedbryder vi ikke bare vores egen dømmekraft (vi bliver dårligere og dårligere til at tænke selv), vi reducerer også virksomhedens chancer for at skabe og blive noget, der for alvor skiller sig ud.

Den svage organisationsfilosofi

Som strategikonsulent er det min overbevisning, at virksomheder først finder deres egen måde at være på forkant med udviklingen på, når de har en metode til at udfordre de stærke strukturer, der fastholder dem og alle deres konkurrenter i en bestemt måde at tænke på.

Som filosof vil jeg give et bud på denne metode.

Læs også interviewet Opgør med de nemme løsninger - med Pia Lauritzen og Jesper Højberg fra Advice A/S.

Den svage organisationsfilosofi

Betegner en tilgang til strategi- og organisationsudvikling, der baserer sig på en filosofisk retning kaldet "den svage tænkning".
Den svage tænkning adskiller sig fra al anden vestlig tænkning ved hverken at forherlige eller forsøge at overvinde de stærke strukturer, der karakteriserer vestlig civilisation.
Formålet med den svage tænkning er ikke at erstatte de stærke strukturer med de svage, men derimod at svække de stærke strukturer, der fastholder vesterlændinge i en bestemt måde at tænke og organisere sig på.
Forskningsprojektet, Den svage organisationsfilosofi, gennemføres i samarbejde med rådgivningsfirmaet Advice A/S og Københavns Universitet.

Publiceret på http://www.ledelseidag.dk/ d. 21. august 2008

Anmeldelse i Kr. Dagblad

2008-08-08T03:20:00.000-07:00

I dag, den store udgivelsesdag - som mange forveksler med startskuddet på en mindre sportsbegivenhed i Kina - har Kr. Dagblad anmeldt min bog Et spørgsmål om at være.

Jeg er meget glad for anmeldelsen og taknemmelig for, at Asger Brandt har læst mig så tålmodigt som han har:

FILOSOFI
Pia Lauritzen tænker skarpt og evner at formulere sig mestendels klart i ny bog om filosofferne Heidegger, Derrida og Vattimo

Man kommer ikke uden om Gud

Af Asger Brandt

De seneste 100 års filosofi er igen og igen blevet hjemsøgt af et ønske om at gøre op med de forudsætninger, der ligger til grund for hele den filosofiske tradition. Ikke sjældent er det helt fundamentale tankefigurer, man søger at omgå, så som tendensen til at tænke i dualismer, den vestlige forestilling om subjektet eller tendensen til at adskille i subjekt og objekt.

I en ny bog af Pia Lauritzen - "Et spørgsmål om at være" - forfølges et bestemt spor i denne bestræbelse gennem tre forfatterskaber: Heidegger, Derrida og Vattimo. Forbindelsen mellem filosofi og sprog står centralt i bogen, der dermed udfolder en mistanke, der hos flere af disse fylder meget: vores tænkning er nøje forbundet med den særlige grammatik-struktur, som vore sprog tilbyder. Den grundlæggende adskillelse mellem subjekt og objekt fandtes for eksempel i vores sætningsopbygning, før den blev et filosofisk tema.

Disse temaer er til stede hos Heidegger og Derrida, men Pia Lauritzen søger i bogen at give sit eget originale bidrag til en sådan sprogkritik, men også hun står naturligvis i det grundlæggende paradoks, at man ikke kan kritisere sprogets struktur uden at være underkastet det selv samme sprog, som man kritiserer.

"Et spørgsmål om væren" er på mange måder et typisk akademisk skrift, med alt hvad det indebærer af styrker og svagheder. Tonen er en kende studentikos, hvad der her også betyder ganske frisk og respektløs. Pia Lauritzen er ikke bange for at skrive "Jeg"; hun gør det rigtig mange gange, og det er vel i sig selv en kommentar til de betænkeligheder, én af hendes helte, Vattimo, har over for det at bruge jeg-formen i akademiske skrifter.

Men i øvrigt er bogens skabelon typisk akademisk. Et vist antal teoretikere fra forskellige sammenhænge læses hver for sig, og det selvstændige bidrag består herefter i at påvise forbindelseslinjer, som de ikke selv er sig bevidst. Arbejdet er dygtigt udført, men karakteristisk for den akademiske genre er desværre også, at evnerne i nogen grad spildes, fordi skriftet mangler en redaktion, der kunne sikre, at det blev orienteret imod et publikum. I stedet for et interessant stykke formidling bliver bogen derfor lidt for ofte til en indforstået stiløvelse, og det er en skam, fordi Pia Lauritzen tydeligt nok både besidder evnerne til at tænke skarpt og at formulere sig klart.

Opgøret med sproget er i denne fremstilling også et opgør med metafysikken. Det er i sig selv blevet et standardtema igennem flere århundreders vestlig filosofi, men i denne læsning afvises metafysikken ikke blot. I stedet bliver det projektet at finde ud af, på hvilke vilkår en metafysik alligevel lader sig tænke på svækkede vilkår. Som bogen udtrykker det, er der her ikke blot tale om et opgør med metafysikken, men også med et opgør med metafysik- opgøret.

Den italienske filosof Gianni Vattimos nyklassiker "Jeg tror, at jeg tror" indtager her den centrale rolle. Vattimo har, ikke mindst med udgangspunkt i, hvad han ser som en "svag ontologi" hos Heidegger, forsøgt at formulere muligheden for at tro under de sekulariserede omstændigheder, som nu engang møder det moderne menneske. "Den svage tænkning" er her blevet et slagord, og den tro, der knytter sig hertil bliver på mange måder også en tro, der er bevidst om sin egen svaghed. En sådan besindelse på en række svækkelsers uomgængelighed synes også at udgøre udgangen på Pia Lauritzens bog: væren er ikke, hvad den har været; metafysikken er ikke, hvad den har været, og Gud kan heller ikke længere være, hvad han har været.

Men i stedet for at tage disse udviklinger som udtryk for det enes og det andets død må man undersøge, under hvilke svækkede former disse størrelser kan fortsætte deres eksistens. Snarere end at Gud skulle være død, er det derfor en anden af Nietzsches kendte bemærkninger, der bliver denne bogs omdrejningspunkt. Nietzsche siger et sted, at han frygter, at vi ikke slipper af med Gud , fordi vi stadig tror på grammatikken. Dermed er det også sagt, at da sprogets grammatik er svær at komme uden om, er det også stadig svært at komme uden om Gud .

Kristeligt Dagblad

Boganm: Pia Lauritzen: Et spørgsmål om at være. En postmetafysisk omformulering af værensspørgsmålet i lyset af Heidegger, Derrida og Vattimo. 181 sider. 175 kroner. Museum Tusculanum. Udkommer i dag.

Gud er død - Gud leve

2008-08-07T00:35:00.000-07:00

Selvom det er 120 år siden, Nietzsche proklamerede Guds død, er hverken religion eller ideologisk fundamentalisme på retur

Efterår 1888:

Den tyske filosof og filolog Friedrich Nietzsche er få måneder fra et psykisk sammenbrud. Og han ved det tilsyneladende godt. I hvert fald skriver han på livet løs, og han erklærer bl.a. i brevvekslinger med nære venner, at han i denne periode udvikler et meget strengt og fint udtryk for hele hans filosofi. Han færdiggør Afgudernes ragnarok, som ikke bare er et resumé af alle hans væsentligste filosofiske kætterier, men også en ny måde at udtrykke filosofiske tanker på. Nietzsche filosoferer med hammeren, hvilket med hans egne ord består i at udfritte de evige afguder, der på trods af deres opblæste hulhed er dem, vi tror mest på.

Nietzsche er kendt for sin dødsdom over Gud. Men det er hverken dødsdom eller Gud, der kan forklare, hvorfor verdenssamfundet stadig er præget af religion og ideologisk fundamentalisme. Det kan derimod den forståelse, der i Afgudernes ragnarok formuleres som en frygt for, at vi alligevel ikke slipper af med Gud, ”fordi vi stadig tror på grammatikken”.

Med denne formulering sætter Nietzsche ord på en skæbnesvanger sammenhæng mellem strukturerne i vores sprog og den måde, vi tænker på i Vesten. En sammenhæng, som ikke bare har konsekvenser for religionens rolle i samfundet, men for hele vores forståelse af, hvad det vil sige at være samfund. Det er nemlig ikke først og fremmest den religiøse Gud, Nietzsche er ude efter, når han jager de evige afguder ’som med en stemmegaffel’. Det er derimod de omsiggribende idealer, som forfører os med løgne om enhed, substans og bestandighed.

Med Afgudernes ragnarok vil Nietzsche punktere Vestens idealer. Men han frygter, at det ikke lader sig gøre. Fordi idealerne lever i sproget.

Gælder også videnskaben

1958: Der er gået 70 år siden Nietzsche skrev Afgudernes ragnarok. Martin Heidegger er ikke den eneste, der har ladet sig inspirere af Nietzsches opgør med idealerne. Men han er den, der bedst har forstået konsekvenserne af det. Det er 31 år siden, Heidegger udgav sit hovedværk Væren og tid, men han er langt fra gået i stå.

I Teknikken og vendingen, som udkommer i 1962, bruger Heidegger videnskaben til at vise, at problemerne med at slippe af med Gud ikke kan reduceres til et spørgsmål om religion og filosofihistorie. Heidegger bruger formuleringer som, at teknikkens væsen ”afdækker det værende som bestand”, hvilket er det samme som at sige, at også videnskaben er underlagt idealernes løgn om enhed og substans.

Videnskabens største bedrift er, at den har haft held med at overbevise befolkningen i den vestlige del af verden om, at den står i modsætning til religionen. Det gør den ikke. Tværtimod lukrerer den – nøjagtig lige som religionen – på en metafysisk forestilling om, at der er noget bag ved det, vi sanser og oplever, som er ideelt og bestandigt.

Heideggers ærinde er imidlertid ikke at slå videnskaben i hartkorn med religionen, men derimod at undersøge, hvorfor forestillingen om substans og bestandighed har så stor indflydelse på vores omgang med verden.

Svaret finder han i spørgsmålet. Selvom mange har bebrejdet Heidegger hans kryptiske brug af det tyske sprog, så er det nemlig ikke ligegyldigt, hvordan man stiller spørgsmålet om idealernes rolle i samfundet. Og det er heller ikke tilfældigt. I sin sene tænkning sander Heidegger, at der er nogle strukturer i sproget, der understøtter – og måske ligefrem skaber – idealernes løgn om enhed og substans. Når Heidegger, også i 1958, er svær at forstå, er det fordi, han forsøger at undgå disse strukturer, når han formulerer sit opgør med idealernes rolle i samfundet.

Udfordrer sit bagland

1988: Yderligere 30 år gået. Både Nietzsche og Heidegger er døde, og der er kommet nye tænkere til. Heriblandt en fransk filosof, som hverken beskæftiger sig med afguder eller videnskab, men som også har et problem med idealerne. Jacques Derrida har for længst sikret sig en plads blandt samtidens vigtigste tænkere – og det med rette. Derrida kritiserer nemlig ikke kun de gamle grækere og den tænkning, de har afstedkommet. Han udfordrer også sit eget bagland, idet han beskylder Nietzsche og Heidegger for ikke at være radikale nok.

Når Heidegger bygger videre på Nietzsches frygt for grammatikken ved at opgive de strukturer, der fastholder os i troen på idealerne, indser han ifølge Derrida ikke, at det er grammatikken som sådan, der er problemet. Idealernes løgn om enhed og substans bor ikke bare i nogle bestemte strukturer, som vi skal gøre os umage med at undgå. Idealerne gennemsyrer vores sprog, tænkning og samfund, og den eneste måde at undgå dem er at opgive hele det sproglige system.

Den svage tænkning

1998: Parallelt med Derrida arbejder en italiensk filosof ved navn Gianni Vattimo med at omsætte Nietzsche og Heideggers filosofi til det, han kalder den svage tænkning. Han arbejder som EU-parlamentariker og har skrevet op til flere filosofiske værker, da hans lille bog Jeg tror at jeg tror, udkommer i 2. oplag. Her pointerer Vattimo, at vestlig idéhistorie i grove træk har erstattet det ene ideal med det andet – svarende til, at det første, vi gør, når en konge dør er at indsætte en ny.

Ved at studere de forgæves forsøg på at overvinde idealerne indser Vattimo, at det ikke er de stærke strukturer, der er interessante, men derimod den historiske udvikling, de indgår i. Historien har en svækkende effekt på idealerne – og det skal vi blive bedre til at udnytte. I stedet for at erstatte idealerne med hinanden argumenterer Vattimo med andre ord for, at vi svækker dem.

Som inspiration til, hvordan vi skal forstå svækkelsen af de stærke strukturer foreslår Vattimo, at vi ikke vender os væk fra religionen, men derimod kigger nærmere på især kristendommen. Det bemærkelsesværdige ved kristendommen er nemlig, at den både insisterer på det ideelle og bestandige (Gud) og det konkrete og foranderlige (Jesus). Kristendommen tillader således ikke bare en svækkelse af sin guddom; den fremhæver svækkelsen (teologisk kaldet inkarnationen) som en væsentlig pointe.

Ingen af de tre Nietzsche-fortolkere ville formentlig anklage kristendommen – islam, buddhismen, hinduismen eller andet – for at være skyld i, at Vesten stadig slås med religion og ideologisk fundamentalisme i det Herrens år 2008. De ville derimod pege på de sproglige strukturers indvirkning på den græsk-hellenistiske tradition, som ikke bare definerer vores forhold til religion, men tillige vores indretning af samfundet og vores måde at forstå og udforske verden på.

(Til den forventede indvending om, at det ikke er Vestens skyld, at verdenssamfundet er infiltreret af religion og ideologisk fundamentalisme, men derimod mellemøsten og andre dele af verden, skal blot bemærkes, at Vesten forbliver slave af sine egne og andres idealer så længe, vi baserer vores verdensopfattelse på principper om substans og bestandighed).

Frygten var begrundet

2008: Præcis 120 år efter færdiggørelsen af Afgudernes ragnarok udkommer en dansk bog, der tager Nietzsches frygt på ordet. I bogen bruges Heidegger, Derrida og Vattimo til at vise, at frygten for grammatikken var begrundet. Der er en sammenhæng mellem den måde, vi tænker på i Vesten og grammatikken i de indoeuropæiske sprog. Gud er ikke død; vi er stadig omgivet af idealer. Når idealerne er forankret i vores grammatik kan vi ikke slippe af med dem uden samtidig at opgive sproget.

Og dog. I bogen undersøges det danske sprog med henblik på at udfordre idealernes rolle i samfundet. Det bekræftes, at der er stærke strukturer i sproget, som gerne vil have os til at opfatte verden på en bestemt måde – men der er også andre. Strukturer, der ikke forfører os med idealer og bestandighed, men hjælper os med at svække dem.

I bogen Et spørgsmål om at være foreslår jeg, at ansvaret for ideologisk fundamentalisme anno 2008 ligger hos os. Jeg frygter, at vi ikke slipper af med idealerne, fordi vi tror, det ligger hos de andre.

Foto: Nordfoto/Scanpix
Billedtekst: Friedrich Nietzsche frygtede, at vi ikke slipper af med Gud, 'fordi vi stadig tror på grammatikken'.

Trykt i Information i dag d. 7. august 2008

Politiken mangler perspektiv

2008-08-01T13:02:00.000-07:00

Jeg havde fornøjelsen af at være til forpremiere på den nye danske film ’Dig og mig’ i går. Og jeg må indrømme, at jeg er skuffet. Ikke over filmen. For helvede nej; det er noget af det flotteste, jeg nogensinde har set. Jeg er skuffet over Politiken.

For hvad gør avisen, når der en sjælden gang i dansk filmhistorie dukker en film op, der tager livet så alvorligt, at den forpligter sig på døden? Den bruger først en forside og en helsidesartikel på at diskutere, om filmens markedsføring matcher dens indhold. Dernæst leverer den en anmeldelse ved Kim Skotte, der i frustration over selv at skulle lave de åbenlyse mellemregninger trækker det typiske anmelderkort og kalder filmen konstrueret.

Det er simpelthen ikke godt nok!

Danskerne er gode til mange ting. Og dårlige til flere. Noget af det, vi er allerdårligst til er at håndtere alvor. Vi bryster os af at være ironiske, og betragter det som vores selvskrevne ret at udøve hån, spot og latterliggørelse. Men vi ved ikke, hvad vi skal stille op med os selv og hinanden, når det gør ondt. Vi bliver bange og gemmer os væk. Gør os stærke eller går til angreb.

Lige som de fleste andre danskere har jeg ikke særlig mange ord for det, Christian E. Christiansen og Louise Vesth behandler med deres storslåede film. Det er det, der gør den så storslået. Instruktøren, produceren, skuespillerne og alle de andre, der er engageret i ’Dig og mig’ gør noget så sjældent (i filmbranchen) som at skabe et rum for det, vi ikke har nogen ord for.

Det opdager Politikens læsere bare ikke, hvis de baserer deres indkøb af biografbilletter på avisens perspektivløse diskussion af markedsføringsmekanismer og anmelderens slet skjulte forsøg på at være højkulturel.

Et spørgsmål om at være

2008-07-07T12:42:00.000-07:00

Min bog er endelig kommet ud af trykken - og jeg synes, den er blevet rigtig fin!

Den udkommer d. 8.08.08, er på 181 sider og koster 175 kr.

Jeg vil meget gerne høre fra de af jer, der finder på at læse den. I andre kan nøjes med et "Naaijj, hvor er den fin!"

Vil du bidrage til et filosofisk forskningsprojekt?

2008-07-07T11:43:00.000-07:00

Jeg er på jagt efter 2-3 nyuddannede personer, som er på vej ud i deres første "rigtige" job.

MÅSKE ER DU ÉN AF DEM???

Du skal skrive dagbog i en lille måned om ALT, hvad der undrer dig vedr. det at være en del af en virksomhed. Din undren udgør nøglen til den empiriske del af min forskning, så det er vigtigt for mig, at du er hudløs ærlig - også om det, der virker banalt!

Det er ligegyldigt, om du er akademiker, skolelærer eller noget helt tredje. Så længe du ved, hvad det vil sige at undre sig.

Tekstmængden afhænger 100% af, hvor meget du undrer dig - og hvor mange ord, du bruger til at beskrive din undren.

Jeg forestiller mig, at du bliver udstyret med en lille notesblok, som du har ved hånden i løbet af dagen, hvor du skriver et stikord ned, hver gang, der er noget, der undrer dig. Og at du så bruger 10-15 min. hver aften på at folde dine stikord ud i et dokument eller på en mail/website, som kun du og jeg har adgang til (det kan være alt lige fra fem ord til fem sider og det vil formentlig variere fra dag til dag).

HVIS DU STARTER I DIT FØRSTE JOB I AUGUST ELLER SEPTEMBER - ELLER KENDER NOGEN, DER GØR - VIL JEG MEGET GERNE HØRE FRA DIG PÅ pia lauritzen.dk

På forhånd tak for hjælpen,

Pia Lauritzen

Moralist eller skinhelligt skrog?

2008-06-13T11:03:00.000-07:00

Der kan vist godt blive til et Nietzsche-citat mere:

"Lad os til slut overveje, hvilken naivitet det er at sige, "sådan og sådan burde mennesket være!" Virkeligheden viser os en henrivende rigdom af typer, frodigheden i et ødselt formspil og en overdådig formvekslen: og en eller anden ynkelig drivert af en moralist siger hertil: "nej! mennesket burde være anderledes"?... han ved endda, hvordan det burde være, dette skinhellige skrog; han maler sig på væggen, idet han siger "ecce homo!"... " (Afgudernes ragnarok, side s. 48).

Her tænker jeg ikke mindst på al den snak om, hvordan politikere bør og ikke bør opføre sig. Idealisme er der nok af. Men hvor bliver virkeligheden af?

Hvad læser du?

2008-06-12T04:43:00.000-07:00

Det er pinligt at indrømme, men jeg havde ingen anelse om, hvor mange filosoffer i dette land, der blogger. Ikke før jeg i går modtog en venlig mail fra Stokbro, som skrev, at han var blevet opmærksom på min blog via Caroline (som jeg ikke kender, men linker til, fordi jeg synes, hun virker seriøs uden at være uforståelig).

Stokbro spurgte, om det var ok, at han registrerede mig på filosofi.blogbot. Og det er det da! Det er dejligt - og skræmmende - at være blandt ligesindede.

Det viser sig, at Caroline har givet mig en udfordring (måske som tak for link?), som jeg hermed vil tage op. Udfordringen går ud på følgende:

1. Ræk ud efter den nærmeste bog
2. Slå op på side 123
3. Find den femte sætning på denne side
4. Læg denne og de følgende to sætninger ud på din weblog sammen med disse instruktioner
5. Kommentér citatet.
6. Tag fem andre personer og kreditér den som taggede dig

Det første punkt viste sig at være vanskeligere end som så. Jeg er nemlig omgivet af korte bøger! (Man må jo starte blidt efter fem års fravær fra universitetet). Den nærmeste bog er - som man vil vide, hvis man har læst mit foregående indlæg - Nietzsches Afgudernes ragnarok. Den er på 120 sider. Den næste er Pareysons Frihedens filosofi på 40 sider. Dernæst stødte jeg på Vattimos Jeg tror at jeg tror på 120 sider inkl. værkoversigt, Heideggers Sproget og ordet på 97 sider og endelig Derridas Sprog, materialitet og bevidsthed, som sniger sig op på 148 sider! (Jeg frabeder mig bemærkninger om de mange oversættelser med endnu en henvisning til den blide start).

På side 123 i Sprog, materialitet og bevidsthed står der følgende i den femte sætning:

"Når jeg definerer begreber af en type som Condillacs som ideologiske, så skyldes det, at de på baggrund af en omfattende, indflydelsesrig og systematisk filosofisk tradition, domineret af ideens (eidos, idéa) evidens afgrænser refleksionsfeltet hos de franske "ideologer", som i Condallics fodspor udarbejder en teori om tegnet som repræsentation af ideen, der selv repræsenterer den perciperede ting."

Den femte sætning fører Derrida over på side 124, hvor de næste to sætninger lyder:

"Følgelig befordrer kommunikationen en repræsentation som idealt indhold (det man kalder betydningen); og skriften er en afart af denne generelle kommunikation. En afart: nemlig en kommunikation, der indebærer en relativ specificitet inden for en art."

Sådan! Derrida er ude med riven. Han beskylder - som altid - de gamle grækere for at have udstukket nogle (alt for) snævre rammer for vestlig tænkning. Og han bruger - som altid - sproget/skriften/kommunikationen til at vise, hvorfor det ikke kan være anderledes. Jeg synes, det er fantastisk. Og så alligevel ikke helt godt nok!

De fem andre, der skal tagges må være Emme, Line, Gunnar, Mads og Jesper, som jeg heller ikke kender, men som har været så venlige at kommentere nogle af mine tidligere indlæg. Jeg håber, I har lyst til at være med, for jeg er overordentlig nysgerrig efter at smugkigge i jeres bogreoler...

Nietzsches aktualitet

2008-06-12T02:41:00.000-07:00

Jeg faldt over følgende citater fra forordet til Nietzsches Afgudernes ragnarok, som jeg finder overordentlig tankevækkende i forhold til de udfordringer, vi står med i DK i øjeblikket. Døm selv:

"Hermed kan det filosofiske projekt komme til at bestå i at give verden uskylden tilbage - og dette er Nietzsches værk. En del af hans omvurdering af alle værdier består i at gøre opmærksom på det forhold, at når vi ikke kan ansvarliggøre nogen for livet, ja så kan vi heller ikke give dem skylden og straffe dem, således som det sker i det, Nietzsche karakteriserer som kristendommens bøddelmetafysik.

Konsekvensen af denne uskyldiggørelse af selve livet er ikke, at man skal holde op med at leve, men blot at man må forlige sig med, at man som levende sætter værdier, og at konsekvensen er, at man må forholde sig til, at andre typer af liv også sætter værdier - og eventuelt værdier, der viser sig at være i modstrid med vore egne.

(...) Som levende insisterer Nietzsche på rangorden, på en rangordning af perspektiverne - altså på at diskutere værdiernes værdi. Hans kritik af de eksisterende værdier, af de moderne værdier, sker formidlet over en moralgenealogi, der samler hans videnskabskritik, moralkritik og æstetiske kritik under ét ved at vise, at der er tale om en idealisering af den samme vurderingsmåde, nemlig den asketiske. Den asketiske vurderingsmåde er den, der holder sandheden for guddommelig, og ender med hellere "at ville intet" end "intet at ville". Den er med andre ord nihilistisk - og det er ganske enkelt denne nihilisme, Nietzsche mener må overvindes.

At overvinde nihilismen er det samme som at komme "hinsides godt og ondt", hvilket vil sige at komme hinsides den asketiske, den platoniske, den kristne og den oplysningsfilosofiske vurderingsmåde. Dette er selve projektet med omvurderingen af alle værdier, men denne omvurdering fører ikke i sig selv til nye værdier, der er sammenlignelige med de gamle. Derfor insisterer Nietzsche på viljen til at sætte værdi, og dette er ganske enkelt, hvad viljen til magt betyder hos Nietzsche. Det betyder endvidere, at han vil tænke et filosofisk liv, at han vil tænke filosoffen som lovgiver. Filosoffen skal selv være et eksempel i form af en levende etik, kunne vi sige, til forskel fra de urokkelige stentavler, som moral ellers er nedfældet på." (Forord til Afgudernes ragnarok, side 16-17).

Er jeg den eneste, der har en oplevelse af, at Danmark p.t. styres af stentavler?

Interview om forskning

2008-06-11T04:46:00.000-07:00

Interview i Update (Advices nyhedsbrev)

Advice tager sin egen medicin

Organiserer vi os kreativt og hensigtsmæssigt, eller gør vi i virkeligheden, som vi altid har gjort med små forskydninger? Advice tager sin egen medicin og undersøger gennem en ny erhvers-Ph.D, hvordan vi som virksomheder tænker og indretter os. Læs interviewet med forsker og konsulent Pia Lauritzen, og deltag evt. i en fokusgruppeundersøgelse blandt beslutningstagere.

Hvad går dit projekt ud på?
Jeg vil to ting med min forskning: 1) vise, at der er nogle strukturer i vores måde at tænke og organisere os på i Vesten, som begrænser vores udvikling, 2) udvikle en metode til at udfordre disse strukturer.

Det lyder måske lidt sort, men det er fordi projektet placerer sig mellem to meget forskellige teoretiske traditioner, nemlig den filosofiske, der går ca. 2500 år tilbage og den organisationsteoretiske, som er forholdsvis ny som selvstændig disciplin.

I min bog, Et spørgsmål om at være, som udkommer i løbet af sommeren, afdækker jeg de stærke strukturer, der fastholder os i en bestemt måde at tænke på i Vesten. Da meget tyder på, at vores måde at tænke på har indflydelse på vores måde at organisere os på, og vores måde at organisere os på betinger vores udvikling, er det relevant at arbejde med disse strukturer i udviklingen af virksomheder og samfundet generelt.

Hvad er din motivation for projektet?
Jeg synes, vi er blevet dovne med vores egen udvikling i Vesten. Vi har i alt for mange år været overbevist om, at det er os, der har fat i den lange ende. Os, der skal lære de såkaldte udviklingslande, hvordan de skal organisere sig politisk og sikre sig økonomisk. Vores overdrevne selvtillid har afholdt os fra at forholde os til vores egen udvikling. Vi er simpelthen gået i stå.

Når jeg kaster mig over et projekt som det her, så er det for at fyre op under kedlerne igen. Jeg vil bruge filosofien til at vise, at vores udvikling i øjeblikket består i at erstatte A med et næsten identisk B og så vil jeg udvikle en metode til at sprænge alfabetet. Ikke fordi vi altid skal sprænge alfabetet, men fordi det er meningsløst at tale om udvikling, hvis vi ikke udfordrer præmisserne for vores måde at tænke udvikling på.

Hvad kan Advice bruge projektet til?
Projektet giver rådgivere og kunder i Advice en helt ny forståelse af, hvad det vil sige at skabe udvikling. Denne forståelse er ikke bare god at have, men nødvendig for at håndtere fremtidens udfordringer. Det har i mange år været kutyme at basere sin forretningsudvikling på en mere eller mindre kønsløs fremskrivning af nutiden. Men det er ikke nok, hvis vi skal klare os på det globale marked. Med det her projekt gør Advice op med den lineære tidsopfattelse og baserer i stedet sin forretningsudvikling på de sidste nye erkendelser inden for tænkningen (se film om Pias arbejde med tid).

Hvad får Advice' kunder ud af det i sidste ende?
Projektet har tre konkrete succesmål, som alle er til gavn for vores kunder: 1) at skabe en fælles tilgang til fremtidens kommunikation, branding og ledelse blandt rådgiverne i Advice, 2) at generere en metode til at rådgive og udvikle vores kunder i overensstemmelse med fremtidige krav og forventninger, og 3) at positionere Advice som et rådgivningsfirma, der kombinerer forskning og forretningsforståelse.

Når Advice på den måde har fingeren på pulsen bliver vores rådgivning bedre, og det skulle gerne kunne aflæses på kundens arbejdsglæde og bundlinje.

Kontakt Pia Lauritzen, hvis du vil høre mere om PhD-projektet og evt. deltage i en fokusgruppeundersøgelse blandt beslutningstagere på bestyrelses- eller direktionsniveau.
Køb bogen Et spørgsmål om at være her.

Ytringsfriheden er ikke nødvendig (kronik)

2008-05-27T00:28:00.000-07:00

Hvorfor bruges filosoffer ikke som eksperter i den aktuelle debat om ytringsfrihed? Fordi de kan finde på at sige:

Ytringsfriheden er ikke nødvendig

SIDEN KARIKATURKRISENS udbrud i 2006 har politikere og medier gjort et stort nummer ud af at understrege, at ytringsfriheden ikke bare er god at have, men nødvendig. Uden den intet demokrati – og demokratiet kan vi ikke undvære.

Det er svært at være uenig i, og det behøver vi heller ikke. Vi kan nemlig godt konstatere, at ytringsfriheden ikke er nødvendig uden dermed at give afkald på frihed og demokrati.Vi kan oven i købet mene, at ytringsfriheden ophører med at være frihed, når vi betragter den som nødvendig. Og det er lige nøjagtig det, jeg efterlyser: at vi bruger filosoffer som Immanuel Kant og Luigi Pareyson til at forstå, at friheden er betydelig mere kompleks, end vi gør den til i øjeblikket.

Det første, der slog mig, da jeg læste Pareysons lille bog "Frihedens filosofi", var, at vi ikke betragter ytringsfriheden som virkelig i dagens Danmark. Vi har ikke en let og fri omgang med vores frihed, men derimod et amputeret og anstrengt forhold til et begreb.

For bare et par år siden var det anderledes. Ikke fordi friheden var virkelig, men fordi den var mulig. Vi levede med muligheden for at vælge mellem det gode og det onde, og lod – for det meste – andre gøre det samme. Vi demonstrerede ikke vores ytringsfrihed, men det var en selvfølge for os at praktisere den.

Sådan er det som bekendt ikke længere. Nu er ytringsfriheden nødvendig: en tyngende og stædig virkelighed, der vikler sig om sig selv og forbliver fastgroet.

Pareyson bruger Kants modaliteter – virkelighed, mulighed og nødvendighed – til at afdække friheden i hele dens renhed og sætte ord på det, han kalder frihedens problem.

Under afdækningen af friheden i hele dens renhed konstaterer han, at "det er på grund af friheden, at det gode opstår og manifesterer sig". Men, tilføjer han: "det er også på grund af friheden, at det onde fødes og breder sig."

Friheden er tvetydig og for langt de fleste mennesker fuldstændig umulig at rumme. Med Dostojevskijs ord er den en tung og grænseløs byrde, som menneskeheden – ufrivilligt – er blevet pålagt af Kristus. Med Pareysons ord er den ubehagelig for en rationel opfattelse, der betragter det gode og det onde som gensidigt udelukkende termer.

FRIHEDENS PROBLEM består i, at vi ikke kan forholde os til friheden uden at formalisere den. Pareyson karakteriserer det som en slap spiritualisme, der mener, at friheden i sig selv pr. definition har sin egen lov. Denne bekvemme, men uforsigtige optimisme, som han skriver, vil kunne berolige udannede personer. Men den viser sig at være fuldkommen uvidende om frihedens tragiske karakter, som, idet den er bevidst om at kunne bruges til både sejr og fortabelse, påtager sig det tunge ansvar for at sætte enhver lov til diskussion.

Selvom begrebet aldrig har fyldt mere i det danske mediebillede, end det gør i øjeblikket, så har hverken politikere eller presse forstået frihedens tragiske karakter. Politikere betragter ytringsfriheden som et middel til at opnå målet om et homogent samfund og bruger dermed friheden til at sejre over utilpassede borgere. Medier betragter pressefriheden som en ret til at trykke og genoptrykke provokerende tegninger og fralægger sig dermed frihedens tunge ansvar for at sætte enhver lov til diskussion.

For at leve op til frihedens enorme krav er det ikke nok at kritisere andres love, sætte spørgsmålstegn ved det, andre kulturer tager for givet, som for eksempel billedforbud, hovedbeklædning og respekt for religiøse følelser.

Vi er også forpligtede til at udfordre vores egne "helligdomme". Demokrati, ytringsfrihed og menneskerettigheder skal også have en tur. Præmisserne for vores egen måde at tænke på skal udfordres, revideres, ja, måske endda kasseres.

Men det sker ikke, så længe politikere og medier forholder sig til de demokratiske værdier på samme måde, som muslimer forholder sig til Muhammed. Så længe ytringsfriheden betragtes som nødvendig, er den ikke andet end et ord, vi ikke har forstået betydningen af.

Et kampråb for den store gruppe af udannede danskere, som er så bange for det, de ikke forstår, at de opfinder formler til at afgrænse den rigtige frihed fra den forkerte. Hermed betragtes det onde som noget, der uden videre kan afskaffes, og det er ikke bare slapt, som Pareyson formulerer det, men farligt. Ved at forsøge en simpel afskaffelse af det onde, dyrker vi nemlig friheden som dødbringende og destruktiv kraft – en dyster og trist dødsimpuls.

FRIHEDENS TVETYDIGHED består i, at det gode og det onde kun kan manifestere sig sammen. Men det er vanskeligt at forstå for en tænkning, der gennem flere tusinde år har delt verden op i enten/eller: Enten er vi civiliserede borgere i et oplyst demokrati eller også er vi formørkede huleboere, der overgiver os til religion. Enten er vi for ytringsfrihed og kampen mod terror eller også er vi imod.

Enten-eller-tænkningen er nyttig, når politiske udfordringer skal omsættes til fængende overskrifter og lighed, frihed og tolerance skal formaliseres i en demokratikanon. Men den er ubrugelig, og nogle gange skadelig, når mennesker kæmper med at forstå, hvad det vil sige at være fri.

For at forbinde frihed med virkelighed, som ifølge Pareyson er den vigtigste af de tre modaliteter, skal vi tænke i både-og. Det er Østens filosofi paradoksalt nok bedre til end Vestens.Østens filosofi er ligesom kunsten, litteraturen og digtningen, men også malerkunsten, musikken og andre ordløse kunstarter, ikke bange for det onde på samme måde som den vestlige tænkning. Den behøver ikke at kortlægge verden for at føle sig hjemme i den. Den behøver ikke at formalisere for at forstå.

Når man ikke har et klart defineret billede af det rigtige samfund, liv, menneske, så er man heller ikke så bange for det forkerte. Man anerkender, at døden er et vilkår på samme måde som livet. Og i stedet for at søge en afskaffelse af det onde – som var det en størrelse, der uden videre kunne elimineres – tager man ondskaben på sig.

VI KAN GODT SE BORT fra filosoffer som Kant og Pareyson i debatten om ytringsfrihed, men så hæver vi os ikke over det, vi siger, vi bekæmper. Vi afviser at beskæftige os med det ondes og frihedens problem, fordi det ikke passer ind i en verdensopfattelse, som ønsker alt forklaret. Men vi reducerer ikke det onde – tværtimod.

Ved at betragte ytringsfriheden som nødvendig giver vi afkald på den mulighed, der ligger i tvetydigheden. Vi fraskriver os både-og, og det kunne aldrig falde os ind at tage ondskaben på os. Hvorfor skulle vi dog det, når den uden videre kan identificeres hos de andre? Når vi betragter ytringsfriheden som nødvendig, så fralægger vi os ansvaret for at vælge mellem det gode og det onde. Vi ophører med at være frie.

Men det behøver ikke at være sådan. I stedet for at fastfryse ytringsfriheden i en enten-eller-tænkning kan vi betragte den som mulig. Vi kan give plads til valget mellem det gode og det onde – uden dog at træffe det. Når vi har gjort det i en periode, er vi måske klar til at lade friheden blive virkelig. Tage ondskaben på os og leve med frihedens ulidelige kompleksitet.

Ja, det er lettere sagt end gjort, men filosofferne sørger i det mindste for at få det sagt: Ytringsfriheden er ikke nødvendig.

Trykt i Kr. Dagblad d. 26. maj 2008

Fordomme forfører folket

2008-05-16T05:19:00.000-07:00

Er Dansk Folkeparti imod ekstrem islamisme? Ja. Men partiet baserer sin politik på samme menneske- og samfundssyn som de ekstreme muslimer.

Det er i hvert fald, hvad jeg er nået frem til efter at have læst Politiken og Weekendavisen i sidste uge.

Torsdag d. 8. maj pointerede Politiken, at Dansk Folkeparti ikke bruger burkaklædte kvinder i deres annoncer for at høste stemmer blandt avisens læsere, men for at provokere chefredaktør Tøger Seidenfaden og avisens debattører til at tage afstand fra partiet. Når eliten tager afstand fra Dansk Folkeparti, cementeres det – igen igen – at partiet taler folkets sag.

Og det er lige nøjagtig det, Pia K og co. vil: Vise den brede befolkning, at dem, der (tror, de) ved bedre ikke ved noget som helst.

Dagen efter bragte Weekendavisen et interview med Jean Butler, som har skrevet ph.d. om Satan i islam. Hun udtaler om den aktuelle islamistiske bevægelse, at ”De lærdes tidligere enorme autoritet er eroderet bort. Den er under skarp beskydning fra en helt ny gruppe af enkeltpersoner. Modsat de lærde, som er meget eksklusive og mest skriver for andre lærde, henvender de nye aktører sig direkte til almindelige mennesker.”

Dansk Folkeparti og ekstreme muslimer er med andre ord fælles om manden på gaden. De forfører folket med fordomme om ”de andre”. Bekræfter os i, at der er noget at være bange for. Nogle, der vil noget andet end os.

Inddelingen i ”dem” og ”os” er ikke ny. Det er en del af den menneskelige natur at forstå sig selv i kontrast til noget andet. Det nye er, at et demokratisk land som Danmark lader sig styre af denne polarisering. At et politisk parti bruger folkets frygt for ”de andre” til at få magt.

Men det skal man være lærd for at forstå. Og de lærde har ikke noget at gøre i et dansk og/eller muslimsk folkestyre, der – mere eller mindre eksplicit – styres af ”folket”.

Forskningsformidling

2008-04-28T01:23:00.000-07:00

Nu er der kun tre uger til jeg officielt begynder på mit PhD-projekt, "Den svage organisationsfilosofi" - og jeg glæder mig!

Jeg er så småt begyndt at øve mig i kort at formulere, hvad projektet går ud på:

Min forskning går i al sin enkelthed ud på 1) at afdække præmisserne for den måde, vi arbejder med udvikling på i erhvervslivet, 2) at udvikle en metode til at udfordre disse præmisser, så vi for alvor kan skabe udvikling!

Det lyder måske lidt sort, men det er fordi projektet lægger sig mellem to meget forskellige teoretiske traditioner: den filosofiske, der som bekendt går ca. 2500 år tilbage og den organisationsteoretiske, som er forholdsvis ny som selvstændig disciplin.

I min bog, Et spørgsmål om at være, som udkommer inden udgangen af juni, afdækker jeg præmisserne for vores måde at tænke på i Vesten og tager de første skridt i retning af en metode til at udfordre disse præmisser.

Hypoteserne bag PhD-projektet er, at vores måde at tænke på er altafgørende for vores måde at organisere os på og at vores måde at organisere os på betinger vores udvikling.

Jeg mener med andre ord, at jeg med mit kendskab til vores måde at tænke på i Vesten er temmelig tæt på en forståelse af, hvorfor vi organiserer og udvikler os som vi gør i erhvervslivet og at denne forståelse kan åbne op for, at vi udvikler os anderledes - eller bare mere/hurtigere/bedre!

Da jeg gerne vil have input fra så mange som muligt planlægger jeg at oprette et engelsk website, hvor jeg løbende vil orientere om mit projekt. Indtil jeg bliver klar til det, vil "forskningsformidlingen" dog ske her - på dansk!

Fremtidens leder - debut som webfilosof

2008-04-22T12:01:00.000-07:00

Jeg er i dag debuteret som webfilosof og -konsulent i One Open Space.

Jeg ved ikke helt, hvad jeg skal mene om hverken mediet eller den måde, det udstiller min fuldstændig ustyrlige brug af indskudte sætninger på.

Men jeg vil hellere end gerne vide, hvad DU mener. Om kommunikationsformen såvel som mine udgydelser om fremtidens leder...

Ytringsfriheden er ikke nødvendig

2008-04-03T02:01:00.000-07:00

Hermed den tidligere omtalte kronik, som jeg har besluttet mig for at publicere her, mens jeg arbejder på at afakademisere budskabet i en avisartikel:

Ytringsfriheden er ikke nødvendig

Den er mulig. Og hvis vi har modet til at lære den at kende kan den også blive virkelig.

DEN TYSKE FILOSOF Immanuel Kant opererede med tre såkaldte modaliteter, som bruges til at fortælle, hvordan noget er: Virkelighed, mulighed og nødvendighed. Den italienske filosof Luigi Pareyson brugte disse modaliteter til at indkredse det, han kaldte Frihedens problem. I denne kronik vil jeg bruge Frihedens problem til at perspektivere den tilsyneladende endeløse debat om Muhammedtegninger. Men først lidt om Pareysons begreb om frihed som han brugte det i sin afskedsforelæsning i 1988, udgivet på dansk med titlen Frihedens filosofi.

SOM TAGET DIREKTE fra en artikel i Jyllands Posten karakteriserer Pareyson friheden som en størrelse, der ikke tager hensyn til nogen grænse eller lov: ”Striden er dens primære form for udfoldelse, som mulighed for enighed eller afvisning. Den standser end ikke foran Gud, og den påberåber sig retten til at sætte ham til diskussion.”

I modsætning til JP, statsminister Anders Fogh Rasmussen og de mange andre selvudnævnte (ytrings)frihedsforkæmpere, så stopper Pareyson imidlertid ikke her. Han klæder friheden af og kigger nærmere på de mildest talt skræmmende træk, der gemmer sig under den polerede facade.

For Pareyson hænger friheden nøje sammen med spørgsmålet om det gode og det onde. Uden valget mellem de to, som Søren Gosvig Olesen formulerer det i sit forord til Frihedens filosofi, var der nemlig ingen frihed.

Ifølge Pareyson har filosofien – som svarer til den gængse måde at tænke på i Vesten – udvist en resolut modstand mod at give sig i kast med det ondes og frihedens problem, der ikke passer ind i en verdensopfattelse, som ønsker alt forklaret. Derfor er det ikke primært blandt vor tids filosoffer, Pareyson henter sin inspiration, men derimod hos forfattere som Dostojevskij, der med ”uopnåelig klarsynethed har vist, at den sande og dybe frihed fremkalder en følelse af angst i mennesket” og religionen, som i modsætning til den rationelle opfattelse bevarer frihedens voldsomhed intakt.

Under afdækningen af Friheden i hele dens renhed konstaterer Pareyson, at ”det er på grund af friheden, at det gode opstår og manifesterer sig”. Men han tilføjer: ”det er også på grund af friheden, at det onde fødes og breder sig.” Friheden er tvetydig og for langt de fleste mennesker fuldstændig umulig at rumme. Med Dostojevskijs ord er den en tung og grænseløs byrde, som menneskeheden – ufrivilligt – er blevet pålagt af Kristus. Med Pareysons ord er den ubehagelig for en rationel opfattelse, der betragter det gode og det onde som gensidigt udelukkende termer.

Udover at illustrere frihedens dunkle sider sætter Dostojevskij ord på konsekvenserne af menneskets frihed i Brødrene Karamazov: ”Intet er mere fristende for mennesket end frihed for samvittigheden, og dog er der intet, der volder dem større kval. (…). Den frie tanke stiller menneskene over for uløselige problemer, skræmmende undere og ufattelige mysterier. Under disse prøvelser reagerer menneskene på forskellig måde: de oprørske og afmægtige vil udrydde hinanden; de trodsige og ukuelige udsletter sig selv. Men den tredje kategori er de svage og ulykkelige, de er det store flertal; (…).”

DET ER MIN OPFATTELSE, at Pareyson bruger myten til at forstå den menneskelige frihed og Kants modaliteter til at problematisere den. Når han ser sig nødsaget til at inddrage Kant, så er det formentlig fordi, den rationelle opfattelse ikke tager kunsten og religionen alvorligt. For at skabe genklang i den vestlige verden anno 1988 (situationen er den samme i 2008) er det ikke nok at illustrere Friheden i hele dens renhed. Den skal også tænkes, læs: sættes i system.

Systemet, som Pareyson låner af Kant, er komplekst og uoverskueligt. Men det gør ikke noget. Pareyson inddrager nemlig kun den del af systemet, der – brugt på den rigtige måde – skærper hans pointe. Ved at betragte friheden som hhv. virkelighed, mulighed og nødvendighed illustrerer han, hvordan vi i den vestlige verden ikke bare har misforstået den menneskelige frihed, men også i stadig højere grad forhindrer den i at udfolde sig.

OM DE TRE MODALITETER konstaterer Pareyson, at virkeligheden uden tvivl er den vigtigste. Mulighed er ikke andet end skyggen af virkelighed, og nødvendighed er ”en så tyngende og stædig virkelighed, at den vikler sig om sig selv og forbliver fastgroet”.

Ifølge Pareyson er virkeligheden let og fri: ”Den er både blottet for forudgående fornemmelser og indre tyngde. Den er hverken varslet af det mulige eller grundfæstet af det nødvendige”. Og han fortsætter: ”I den udstrækning virkelighed er forbundet med frihed, kan den betragtes i sin givethed eller i sin grundløshed. Set i sin givethed viser den sig som et overskud; en ægte gave, som skyldes en generøs gestus, et rent overskud, som bliver genstand for forundring. Set i sin grundløshed viser virkelighed i stedet sin dystre side; livet forekommer som en straf, der på én og samme tid fremkalder forbitrelse over at eksistere og længsel efter ikke at eksistere. I sig selv fremkalder virkelighed altså på én og samme tid forbløffelse og frygt, angst og forundring: dens essentielle kendetegn er tvetydigheden.”

Frihedens tvetydighed består i, at det gode og det onde kun kan manifestere sig sammen, men det er vanskeligt at forstå for en tænkning, der gennem flere tusinde år har delt verden op i enten/eller: Enten er vi civiliserede borgere i et oplyst demokrati eller også er vi formørkede huleboere, der overgiver os til religion. Enten er vi for ytringsfrihed (og kampen mod terror) eller også er vi imod. Enten-eller-tænkningen er nyttig, når politiske udfordringer skal omsættes til fængende overskrifter og lighed, frihed og tolerance skal formaliseres i en demokratikanon. Men den er ubrugelig, og nogen gange skadelig, når mennesker kæmper med at forstå, hvad det vil sige at være fri.

For at forbinde frihed med virkelighed skal vi tænke i både-og. Og det er Østens filosofi paradoksalt nok bedre til end Vestens. Østens filosofi er ligesom kunsten; litteraturen og digtningen, men også malerkunsten, musikken og andre "ordløse" kunstarter ikke bange for det onde på samme måde som den vestlige tænkning. Den behøver ikke – som Vestens filosoffer og videnskabsfolk – at kortlægge verden for at føle sig hjemme i den. Den behøver ikke at formalisere for at forstå.

Når man ikke har et klart defineret billede af det ”rigtige” menneske/liv/samfund, så er man heller ikke så bange for det ”forkerte”. Man anerkender, at døden er et vilkår på samme måde som livet. Og i stedet for at søge en negation af det onde (som var det en størrelse, der uden videre kunne elimineres), så tager man ondskaben på sig for herigennem at blive klogere på døden – såvel som livet.

DEN AKTUELLE DEBAT om ytringsfrihed og Muhammedtegninger viser med al ønskelig tydelighed, at vi ikke betragter frihed som virkelighed i dagens Danmark. Vi er så langt fra både-og som vi overhovedet kan komme, og det kunne aldrig falde os ind at tage ondskaben på os (hvorfor skulle vi dog det, når den uden videre kan identificeres og placeres hos de andre?).

Men hvordan forholder vi os så til vores frihed? Som mulighed, der med Pareysons ord ikke er andet end skyggen af virkelighed? Eller som nødvendighed? En tyngende og stædig virkelighed, der vikler sig om sig selv og forbliver fastgroet?

For bare et par år siden havde svaret været det første. Det var dengang, vi ikke behøvede at demonstrere vores ytringsfrihed, men nøjedes med at praktisere den. Dengang vi levede med muligheden for at vælge mellem det gode og det onde og – for det meste – lod andre gøre det samme. Men sådan er det som bekendt ikke længere. Nu er ytringsfriheden ikke noget, vi bruger, men noget vi har (ret til), og tanken om en tyngende og stædig virkelighed, der vikler sig om sig selv og forbliver fastgroet ligger ligefor.

Problemet er bare, at når friheden formaliseres – i betydningen sættes på formel – så ophører den med at fungere som frihed. Pareyson karakteriserer det som en slap spiritualisme, der mener, at friheden i sig selv per definition har sin egen lov. Denne bekvemme, men uforsigtige optimisme, som han skriver, vil kunne berolige udannede personer, men den viser sig at være fuldkommen uvidende om frihedens tragiske karakter, som, idet den er bevidst om både at kunne være princip for fortabelsen og for sejren, påtager sig det tunge ansvar for at sætte enhver lov til diskussion.

Med al respekt (eller som Margrethe Vestager så smukt formulerede det under valgkampen sidste år: nu er det snart ikke med respekt mere), så har hverken regering eller den generelle pressestand forstået frihedens tragiske karakter. Når politikere bruger ytringsfriheden som et middel til at opnå målet om et homogent samfund, så bruger de friheden som princip for sejren. Når medier betragter pressefriheden som en ret til at trykke og genoptrykke provokerende tegninger i stedet for at være en hjælp til at skelne mellem det gode og det onde, så fralægger de sig frihedens tunge ansvar for at sætte enhver lov til diskussion.

For at leve op til frihedens enorme krav er det ikke nok at kritisere andres love; stille spørgsmålstegn ved det, andre kulturer tager for givet, som f.eks. billedforbud, hovedbeklædning og respekt for religiøse følelser. Vi er også forpligtet til at udfordre vores egne ”helligdomme”. Demokrati, ytringsfrihed, menneskerettigheder (jeg ved godt, jeg udfordrer skæbnen) skal også have en tur. Præmisserne for vores egen måde at tænke på skal udfordres, revideres, ja måske endda kasseres.

Men det sker ikke. I stedet forholder politikere og medier sig til de demokratiske værdier på samme måde som muslimer forholder sig til Muhammed. Frihed ophører med at være frihed og bliver et ord, vi ikke har forstået betydningen af. Et kampråb for den store gruppe af udannede danskere, som er så bange for det, de ikke forstår, at de opfinder formler til at afgrænse den ”rigtige” frihed fra den ”forkerte”. Hermed føres det onde tilbage til en simpel negation, og det er ikke bare slapt som Pareyson formulerer det, men farligt. Ved at forsøge en simpel negation af det onde dyrker vi nemlig friheden som dødbringende og destruktiv kraft; en dyster og trist dødsimpuls.

SELVOM DET IKKE er lysende klart, hvordan Pareyson mener, vi skal forholde os til friheden - håndtere den ondskab, der uvægerligt følger med - så konstaterer han flere steder, at lidelsen er den eneste kraft, der er større end det ondes umådelige kraft: ”det eneste håb om at besejre det onde er betroet smerten, som, hvor pinefuld og ødelæggende dens virke end måtte være, er verdens skjulte energi”. Det centrale ved Pareysons begreb om lidelse er, at det ikke skal forstås som straf. Hverken Guds straf af menneskeheden eller menneskenes straf af hinanden når nemlig ud over det ondes grænse; ”den kan tværtimod gøre den onde endnu mere ond, lukke ham inde i ubodfærdighedens grumme stædighed, blive anledning til nag, til oprør og til udgangspunkt for forråelse”.

NÅR VI BETRAGTER ytringsfriheden som nødvendig, så gør vi det modsatte af det, vi siger, vi vil. Vi udrydder ”det gode” til fordel for ”det onde”. Vi giver afkald på den mulighed, der ligger i tvetydigheden og afskærer os fra livet snarere end døden. De oprørske udrydder hinanden, de trodsige udsletter sig selv og de svage vænner sig til at være ulykkelige.

Men det behøver ikke at være sådan. I stedet for at fastfryse ytringsfriheden i en enten-eller tænkning kan vi betragte den som mulig. Vi kan give plads til valget mellem det gode og det onde – uden dog at træffe det. Når vi har gjort det i en periode bliver vi måske modige nok til at konfrontere friheden med virkeligheden. Tage ondskaben på os og hjælpe hinanden igennem lidelsen.

Ja, det er lettere sagt end gjort, men nu er det i det mindste sagt: Ytringsfriheden er ikke nødvendig.

NB: Frihedens filosofi er det eneste af Luigi Pareysons værker, jeg har læst og jeg er meget ambivalent over for de dele af skriftet, der peger på religionen som menneskets frelse. Kronikken skal således hverken betragtes som en fyldestgørende indføring i den italienske filosofs tænkning eller som en argumentation for hans religiøse synspunkter. Der er udelukkende tale om et forsøg på at perspektivere den aktuelle debat om Muhammedtegninger i lyset af et tankevækkende begreb om frihed.

FOTO AF PAREYSON: http://www.torinoscienza.it/

Bange for lys

2008-04-01T03:00:00.000-07:00

Min kloge lillesøster har lige givet mig en åbenbaring. Intet mindre. Hun fortalte mig, at Nelson Mandela engang har sagt/skrevet, at det ikke er mørket, vi mennesker er bange for, men lyset i os selv. Jeg tror, det er rigtigt. Og jeg tror, min lillesøster har ret, når hun foreslår, at det er derfor, vi ikke vil acceptere både-og. Men jeg må vist hellere tage fat i Mandela himself, inden jeg begynder at konkludere...

Mål eller middel?

2008-03-31T14:07:00.000-07:00

Der er et vigtigt spørgsmål, der hverken er stillet eller besvaret i den tilsyneladende endeløse debat om Muhammedtegninger: Er ytringsfriheden et middel til at opnå noget andet eller et mål i sig selv? Afhængigt af svaret følger flere andre vigtige spørgsmål:

Ytringsfriheden er et middel: Hvad er målet? Hvad ønsker vi at opnå med vores ytringsfrihed? Mere frihed? Til hvem?

Ytringsfriheden er et mål: Hvilke midler sikrer bedst målet? Og hvem skal målet sikres for? Dem, der i forvejen har ytringsfrihed eller dem, der endnu ikke har det? Hvis det første er tilfældet: Hvorfor? Hvis det andet er tilfældet: Hvilke midler sikrer bedst målet?